Сетевая библиотекаСетевая библиотека

Кейс 2 УМ

Дата публикации: 10.03.2019
Тип: Текстовые документы DOCX
Размер: 633 Кбайт
Идентификатор документа: -103898195_495997425
Файлы этого типа можно открыть с помощью программы:
Microsoft Word из пакета Microsoft Office
Для скачивания файла Вам необходимо подтвердить, что Вы не робот


Не то что нужно?


Вернуться к поиску


Кейс 2. Организация маркетинга в ООО «Имидж»История предприятия

ООО «Имидж» образовано десять лет назад, когда молодой предприниматель, а ныне директор этого предприятия, приобрел небольшую фабрику. Ему удалось организовать производство швейных и трикотажных изделий. В настоящее время штат компании составляет 600 человек, в том числе 50 человек — управленческий аппарат.

Фабрика расположена в Ленинградской области, в двух часах езды от Санкт-Петербурга. На фабрике два цеха – швейный и трикотажный. Часть оборудования была заменена в период образования фирмы, остальное имущество перешло в новое предприятие вместе со зданиями фабрик. Технологическое оборудование фабрики отстает от передового уровня, но находится в хорошем состоянии.

ООО «Имидж» производит три ассортиментные группы: мужской и женский трикотаж, швейные изделия для женщин и «имиджевая» одежда (униформа). К каждому сезону разрабатывается новая коллекция одежды (весна-лето и осень-зима), изделия выпускаются в течение полугода и затем снимаются с производства. «Имиджевая» одежда производится по заказам организаций: в основном это сети магазинов и предприятий общепита.

Сбыт потребительской продукции осуществляется через собственные магазины, через ряд магазинов одежды в торговых центрах города, с которыми налажено сотрудничество, а также оптовым покупателям со склада предприятия.

ООО «Имидж» производит одежду в среднем ценовом диапазоне, предлагая хорошо скроенные и аккуратно изготовленные изделия. Однако потребителям товары «Имиджа» кажутся слишком традиционными по стилю. По мнению многих покупателей, в изделиях отсутствует «изюминка» (так говорят продавцы в фирменных магазинах). Вместе с тем у предприятия нет острых проблем со сбытом. Все удачные модели до конца сезона раскупаются.

Фирма не занимается активной рекламной деятельностью, ограничиваясь участием в двух выставках предприятий легкой промышленности в год и выпуском рекламных буклетов с фотографиями нескольких изделий коллекции и контактной информацией. Буклеты раздаются на выставках, оптовым покупателям, розничным продавцам, с которыми сотрудничает фирма, и индивидуальным покупателям в фирменных магазинах. ООО «Имидж» имеет сайт, на котором представлены информация о компании, адреса магазинов и все изделия текущей коллекции.

При относительно благополучном положении предприятия некоторые аспекты его деятельности огорчают директора. Организуя ООО «Имидж», он видел в своем воображении развивающийся бизнес, включающий несколько фабрик, широкую сеть фирменных магазинов в крупных городах страны и мечтал о создании известного бренда. Однако за десять лет своего существования предприятие так и осталось малоизвестным производителем добротных изделий, которые приобретаются без особой радости в качестве недорогой повседневной одежды.

Единственная большая удача, которую следовало отметить, - развитие направления «имиджевой одежды». Несколько лет назад к директору по производству обратился руководитель сети кофеен, интересуясь возможностью выполнения заказа по изготовлению фирменной одежды для персонала кафе. Заказ был успешно выполнен. Директор по производству, вдохновившись успехом, предложила развивать это направление. Она лично ходила по кафе и супермаркетам, отслеживая тенденции фирменной одежды, а также выискивая возможных клиентов, звонила руководителям разных организаций, предлагая недорого и стильно «одеть» продавцов, официантов, строительных рабочих или курьеров. В итоге ООО «Имидж» начало получать заказы от крупных розничных сетей (в число ее клиентов входят, например, компании ECCO, KFC), а данное направление стало приносить около 40 % всей прибыли предприятия.

