Сетевая библиотекаСетевая библиотека

Контрольная работа бюджетирование

Дата публикации: 08.02.2019
Тип: Текстовые документы DOCX
Размер: 83 Кбайт
Идентификатор документа: -35982457_490031405
Файлы этого типа можно открыть с помощью программы:
Microsoft Word из пакета Microsoft Office
Для скачивания файла Вам необходимо подтвердить, что Вы не робот


Не то что нужно?


Вернуться к поиску


Содержание

TOC \o "1-3" \h \z \u Введение3

1. Теория4

2. Практика12

Заключение21

Список таблиц23

Список использованных источников24



Введение

Важнейшими задачами современной практики управления являются выработка и исполнение решений, направленных на достижение финансово-экономической устойчивости и эффективности функционирования организации.

Актуальность темы обусловлена тем, что успешная реализация задач управления организацией в системе рыночных отношений требует от руководителей, менеджеров и организаторов производства не только высокой компетентности и опыта в конкретных сферах производственной деятельности, но и умения экономически правильно, адекватно оценить и в реальном режиме времени отреагировать как на динамические внешние условия развития экономических процессов, так и на смену режима функционирования организации, связанную с изменениями номенклатуры и объема производства продукции, структурными перестройками и т. д.

Проведенные обследования ряда организаций показывают, что во многих случаях в значительной мере при решении управленческих задач испытывается недостаток именно аналитических и оперативных данных, характеризующих реальные финансовые и производственно-экономические процессы на момент принятия решений на различных уровнях управления.

В западной практике управления особая роль отводится управленческому учету. При этом большое внимание уделяется расширению и усилению функций бухгалтерского учета, использованию его аналитического потенциала в качестве основного и достоверного источника управленческой информации, методам ее анализа с целью формирования управленческих решений.

Цель данной работы – анализ бюджетирования как средства координации деятельности всех структурных подразделений организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решения ряда задач:

Раскрыть сущность понятия «бюджетное планирование»;

Определить особенности составления бюджетов;

Охарактеризовать центры финансовой ответственности, как способ координации деятельности структурных подразделений организации.

1 Теоретическая часть

1.1 Бюджетирование как система нормирования и лимитирования

Финансовая работа предприятия – это, прежде всего, финансовое планирование- планирование доходности активов, платежеспособности и финансовой устойчивости через успешную экономическую деятельность [ REF _Ref497838883 \r \h 1]. Однако многие свойства предприятия, а, следовательно, и отражающие их показатели, являются противоречивыми, то есть одни свойства улучшаются за счет ухудшения других свойств. Так, при повышении доходности снижается ликвидность, увеличиваются риски деятельности. Поэтому финансовые решения являются компромиссными и необходимо выбирать определенные пропорции между основными финансово-экономическими показателями предприятия: доходами и затратами, между различными элементами активов и пассивов, ликвидностью активов и их доходностью с учетом рисков деятельности и т.д. Наиболее простым и повсеместно применяемым методом управления финансово-экономическими пропорциями является нормирование и лимитирование [ REF _Ref497838894 \r \h 8]. В частности, необходимо ограничивать величину финансового рычага, текущих обязательств, дебиторской задолженности, иметь определенный запас ликвидных средств, производственных запасов и т.д. Особую сложность представляет оценка необходимого объема основных средств, который определяется возможностями сбыта продукции и их отдачей. Нормированию и лимитированию подлежат не только статьи баланса, но и расходы[ REF _Ref497838902 \r \h 12]. Во-первых, существует большое число норм и нормативов, устанавливаемых государством: ставки налогов, сборов, акцизов, таможенные пошлины, нормативы отчислений в различные фонды. Во-вторых, часть расходов может относиться на себестоимость лишь в определенных пределах (расходы на рекламу, представительские расходы). В-третьих, ряд расходов лимитируется самим предприятием: расходы на капитальный ремонт, зарплату и др. Таким образом, лимиты и нормы - это основной метод финансово - экономического планирования и регулирования деятельности предприятия. Они упрощают управление, повышают эффективность управления, страхуют от рисков. Нормы, нормативы и лимиты зависят от стратегических целей, политики предприятия и от внешних условий. Например, в нормальной рыночной экономике средняя норма доходности производственной деятельности примерно в два раза превышает ставку банковского процента из-за различий в скорости оборота производственного и фиктивного капитала и повышенного риска. Если это не так, то рынок капитала не может выступать источником экономического роста, и предприятия могут рассчитывать лишь на собственные средства и это ограничивает финансово-экономические возможности развития предприятия.

Таким образом, в рыночной экономике финансово-экономическое управление основано на выполнении ряда ограничений. В общем случае основным ограничением в деятельности предприятия является недопущение банкротства. Для реализации этого нужно обеспечить необходимую ликвидность активов и платежеспособность, даже в ущерб доходности. Следующим ограничителем является величина заемных средств, определяющая величину финансового рычага и зависящая от величины производственного рычага.

Плановые значения по статьям бюджета могут быть определены на основании установленных в компании нормативов и лимитов.

Плановые значения по статьям бюджета могут быть заданы нормативами или лимитами. И тот и другой способ широко распространен на практике, к тому же нередко используются в сочетании: для одних и тех же статей устанавливаются как нормативы, так и лимиты.[ REF _Ref497838912 \r \h 19]

Существует три типа нормативов: «ограничение сверху», «ограничение снизу», «цифра в цифру [ REF _Ref497838919 \r \h 17]. «Ограничение сверху» – такие нормативы определяют максимально возможное значение по бюджетной статье за период, например: общая задолженность по контрагенту должна быть не более 5 процентов от суммы среднемесячных отгрузок в его адрес; просроченная задолженность по контрагенту должна быть не более 10 процентов от общей суммы его задолженности; сумма планового убытка по центру ответственности не должна быть больше 5 процентов от его выручки; премиальный фонд менеджеров по продажам не может быть более 7 процентов от объема реализованной ими продукции. В приведенных примерах стоит обратить внимание на два принципиальных момента. Первый – один норматив может зависеть от другого (иерархия нормативов). Второй – нормативы могут устанавливаться как общие для компании, так и в разрезе аналитики. «Ограничение снизу» – этот тип нормативов фиксирует минимально допустимые значения по бюджетным статьям, например: рентабельность продаж должна быть не менее 25 процентов; месячный объем отгрузок старшего менеджера по продажам должен быть не менее 1,5 млн руб.; коэффициент оборачиваемости товарно-материальных ценностей должен быть не ниже 2,5 в месяц. «Цифра в цифру» – достаточно специфический вид норматива, при котором ставится задача выдержать значение показателя на строго заданном уровне, не более и не менее. Классический пример – это утвержденное на год штатное расписание с предписанными окладами по каждой категории сотрудников. На основе этого штатного расписания следует абсолютно точный норматив по статье «Постоянный фонд оплаты труда». Другие примеры нормативов типа «цифра в цифру» так или иначе связаны с социальными пакетами или иными выплатами, регулируемыми законодательством. Как использовать лимиты для статей бюджета Лимит – это диапазон (коридор) значений, в пределах которого может варьироваться определенный бюджетный показатель [ REF _Ref497838938 \r \h 4]. В принципе, лимит можно считать разновидностью норматива. Разница заключается в том, что лимиты имеют, как правило, несколько уровней, а также могут увязывать между собой различные бюджетные показатели. Под уровнями лимитов подразумевается то, что для одного и того же показателя может быть задано несколько вариантов отклонений, отличающихся друг от друга существенностью и значимостью.

Другая отличительная особенность лимитов – возможность создания взаимосвязи между разными бюджетными статьями (т.е. одни показатели ограничивают другие). Лимитировать можно любую статью бюджета компании. Разница может заключаться в способах лимитирования. Например, статьи постоянных затрат нормируются и лимитируются в абсолютном выражении, а переменных – в относительном (в процентах) во взаимосвязи с другими бюджетным показателям.

Результатом разработки системы нормативов и лимитов должен стать их перечень, содержащий ссылки на бюджеты и конкретные статьи.

1.2 Принципы эффективного бюджетирования: принцип финансовой структуры

Принцип «финансовой структуры»- внедрению бюджетирования предшествует разработка финансовой структуры, формирование бюджетов и оценка результатов деятельности осуществляется по центрам финансовой ответственности [ REF _Ref497838938 \r \h 4].

Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по другим принципам, чем организационная структура. Главная задача построения финансовой структуры – получить ответ на вопрос, кто и какие бюджеты на предприятии должен составлять [ REF _Ref497838965 \r \h 11] Правильно построенная финансовая структура позволит увидеть «ключевые пункты», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами. Прежде чем сформировать финансовую структуру, нужно проанализировать схему финансовых потоков предприятия. Некоторые подразделы могут быть объединены в единственный финансовый центр учета.