Организационная структура предприятия

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.

228600116205Главный

инженер

Главный

конструктор

Директор по производству

Коммерческий директор

Директор по управлению делами и социальному развитию

Экспериментальный отдел

Технологический отдел

Отдел кадров

Торговый отдел

Планово-производственный отдел

Дизайнерская группа

Магазин 2

Магазин 1

Зав. складом готовых изделий

Бренд-менеджер

Инспектор по

ТБ

Отдел ремонта и обслуживания оборудования

Конструкторская группа

Административно-хозяйственный отдел

Отдел закупок

Зав. материальным складом

Магазин 3

Генеральный директор

Главный

бухгалтер

Секретарь

Начальник швейного цеха

Начальник трикотажного цеха

Транспортный отдел

00Главный

инженер

Главный

конструктор

Директор по производству

Коммерческий директор

Директор по управлению делами и социальному развитию

Экспериментальный отдел

Технологический отдел

Отдел кадров

Торговый отдел

Планово-производственный отдел

Дизайнерская группа

Магазин 2

Магазин 1

Зав. складом готовых изделий

Бренд-менеджер

Инспектор по

ТБ

Отдел ремонта и обслуживания оборудования

Конструкторская группа

Административно-хозяйственный отдел

Отдел закупок

Зав. материальным складом

Магазин 3

Генеральный директор

Главный

бухгалтер

Секретарь

Начальник швейного цеха

Начальник трикотажного цеха

Транспортный отдел



Рис. 2 Организационная структура предприятия

Организационно основной бизнес-процесс предприятия осуществляется следующим образом:

1. Поиск образцов нового сырья и фурнитуры для нового сезона (отдел закупок).

2. Выбор сырья и фурнитуры из предоставленных отделом закупок, разработка эскизов (группа дизайнеров).

3.Предварительный расчет себестоимости (планово-производственный отдел) и определение возможности изготовления (технологический отдел). Утверждение эскизов (генеральный директор)

4. По «имиджевой» одежде - презентация эскизов с кусочками сырья у заказчиков (директор по производству).

5. Утверждение объемов производства каждой модели (генеральный директор, директор по производству).

6. Определение потребности в материалах и фурнитуре (планово-производственный отдел), заказ материалов у поставщиков (отдел закупок)

7. Изготовление лекал (группа конструкторов)

8. Изготовление пробных образцов (экспериментальный отдел). Примерка на модели, устранение недочетов в конструкции (конструкторский отдел)

9. Утверждение коллекции (генеральный директор)

10. Градация лекал по размерам, составление технологического описания (технологический отдел). Нормирование расхода рабочего времени и материалов, уточнение себестоимости (планово-производственный отдел)

11. Запуск в производство (директор по производству, начальники цехов).

12. Размещение моделей на сайте, выпуск буклетов. Поиск покупателей, получение заказов – для потребительских изделий (торговый отдел)

13. Поступление изделий на склад готовой продукции (транспортный отдел, зав. складом).

14. Отгрузка покупателю (торговый отдел, транспортный отдел).

15. Корректировка планов производства в зависимости от востребованности моделей.

Социально-психологический климат

Сотрудникам, работающим в офисе, выплачивается достаточно высокая заработная плата. Однако интерес к работе, который ощущался, когда дело только налаживалось, постепенно угас. Если раньше процесс подготовки новой коллекции активно обсуждался, вызывал всплеск энтузиазма у всех сотрудников, то с ростом предприятия возникло жесткое разделение труда: новые модели разрабатываются дизайнерами, а затем передаются на последующие стадии, на которых доводятся до запуска в производство.