И, наоборот, в рамках одного подраздела можно выделить разные центры учета (например, по видам продукции или направлениям деятельности). В зависимости от категории центра учета (будь это центр получение прибыли или источник возникновения расходов) должны быть разработаны разные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений. Разработав финансовую структуру, предприятие сможет выявить количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета. Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за выполнением бюджета, специалисту, который анализирует данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен иметь в распоряжении информацию о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех ниже- стоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, которые спровоцировали данное нарушение. Для этого необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням.

1.3 Операционная, инвестиционная и финансовая деятельность коммерческой организации: отражение в бюджетахОперационная деятельность – это основная деятельность, приносящая доход деятельности организации, и прочая деятельность, кроме инвестиционной и финансовой деятельности.[ REF _Ref497838938 \r \h 4]

Основные потоки денежных средств:

1) денежные поступления от продажи товаров и услуг;

2) денежные платежи служащим;

3) денежные платежи поставщикам за товары и услуги;

4) денежное поступление и платежи страховой компании в качестве страховых премий и исков;

5) денежные поступления от аренды, комиссионные и прочая выручка;

6) денежные поступления и платежи по контрактам, заключенные для коммерческих и торговых целей;

7) денежные выплаты или компенсации налога на прибыль, если они не увязываются с финансовой и инвестиционной деятельностью.

Инвестиционная деятельность – приобретение и выбытие долгосрочных активов и других инвестиций, которые не относятся к денежным эквивалентам.[ REF _Ref497838994 \r \h 15]

Основные потоки денежных средств:

1) для приобретения основных средств и нематериальных активов;

2) от продажи основных средств и нематериальных активов;

3) денежные поступления от возмещения авансов и кредитов;

4) авансовые платежи и кредиты;

5) денежные платежи для приобретения долевых, долговых инструментов и долей участия в совместной деятельности;

6) денежные поступления для приобретения долевых, долговых инструментов и долей участия в совместной деятельности;

7) денежные поступления от срочных контрактов, кроме случаев, когда контракты заключены и для коммерческих целей;

8) денежные платежи от срочных контрактов, кроме случаев, когда контракты заключены и для коммерческих целей.

Финансовая деятельность – деятельность, которая приводит к изменениям в величине и структуре собственного капитала и заемных средств организации.[ REF _Ref497839006 \r \h 13]

Основные потоки поступления денежных средств:

1) денежные поступления от эмиссии акций;

2) денежные поступления от выпуска необеспеченных акций, займов, векселей, обеспеченных акций и долгосрочных кредитов;

3) денежные выплаты владельцам для приобретения или для погашения акций компании;

4) платежи арендатора для уменьшения задолженности по финансовой ренде;

5) денежные погашения кредитных сумм.

Организация должна представлять данные о движении денежных средств от операционной деятельности прямым или косвенным методом. Денежные поступления или платежи от инвестиционной и финансовой деятельности представляются раздельно.

Данные о движении денежных средств от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности могут представляться по нетто-методу.

Сводный бюджет — план деятельности предприятия на установленный период времени, выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса компании и подразделения, составляющие ее организационную структуру [ REF _Ref497839020 \r \h 20]

Сводный бюджет состоит из трех подбюджетов 1-го уровня: операционного инвестиционного и финансового.[ REF _Ref497838919 \r \h 17]

Операционный бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом доходов (выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия на бюджетный период.[] Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов 2-го уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции, бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов, бюджета закупок.

Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период.

Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов второго уровня:

-бюджета продаж;

- бюджета производства;

- бюджета запасов готовой продукции (товарных остатков);

- бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов;

- бюджета закупок.

Инвестиционный бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период.[ REF _Ref497839378 \r \h 6]

Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла.

Финансовый бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом, во-первых, денежных поступлений и расходов, во-вторых, движения всех ликвидных ресурсов (оборотных средств) и текущих обязательств предприятия на бюджетный период.[ REF _Ref497839385 \r \h 10] В литературе встречаются также определения «денежный бюджет», «бюджет движения денежных средств».

Цель финансового бюджета — планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле — баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.[ REF _Ref497839400 \r \h 14]

1.4 Основные задачи мастер-бюджетов: Прогнозный баланс, Бюджет движения денежных средств, Бюджет доходов и расходов.

Руководителям и финансовым директорам любой компании для успешного ведения бизнеса необходимо видеть не только текущее финансовое состояние, но и планировать на следующие периоды доходы и расходы, а также движение денежных средств компании.

Бюджетирование – это процесс составления исполнения контроля и анализа финансовых планов (бюджетов) компании.[ REF _Ref497838994 \r \h 15] Бюджеты являются количественным и суммовым отражением целей компании.

К числу основных функций бюджетирования относятся прогнозирование (финансового состояния ресурсов доходов и затрат) и проведение сценарного анализа, т.е. оценки различных вариантов финансового положения предприятия в будущем. Именно этим бюджетирование ценно для принятия управленческих решений.

При постановке бюджетирования в любой компании важно помнить, что для реального управления финансами нужны три основных бюджета:

- Бюджет доходов и расходов (БДР)

- Бюджет движения денежных средств (БДДС)

- Прогнозный (расчетный) баланс (ПБ).

Назначение бюджета доходов и расходов (БДР) – показать соотношение всех доходов от реализации товаров (работ, услуг) со всеми видами расходов, которые предполагает понести компания. Например, доходом является выручка от реализации товаров, а расходами – затраты на электроэнергию, на аренду офиса, на зарплату сотрудникам. Данный отчет необходим для управления экономикой предприятия.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) – это план движения средств на расчетном счете и в кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности компании [ REF _Ref497839421 \r \h 7].Бюджет движения денежных средств призван не допустить нехватку денежных средств на расчетном счете или в кассе предприятия для оплаты важных и неотложных расходов.

Прогнозный (расчетный) баланс предназначен для планирования и контроля движения всех активов и пассивов компании.[ REF _Ref497838894 \r \h 8] Для составления прогнозного баланса, обычно, используется план счетов бюджетирования или управленческий план счетов, отличные от бухгалтерского. Поэтому, возможно, отличие прогнозного баланса от бухгалтерского не только в суммах, но и в аналитике представления активов и пассивов. Прогнозный баланс может использоваться для контроля будущей финансовой устойчивости. Для этих целей на основании его данных рассчитываются финансовые коэффициенты: текущей и общей ликвидности и т.д.

Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд корреспондирующих статей. Это проявляется прежде всего в форматах БДР и БДДС, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются текущие затраты и их финансирование. Но различия между БДР и БДДС неизбежны.

Одно из назначений Прогнозного (расчетного) баланса заключается в том, что он фиксирует расхождения возникающие между корреспондирующими статьями БДР и БДДС.

Таким образом, бюджетирование позволяет руководителям организации грамотно прогнозировать каким будет финансовое положение компании завтра, через месяц, через год, повышает обоснованность принимаемых ими решений и в конечном итоге, помогает добиваться успехов в ведении бизнеса.

2 Практическая часть

Бюджет продаж - операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д.

Бюджет продаж ООО «Мега-Продакш» за 1 квартал 2015г. представим в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Бюджет продаж ООО «Мега-Продакш» за 1 квартал 2015г.

Показатели Факт 2014 г. Месяцы планируемого периода Итого 1 кв. 2015 г.

январь февраль март Объемы продаж, тыс. ед. Изделие 1 170 21,51 25,81 25,81 73,00

Изделие 2 10 0,79 2,64 1,58 5,00

Изделие 3 270 12,64 11,66 11,66 36,00

Цена за единицу, руб. Изделие 1 120,00 170 170 170 170

Изделие 2 200,00 250 250 250 250

Изделие 3 30,00 50 50 50 50

Объемы продаж, тыс. руб. Изделие 1 20 400,00 3655,9 4387,0 4387,0 12430,0

Изделие 2 2 000,00 198,0 660,0 396,0 1254,0

Изделие 3 8 100,00 631,8 583,2 583,2 1798,0

Всего продаж, руб. 30 500,00 4485,7 5630,2 5366,2 15482,0

Всего продаж за 1 квартал 2015г. было произведено на 15 482 тысячи рублей. Наибольший объем продаж был по изделию 1.

Показатели эффективного использования

Взаимосвязи понятия KPI и системы бюджетного управления представлены в двух аспектах: KPI как система мотивации персонала для работы в бюджетном процессе и использование KPI в методике составления самих бюджетов.

Выручка от продаж в стоимостном выражении

В =Vnp х Ц х Jц,

где В — выручка от продаж;

Vnp — объем продаж в натуральных единицах;

Ц — цена реализации единицы продукции;

Jц — индекс роста цены продукции.

Относительное изменение размера дебиторской задолженности

∆ДЗ = (ДЗ2- ДЗ1)/ ДЗ1

∆ДЗ – относительное изменение дебиторской задолженности

ДЗ 1- дебиторская задолженность в отчетном периоде

ДЗ 2 – дебиторская задолженность в планируемом периоде

Удельный вес дебиторской задолженности

Уд ДЗ= ДЗ/ В

Уд ДЗ – удельный размер дебиторской задолженности

ДЗ – размер дебиторской задолженности

В – выручка от продаж

Также предложенные показатели позволяют разработать план работы с покупателями.