На фабрике социально-психологический климат также оставляет желать лучшего. Восемьдесят процентов работниц фабрики - женщины от тридцати до пятидесяти лет. Среди них много женщин, воспитывающих детей в неполных семьях или имеющих мужей-алкоголиков. Большинство работников цехов имеют профильное образование, полученное в ПТУ. Текучесть персонала на фабрике высокая. В основном люди увольняются по собственному желанию. Очень много увольнений приходится на май, потому что многие работники имеют собственные подсобные хозяйства и считают более выгодным работать на них. В сентябре некоторые снова устраиваются на фабрику. Оплата труда на фабриках невысокая, хотя и несколько выше, чем на предприятиях, расположенных по соседству. На фабрике имеет место воровство: работники проносят через вахту ткани и готовые изделия и реализуют их через знакомых продавцов на рынках. В цехах существует негласное правило «не вылезай»: повышение производительности труда не приветствуется, так как работницы боятся, что если кто-то из них будет лучше работать, то всем увеличат нормы. Кроме того, сотрудницы завидуют и негативно относятся к тем, кто получает премии и похвалу начальства.

Характеристика организационных проблем

Размышляя о перспективах развития предприятия, генеральный директор решил провести организационные преобразования. Чтобы определиться с тем, что именно необходимо изменить, он проанализировал организационные проблемы, которые ему приходилось решать на протяжении последних двух лет. Получилась такая картина.

Одна из основных проблем – конфликт директора по производству и коммерческого директора.

Коммерческий директор недоволен ростом влияния директора по производству, тем более что эту должность занимает женщина. Он не раз добивался передачи обязанностей «имиджевого» направления под контроль торгового отдела, аргументируя это тем, что поиском клиентов и заключением договоров с ними должно заниматься его подразделение, и был бы не прочь её ухода с предприятия.

Основные претензии, которые предъявляет коммерческий директор к директору по производству, сводятся к следующему:

1. Плохо налажена работа по контролю качества. На складе готовой продукции оказываются изделия с браком. В итоге торговому отделу часто приходится заниматься рекламациями покупателей.

2. Директор по производству получает премии в виде процента с каждого полученного ею заказа по «имиджевому» направлению. При этом торговый отдел занимается отгрузкой, оформлением накладных и контролем оплаты «имиджевых» заказов, не имея никаких премий от этого вида деятельности предприятия.

3. Медленная работа внутри структуры управления производством. Если клиент запрашивает дополнительную партию изделий, часто возникает риск не успеть по срокам. Также возникают проблемы, если при заказе дополнительной партии клиент просит внести изменения в изделие (например, убрать или добавить отстрочку, изготовить из другой ткани).

В свою очередь, директор по производству выражает недовольство работой коммерческого директора. Во-первых, сотрудники торгового отдела постоянно меняются, с ними сложно быстро решить какой-либо вопрос, поскольку они плохо ориентируются в ассортименте. Во-вторых, сбытовики недобросовестно относятся к подготовке отчетов: они с запозданием предоставляют информацию о заключенных договорах и наиболее востребованных моделях, а на складе готовых изделий настолько плохо организован учет, что сотрудники не могут оперативно сообщать остатки товарных запасов. В итоге производство не успевает во время переориентироваться на пользующиеся спросом модели, на складах не оказывается наиболее ходового товара, зато остаются неликвиды. Кроме того, директор по производству считает несправедливой премиальную систему: коммерческий директор и начальник торгового отдела получают процент от продаж одежды, при этом вклад работников её служб в общий результат оказывается неоцененным, поэтому если бы она не имела премии от «имиджевых» заказов, она бы вообще потеряла интерес к работе.

Претензии должностных лиц друг к другу во многом справедливы.

В руководимом коммерческим директором торговом отделе имеет место высокая текучка среди сотрудников, занятых активными продажами. Между тем, коммерческому директору удалось лично наладить и уже много лет эффективно поддерживать сотрудничество с рядом магазинов одежды в торговых центрах. Продажи через эти магазины растут, обеспечивая 30% выручки предприятия. Этой области своей работы он уделяет основное внимание. Такая ситуация порождает конфликты внутри структуры коммерческого директора. Менеджеры торгового отдела недовольны тем, что коммерческий директор не оказывает им организационной помощи, а если кто-то из менеджеров найдет перспективного клиента, коммерческий директор берет его «под свой контроль» и поручает менеджерам вести поиск новых клиентов. Кроме того, заведующие магазинами считают, что все удачные модели отгружаются по заказам оптовых клиентов, а в магазины отдаётся на реализацию много неликвидов. Так им никогда не удастся добиться высоких показателей работы. Коммерческий директор не любит «бумажной» работы. Из-за этого у него часто возникают конфликты с другими отделами.

В работе директора по производству также имеются упущения. В связи с высокой загруженностью она стала хуже справляться со своими обязанностями. В её подчинении мало сотрудников, умеющих самостоятельно принимать решения. По этой причине директору по производству приходится часто приезжать на фабрику, принимать решения на местах и контролировать их выполнение. Из-за того, что большую часть рабочего времени директор по производству проводит на фабрике или в поисках заказчиков «имиджевой» одежды, многие важные документы, требующие её визы, долго лежат на рассмотрении.

Ходят слухи, что директор по производству мечтает организовать собственное дело по изготовлению «имиджевой» одежды. Это стало бы тяжелым потрясением для предприятия, поскольку она является деятельным человеком, имеет налаженные связи с клиентами, пользуется авторитетом в коллективе. При её уходе пришлось бы закрывать «имиджевое» направление. Найти ей замену было бы трудно, так как специалисты, хорошо разбирающиеся в технологии швейного и трикотажного производства, в настоящее время в дефиците. Кроме того, предприятие лишилось бы многих сотрудников из производственного и дизайнерского отделов, которых бы она «перетянула» в новое предприятие. Известно, что директор по производству недавно окончила бухгалтерские курсы и в настоящее время обучается на курсах по маркетингу, чтобы лучше разбираться в разных направлениях деятельности предприятия. О возможности своего ухода с предприятия директор по производству пока официально не говорила. Сдерживает её, скорее всего, отсутствие достаточных средств для налаживания производства.

Вторая проблема связана с работой дизайнерской группы. Главный конструктор жалуется на высокую текучку в отделе. Среди причин увольнения дизайнеры указывают на то, что практически их деятельность свелась к изучению журналов мод и копированию наиболее простых моделей. Сложные и оригинальные фасоны, которые ими предлагались, не были приняты в дальнейшую разработку и производство, поскольку, во-первых, это удорожало бы изделие, а во-вторых, это требовало бы более высокой квалификации от работников фабрик, которым изготовление таких моделей не под силу. Работа в ООО «Имидж» не позволяет модельерам реализовать свой творческий потенциал.

В то же время начальники цехов недовольны работой конструкторов и технологов из-за того, что те не учитывают реальные возможности производства: в каждой коллекции оказываются изделия, которые невозможно сделать без брака из-за того, что выбран сложный фасон или приобретена ткань, из которой трудно изготовить то, что задумано дизайнером. То, что в экспериментальном отделе с изготовлением изделия отлично справляются, отнюдь не означает, что изделие будет качественно изготовлено в цехе: во-первых, у лаборантов экспериментального отдела больше времени, а в цехах все должно быть доведено до автоматизма, а во-вторых, у них выше квалификация, чем у работниц цеха.

Попытки реформирования

В течение последних полутора лет генеральный директор пробовал провести некоторые преобразования, однако они закончились неудачей.

Первая неудавшаяся реформа – организация внутреннего маркетинга. Генеральный директор давно озабочен ситуацией на фабриках и ухудшением атмосферы в коллективе аппарата управления. Для реализации программы внутреннего маркетинга было решено ввести должность директора по управлению делами и социальному развитию и подчинить новому сотруднику отдел кадров и административно-хозяйственный отдел. На эту должность назначен новый молодой сотрудник, который предложил следующий проект, суть которого сводилась к следующему.

1. Утвердить гимн компании «Имидж», с совместного исполнения которого должна начинаться работа в офисе и в цехах. Заставить сотрудников выучить гимн.

2. Еженедельно проводить собрания с работниками фабрики и сообщать им об успехах компании.