Бюджет производства ООО «Мега-Продакш» за 1 квартал 2015г. представим в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Бюджет производства ООО «Мега-Продакш» за 1 квартал 2015г.

Показатели Месяцы планируемого периода Итого 1 кв. 2015 г. апрель

январь февраль март 1 2 3 4 5 6

Объемы продаж, тыс. ед. Изделие 1 21,51 25,81 25,81 73 15,7

Изделие 2 0,79 2,64 1,58 5 1,5

Изделие 3 12,64 11,66 11,66 36 9,5

Плюс Целевой норматив запаса ГП на конец периода Изделие 1 2,58 2,58 1,57 Изделие 2 0,26 0,16 0,15 Изделие 3 1,17 1,17 0,95 Минус Целевой норматив запаса ГП на начало периода 2,85 3,03 2,96 8,84 2,18

Изделие 1 1,00 1,20 1,20 3,40 0,73

Изделие 2 0,05 0,17 0,10 0,32 0,09

Изделие 3 1,80 1,66 1,66 5,12 1,35

Равно производственная программа. Объем производства 36,09 40,99 38,76 115,84 24,52

Изделие 1 23,09 27,19 26,18 76,45 14,97

Изделие 2 1,01 2,63 1,63 5,27 1,41

Изделие 3 12,00 11,17 10,95 34,18 8,15

Бюджет производства опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок.

Планируемый объем производства в апреле снизится. Наибольший объем зафиксирован у изделия 2.

Выполнение плана производства продукции

∆Q = Qф /Qпл*100

Qпл –плановый объём производства

Qф – фактический объем производства

Выполнение плана реализации продукции

∆В = Вф /Впл*100

Впл –плановый объём реализации

Вф – фактический объем реализации

Изменение остатков готовой продукции

∆ГП = ГПф- ГПф

ГПф –фактические остатки готовой продукции

ГПпл – плановые остатки готовой продукции

Бюджет прямых затрат на материалы ООО «Мега-Продакш» за 1 квартал 2015г. представим в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Бюджет прямых затрат на материалы ООО «Мега-Продакш»

Показатели Факт 2014 г. Месяцы планируемого периода Итого 1 кв. 2015 г. апрель

январь февраль март Количество единиц продукции, подлежащих изготовлению

Изделие 1 23,09 25,81 25,81 73,12 15,70

Изделие 2 1,01 2,64 1,58 5,02 1,50

Изделие 3 12,00 11,66 11,66 35,96 9,5

Прямые затраты на материалы на единицу продукции, руб./ед.

Изделие 1 74 74 74 Изделие 2 40 40 40 Изделие 3 28 28 28 Прямые затраты на материалы на конец периода - ИТОГО, тыс. руб. 2085 2342 2300 3726 1513

Изделие 1 1708 1910 1910 5528 Изделие 2 40 106 63 209 Изделие 3 336 327 327 989 Плюс желаемый запас материалов на конец периода, тыс. руб. 504 937 920 2690 4547 1770

Минус запас материалов на начало периода, тыс. руб. 504 937 920 Сумма затрат на закупку материалов, тыс. руб. 2517 2325 4070 11264 3281

Назначение бюджета прямых затрат на материалы в том, чтобы определить затраты сырья, основных материалов, полуфабрикатов, комплектующих, необходимых для производства готовой продукции.

В апреле количество единиц продукции, подлежащей изготовлению, снизится у всех изделий.

Наибольшие затраты на материалы зафиксированы в феврале. В апреле планируется снизить по всем позициям.Оборачиваемость кредиторской задолженности

Коб = В / КЗ

Коб – коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

В – выручка

КЗ – размер кредиторской задолженности

Период оборота кредиторской задолженности

Д = П/ Коб

Д – период оборота кредиторской задолженности, дней

П- период расчётов (квартал, месяц, год)

Удельный вес материальных затрат в себестоимости

УД = МЗ / С

УД - удельный вес материальных затрат

МЗ – материальные затраты

С- себестоимость продукции

Бюджет прямых затрат на оплату труда ООО «Мега-Продакш» за 1 квартал 2015г. представим в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Бюджет прямых затрат на оплату труда ООО «Мега-Продакш» за 1 квартал 2015г.

Показатели Факт 2014 г. Месяцы планируемого периода Итого 1 кв. 2015 г.

январь февраль март 1 2 3 4 5 6

Количество единиц продукции, подлежащих изготовлению 36,09 40,99 38,76 115,84

Изделие 1 23,09 27,19 26,18 76,45

Изделие 2 1,01 2,63 1,63 5,27

Изделие 3 12,00 11,17 10,95 34,12

Прямые затраты труда на единицу продукции, ч./ед.

Изделие 1 5,00 5,00 5,00 5,00

Изделие 2 5,00 5,00 5,00 5,00

Изделие 3 0,30 0,30 0,30 0,30

Прямые затраты труда - ИТОГО, тыс. ч. 124,06 152,44 142,34 418,84

Изделие 1 115,43 135,93 130,88 382,24

Изделие 2 5,03 13,16 8,17 26,36

Изделие 3 3,60 3,35 3,29 10,24

Почасовая базовая ставка с начислениями, руб./ч. 7,00 7,00 7,00 Прямые затраты на оплату труда, тыс. руб. 868,41 1067,10 996,35 2931,86

Изделие 1 808,00 951,53 916,16 2675,69

Изделие 2 35,21 92,11 57,19 184,51

Изделие 3 25,21 23,45 23,00 71,66

Назначение бюджета прямых затрат на оплату труда – определить прямые (переменные) издержки на заработную плату в соответствии с составленным ранее бюджетом производства.

удельный вес трудовых затрат

УД = ТЗ / С

ТЗ – трудовые затраты

трудоемкость отдельного вида продукции

УД ТЗi = ТЗi /ТЗ

ТЗ – трудовые затраты всего

ТЗi – трудовые затарыт отдельного вида продукции

Изменение уровня себестоимости

∆С-с = С-с февраль / С-с январь

Анализ себестоимости нужен для оценки возможного увеличения или снижения себестоимости продукции в целом и отдельных изделий в связи с прогнозируемыми изменениями на рынке ресурсов.

В таблице 2.5 представим Бюджет управленческих расходов ООО «Мега-Продакш» за 1 квартал 2015г.

Таблица 2.5 Бюджет управленческих расходов ООО «Мега-Продакш» за 1 квартал 2015г.

Показатели Факт 2014 г. Месяцы планируемого периода Итого 1 кв. 2015 г.

январь февраль март Планируемые управленческие расходы 

Амортизация   70,0 70,0 70,0 210,0

Аренда   75,0 75,0 75,0 225,00

Содержание зданий и сооружений   50,0 50,0 50,0 150,00

Заработная плата управленческого и прочего общезаводского персонала с начислениями   90,0 90,0 90,0 270,00

Канцелярские товары   5,0 5,0 5,0 15,00

Услуги связи   10,0 10,0 10,0 30,00

Командировочные расходы   10,0 10,0 10,0 30,00

Реклама   90,0 90,0 90,0 270,00

Прочие расходы   30,0 30,0 30,0 90,00

Управленческие расходы- ИТОГО   430,0 430,0 430,0 1 290,0

Управленческие расходы были одинаковые в каждом месяце планируемого периода. И по итогу составили 1 290 тысяч рублей.

Бюджет доходов и расходов Бюджет управленческих расходов ООО «Мега-Продакш» за 1 квартал 2015г. представим в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Бюджет доходов и расходов ООО «Мега-Продакш» за 1 квартал 2015г.

Показатели Факт 2014 г. Изделия Итого 1 кв. 2015 г.

Изделие 1 Изделие 2 Изделие 3 Выручка от реализации (продажи) 30 500,00 4485,65 5630,22 5366,22 15482,0

Прямые затраты 3581 3587 5262 12429,0

Затраты на сырье, товары и материалы 2517 2325 4070 8913

Заработная плата основного персонала с начислениями 868 1067 996 2932

Производственные расходы 195 195 195 585

Маржинальная прибыль 905 2043 105 3053

Накладные расходы 235 235 235 705

Балансовая прибыль (убыток) 670 1808 -130 2348

Налоги с прибыли 104 280 -20 364

Чистая прибыль (убыток) 566 1528 -110 1984

Показатели

Вклад на покрытие (ВП) Выручка / Переменные издержки 0,30 0,67 0,03 Коэффициент маржинального дохода (Кмд) Маржинальный доход / Выручка 0,20 0,36 0,02 0,02

Рентабельность продаж (Рп) Балансовая прибыль / Выручка 0,15 0,32 -0,02 0,15

Рентабельность затрат (Рз) Себестоимость / Выручка 0,18 0,47 -0,02 0,18

Точка безубыточности (Тб) (В * Зпост) / (В - Зперем) х х х х

Порог рентабельности (ПР) (В * Зпост) / (В - Зперем) х х х 3575,53

Запас финансовой прочности (ЗФП) (В – Т без) / В х х х 11906,47

Цена продаж (средняя) ∆Ц 156,67 156,67 156,67 Переменные расходы на единицу Зперем / V продаж в шт 31,41 31,47 46,15 Наибольшая выручка зафиксирована по изделию 2. Прямые затраты также наибольшие у изделия 2. Затраты на сырье, товары и материалы наибольшие у изделия 3. Производственные расходы одинаковые у всех изделий.