3. Ввести «ящик доверия», в который работники фабрики могли бы вкладывать письма руководству с жалобами, предложениями, сообщениями о фактах воровства тканей и продукции.

4. Изготовить для сотрудников фабрик специальную одежду с логотипом компании и обязать их надевать её на работе. Обязать сотрудников офиса носить одежду компании.

5. Не продлевать договор аренды офисного помещения и переехать в другое здание, организовать офис в стиле open space (так чтобы все сотрудники сидели в одном зале, а рабочие места были отделены друг от друга небольшими перегородками).

6. Разработать ценности компании и раздать сотрудникам буклеты, в которых они были бы описаны.

7. Разработать систему социальных льгот для каждой категории персонала.

Генеральный директор усомнился в эффективности некоторых положений, но в целом проект одобрил. Он надеялся на поддержку офисных работников, полагая, что коллектив молодой и многие затеи сотрудникам понравятся.

Директор управлению делами и социальному развитию начал реализацию своих идей с того, что вышел с программой на фабрики. Он изложил предполагаемые нововведения и раздал сотрудникам текст гимна и листовки с описанием корпоративных ценностей. Работники встретили новые идеи враждебно. Листовки «с ценностями», распечатанные на цветном принтере, по окончании собрания оказались в корзинах для мусора. Начальники цехов тоже были против многих начинаний, удивляясь «причудам» генерального. Поначалу они пытались организовать исполнение гимна, но большинство работников отказались учить слова и стали приходить на работу на десять минут позже. Директор по социальному развитию просил принять меры, но начальники цехов разводили руками, утверждая, что не могут уволить стольких человек, потому что и без того рабочих не хватает. «Ящик доверия» тоже не заработал, в нем оказалось только одно письмо - с просьбой избавить коллектив от директора по социальному развитию. Воровство на предприятии не прекратилось.

Еще хуже встретили новые начинания сотрудники офиса. Они яростно протестовали против переезда, а тем более организации open space. Сотрудницы офиса негативно восприняли идею одеваться в выпускаемые фабрикой изделия, утверждая, что получают достаточно высокую зарплату, чтобы хорошо одеваться, а не носить дешевые тряпки. В связи с пением гимна вновь схлестнулись коммерческий директор и директор по производству. Сначала они оба воспротивились идее. Но когда директор по производству категорически отказалась от «этой глупой затеи», коммерческий директор наперекор ей решил идею поддержать. Первое же исполнение гимна сотрудниками превратилось в невнятное бурчание, перебиваемое смешками. Понимая, что проект провалился, директор по социальному развитию написал заявление об увольнении, которое было подписано.

Второе решение – организовать на предприятии маркетинговую деятельность. После неудачи с программой внутреннего маркетинга генеральный директор подошел к этой проблеме серьезно. Сначала он побеседовал с ведущими сотрудниками. Идея получила неоднозначные отклики. Директор по производству отнеслась к ней отрицательно, сказав, что если руководители подразделений изучат основы маркетинга и будут проявлять больше инициативы, то никакой специальный отдел не нужен и что она лично не представляет, что кто-то будет советовать ей, что делать, когда она и так сумела развить целое направление. Коммерческий директор, осмыслив предложение, высказал мысль, что такой специалист или отдел не помешает: «Я найду, чем его загрузить». Из этого генеральный директор сделал вывод, что коммерческий директор хочет видеть отдел маркетинга в своем подчинении, поскольку наличие этого отдела усилило бы его власть на предприятии. Главный конструктор заявил, что вряд ли в данном отделе есть необходимость, поскольку его сотрудницы следят за модой и обращают внимание на то, как одеваются люди на улицах и что представлено в магазинах, а потому знают, чего хотят покупатели. Начальник торгового отдела идею поддержал, так как это избавило бы его подразделение от разработки рекламных буклетов.