Рентабельность затрат и продаж отрицательная у изделия 3. Отрицательная рентабельность - важный сигнал для руководства компании, она демонстрирует процент убыточности производства или продаж на каждый вложенный рубль в товар. Получается, что себестоимость продукции выше, чем прибыль от ее реализации, а цена недостаточно высока для покрытия всех издержек.

Рентабельность производства

Рп =ЧП/С*100%

ЧП - чистая прибыль от продаж

С-себестоимость

Рентабельность продаж = чистая прибыль/ выручка*100%.

Прибыль

П=В-З

В –выручка

З- затраты

Бюджет движения денежных средств ООО «Мега-Продакш» представим в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Бюджет движения денежных средств ООО «Мега-Продакш»

Показатели Факт 2014 г. Месяцы планируемого периода Итого 1 кв. 2015 г.

январь февраль март Входящий остаток   20  2011 3446   

Поступления 30 500 7543 5058 5498 18099

Выплаты   5012 5313 5489 15814

Прямые расходы на материалы   3909 4011 4258 12177

Прямые расходы на оплату труда   868 1067 996 2932

Накладные расходы   235 235 235 705

Поток по основной деятельности   2551 1 755 3455 2285

Поступления по финансовой деятельности   - - - -

Выплаты по финансовой деятельности   - - 3 200 3 200

Поток по финансовой деятельности   - - -3 200 - 3 200

Поступления по инвестиционной деятельности   - - - -

Выплаты по инвестиционной деятельности   560 320 1 890 2 770

Поток по инвестиционной деятельности   -560 -320 -1 890 - 2 770

Общий кассовый прирост   1991 1435 -1635 - 3685

Исходящий остаток 20 2011 3446 1812

Главная задача бюджета движения денежных средств - проверить реальность источников поступления средств (притоков) и обоснованность расходов (оттоков), синхронность их возникновения, определить возможную величину потребности в заемных средствах. Это документ, позволяющий реально оценить, сколько денежных средств и в каком периоде потребуется коммерческой организации.

Валовая прибыль

ВП= Выр.-СС

Выр.- выручка предприятия

СС - Себестоимость товаров/услуг

Чистый поток денежных средств

ЧПДС=П-Р

П –поступления

Р- расходы

Выплаты

Выплаты = С.нач + П – С.кон – Р., где

С.нач- фактический (при отсутствии таких данных - плановый) остаток денежных средств на начало периода планирования;

П-поступления

С.кон- планируемый остаток денежных средств на конец периода планирования;

Р.- резерв денежных средств на незапланированные, чрезвычайные выплаты.

Финансовая устойчивость обеспечивается всей производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, и ее высшим проявлением является способность предприятия развиваться преимущественно за счет собственных источников финансирования.

Все же для предприятия необходимо разрабатывать меры по повышению финансовой устойчивости, какой бы она ни была. Так как в долгосрочной перспективе финансовое состояние может резко изменить свое направление: от устойчивого к кризисному.

В качестве же наиболее часто встречающихся приемов, которые используют для улучшения финансового состояния предприятия можно предложить следующие:

-ежедневно следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженностей;

-дебиторскую задолженность покупатели могут погашать не всю сразу, а каждый день понемногу;

-использовать прием скидок при досрочной оплате;

-требовать предварительную оплату за продукцию;

-для погашения дебиторской задолженности использовать форму натуроплаты, когда задолженность гасится своим товаром или услугами;

-выявлять и реализовывать неликвидные активы.

Большую помощь в выявлении резервов улучшения финансового состояния предприятия может оказать маркетинговый анализ по изучению спроса и предложения, рынков сбыта и формированию на этой основе оптимального ассортимента и структуры производства продукции.

Заключение

Система бюджетирования, являясь инструментом внутрифирменного финансового планирования и контроля, существенно повышает эффективность управления финансами предприятия, предупреждая о нерациональном использовании финансовых ресурсов как на стадии планирования, так и на стадии контроля за их использованием.

Традиционный подход к ведению бюджетирования приводит к контролю доходной и расходной частей бюджета. Основное внимание уделяется планированию и достижению определенных значений показателей, которые закрепляются за каждым центром финансовой ответственности (ЦФО). В свою очередь, сам центр ответственности руководствуется только собственным пониманием уровня доходов и затрат и целевыми показателями, которые спускаются «сверху».

Внедрение же автоматизированной системы бюджетирования позволит предприятию:

- составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности

- вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа

- быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение

- скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели

- повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

При всей своей трудоёмкости и ресурсоёмкости ожидаемые результаты от внедрения автоматизированной бюджетирования превосходят по своему эффекту затраты многократно. Вот лишь некоторые из них:

• внедрение процедур регулярного финансового планирования и контроля над исполнением бюджета;

• обучение специалистов финансовых служб методикам финансового планирования и анализа;

• составление годового бюджета предприятия;

• улучшение управляемости компании за счет наделения полномочиями, установления ответственности менеджеров компании и совершенствования оргструктуры;

• улучшения финансовых показателей работы компании за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля.

В заключение следует подчеркнуть важность сочетания практического воплощения системы бюджетирования с системой стимулирования деятельности сотрудников. Считается, что 80% проблем реального внедрения бюджетирования имеют организационный характер, и только 20% — методический. Решение методических проблем бюджетирования достаточно хорошо формализуется. В то же время бывает неясно, как заставить все это работать в реальном масштабе времени и ценности. Для решения этой задачи нет формальных путей. Единственная рекомендация — создание эффективной системы стимулирования деятельности сотрудников предприятия.

Список таблиц TOC \h \z \c "Таблица" Таблица 2.1 Бюджет продажТаблица 2.2 Бюджет производстваТаблица 2.3 Бюджет прямых затрат на материалыТаблица 2.4 Бюджет прямых затрат на оплату трудаТаблица 2.5 Бюджет управленческих расходовТаблица 2.6 Бюджет доходов и расходовТаблица 2.7 Бюджет движения денежных средств

Список литературы

Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании: Современные технологии постановки и развития: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2015. – 240 с.Боровков П. Финансовая структура - шаг к бюджетам или к бюджетированию? // Финансовый директор. 2010. N 12.

Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование / М.И. Бухалков. — М.: Инфра-М, 2012. – 281 с.

Виткалова А.П. Бюджетирование - инструмент финансового менеджмента // В сборнике: Проблемы и перспективы развития экономики, финансов и управления: вызовы современности. Материалы Международной научно-практической конференции. Энгельс, 2015. С. 15 - 19.Воронова Е.Ю. Поведенческие аспекты бюджетирования // Аудитор. 2017. N 5. С. 50 - 55.

Грибов В.Д., Грузинов В.П., Кузьменко В.А. Экономика организации (предприятия). М.: КноРус, 2012.Ендронова В.Н. Методы коммерческого бюджетирования: учеб. пособие. – М.: Экономистъ, 2015. – 189 с.Журавлев П.В., Банников С.А., Черкашин Г.М. Экономика предприятия и предпринимательской деятельности. М.: Экзамен, 2011.

Закаригаев А.Х. Требования к системе бюджетирования предприятий инновационной направленности // Международный бухгалтерский учет. 2015. N 24. С. 10 - 20.

Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансы организаций (предприятий). М.: Проспект, 2013.

Новашина Т.С., Карпунин В.И., Леднев В.А. Экономика и финансы предприятия: учебник / под ред. Т.С. Новашиной. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Московский финансово-промышленный университет "Синергия", 2014. 352 с.Остаев Г.Я. Управленческий учет: Учебник. М.: Дело и Сервис, 2015. 272 с. Остаев Г.Я. Необходимость внедрения бюджетирования в организациях // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. 2016. N 12. С. 24 - 31.Пашков Р., Юденков Ю. Различные аспекты бюджетирования в банке // Бухгалтерия и банки. 2017. N 7. С. 40 - 47.Позняков В.Я., Прудников В.М. Экономика предприятия (фирмы). М.: ИНФРА-М, 2011.Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учет и бюджетирование: принципы и практика: Учебное пособие. – М.: РАГС, 2013. – 332 с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий М., 2013.-450 с.Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия. М.: ИНФРА-М, 2012.

Чечевицына Л.Н., Чечевицына Е.В. Экономика организации (предприятия, фирмы). М.: Феникс, 2012.Экономика предприятия / Пер с нем.; под ред. Ф. Беа, Э. Дихтла, Н. Швайтцера. М.: Инфра-М, 2011 (Университетский учебник).