Не желая создавать напряженность и без того в непростом коллективе, генеральный директор решил, что специалист по маркетингу для начала должен как можно меньше влезать в установившиеся на предприятии взаимоотношения и сосредоточиться только на продвижении. Он пришел к идее ввести на предприятии должность бренд-менеджера в подчинении коммерческого директора. Начальник отдела кадров подобрала на эту должность выпускницу экономического вуза. Устроившись на предприятие, бренд-менеджер несколько раз приходила на прием и пыталась уточнить свои функции. Поскольку в тот момент как раз запускалась в производство новая коллекция, разъяснять функции новой сотруднице было некогда. Её попросили помочь в инвентаризации товарных запасов на складах. Потом она получила другое похожее задание. В итоге бренд-менеджер, официально находясь в структуре коммерческого директора, так и стала сотрудницей «на подхвате». Она быстро вникала в суть работы и оказывалась полезной для выполнения самых разных задач. Имея приятную внешность, она выступила моделью для представления последних двух коллекций женской одежды, её фотографии в костюмах фабрики размещены на сайте и буклетах предприятия. Она выручала планово-производственный отдел, когда его сотрудники не успевали с расчетом себестоимости новых изделий, помогала заведующей складом осваивать программу складского учета. Между тем, разработка рекламных буклетов так и осталась в обязанностях торгового отдела, а маркетинговый подход не был реализован.

Проблемы развития

Несмотря не неудачные попытки реформировать предприятие, генеральный директор не отказался от своих основных идей - организации внешнего и внутреннего маркетинга. Однако возникало много вопросов. Как предотвратить уход директора по производству? Как урегулировать конфликт директора по производству и коммерческого директора? Имеет ли смысл создать самостоятельное предприятие – Торговый Дом «Имидж», - которое будет выполнять сбытовые или сбытовые и маркетинговые функции по оптовой реализации одежды для индивидуальных потребителей, и назначить руководителем торгового дома коммерческого директора? Если организовать отдел маркетинга – то в чьем подчинении он должен находиться и как формировать его штат? Что делать с бренд-менеджером? Какой должна быть программа социального развития, чтобы решить проблему мотивации персонала? Как сформировать корпоративную культуру, которая была бы принята работниками? Кто будет её внедрять?

Образцы продукции

Женская одежда





Имиджевая (корпоративная) одежда



Вопросы и задания

1. Проанализируйте ситуацию на предприятии. Как вы оцениваете деятельность генерального директора? Какие явные и скрытые ошибки он допустил в руководстве фирмой?

2. Оцените идею создания ТД «Имидж» (проанализируйте «плюсы» и «минусы»). Считаете ли вы целесообразным реализацию этой идеи?

3. Каким образом можно устранить конфликт директора по производству и коммерческого директора? Как удержать директора по производству на предприятии?

4. Предложите способ организации маркетинга. Укажите место отдела маркетинга (его подчиненность). Определите, какие типы организационной структуры наиболее соответствуют внешним и внутренним условиям деятельности предприятия. Разработайте организационную структуру маркетинга. Разработайте взаимосвязи с другими подразделениями. Обоснуйте каждое решение с учетом ситуации на предприятии.

5. Какие еще организационные изменения необходимо произвести в ООО «Имидж» (табл. 4)? Обоснуйте каждое положение. Представьте измененную структуру предприятия.

Таблица 4

Предложения по совершенствованию

организации деятельности предприятия

Предложение Цель Обоснование

6. Сотрудница, занимающая должность бренд-менеджера, надеется стать начальником отдела маркетинга, но генеральный директор считает это нецелесообразным. В то же время ему не хочется увольнять эту сотрудницу. Какую должность она может занять в структуре предприятия?

7. Почему на предприятии провалилась программа внутреннего маркетинга (выполните анализ причин, определите неудачные аспекты самой программы и ошибки в её реализации)? Какие элементы этой программы вам кажутся удачными?

8. Разработайте программу внутреннего маркетинга для ООО «Имидж» с учетом ситуации на предприятии и план её реализации. В рамках данной программы должны быть мероприятия по улучшению мотивации работников предприятия.

9. Предложите план маркетинга для данной компании по каждому сегменту.