Сетевая библиотекаСетевая библиотека

Контрольная работа по бюджетированию вар6

Дата публикации: 08.02.2019
Тип: Текстовые документы DOCX
Размер: 111 Кбайт
Идентификатор документа: -35982457_490043590
Файлы этого типа можно открыть с помощью программы:
Microsoft Word из пакета Microsoft Office
Для скачивания файла Вам необходимо подтвердить, что Вы не робот

Предпросмотр документа

Не то что нужно?


Вернуться к поиску
Содержание документа


Содержание

TOC \o "2-3" \h \z \t "Заголовки1;1" Введение PAGEREF _Toc499503539 \h 31 Теоретическая часть PAGEREF _Toc499503540 \h 52 Практическая часть PAGEREF _Toc499503541 \h 11Заключение PAGEREF _Toc499503542 \h 21Список таблиц PAGEREF _Toc499503543 \h 22Список литературы PAGEREF _Toc499503544 \h 23

ВведениеРыночная экономика подразумевает эффективность управленческих решений. Количественный рост предприятий с затратами прежними уже невозможен, поэтому все чаще требуется качественного развития, а именно сфера управления должна иметь особый приоритет. Существующие инструменты управления не всегда соответствуют задачам поставленным организаций, по этой причине эффективность решений принимаемых на низком уровне находится, а ведь рост ее дает преимущество конкурентное, что в свою очередь повышать стоимость компании позволяет.

Бюджетирование является одним из важнейших инструментов управления предприятия для развития бизнеса эффективного. Основной целью является повышение результативности работы предприятия. Бюджетирование принять помогает ряд управленческих решений правильных и становится управленческим инструментом эффективным. Для эффективности бюджетирования недостаточно только разработки и внедрения, а также очень важным является постановка грамотная управленческого процесса.

Бюджетирование - одна из важных характеристик, по которым можно судить об успешности компании.

Множество компаний российских уже внедрило бюджетирование, но порой это безрезультатный процесс, к множеству ошибок приводимый при постановке самой системы. Перед тем постановкой системы бюджетирования директор финансовый определиться должен насколько важен этот процесс, и какова возможность его постановки. Пустой тратой времени на постановку бюджетирования становиться в тех компаниях, где все решения первое лицо принимает. При этом практически отсутствуют делегирование полномочий и распределение ответственности.

В условиях рыночных хозяйствования процветающим считается предприятие, получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Это задача-максимум может быть реализована на основе стабильной посредством бюджетирования. Как известно, роль, ведущая к координации деятельности субъектов рынка принадлежит ценам, именно они определяют выгодные объёмы и способы производства для участников хозяйственных связей. Каждое предприятие подчинить вынуждено свои действия механизму ценовому, закону спроса и предложения, поскольку никто не в состоянии отменить их действие. Однако в структуре внутренней предприятия каждого имеется механизм цен свой, который создается действиями администрации сознательными, менеджеров и специалистов других, непосредственно связанных с получением прибыли для предприятия. Поэтому деятельность предприятий регулироваться должна принятием решений плановых. От этого следует рассматривать планирование как механизм, который заменяет цены и рынок во внутренней деятельности предприятия и осуществляется путём составления бюджетов.

Понятие «бюджет» применимо не только для экономики национальной, но и к отдельному предприятию. При этом под бюджетом понимать необходимо план хозяйственной деятельности предприятия на бюджетный период конкретный – обычно квартал или год. Отличительными особенностями бюджетирования предприятий является: централизация, системность, формализация.

Цель и роль бюджетирования в общей системе финансового планирования наиболее полно характеризуются функциями бюджета.

Целью написания данной работы послужил интерес более полного исследования выбранной мною темы, а также анализ ее практического применения.

Задачами данной работы являются:

- изучить сущность системы бюджетирования

- рассмотреть основные виды бюджетов

- выявить порядок внедрения и постановки системы бюджетирования

- изучить основные принципы и проблемы при постановке бюджетирования на предприятии.



1 Теоретическая часть1.1 Бюджетирование, как система делегирования полномочий и декомпозиции целей

Бюджетирование (бюджетное управление) – это делегирование финансовой ответственности с помощью системы бюджетов[ REF _Ref497831997 \r \h 15].



Например, если на предприятии внедрена подсистема «Бюджетирование», но фактически делегирование финансовой ответственности отсутствует, то предприятие применяет бюджетное планирование, а не бюджетирование.

Бюджет – это план, потребность предприятия в ресурсах определяющий, необходимых для получения доходов прогнозируемых или других финансово-экономических показателей.[ REF _Ref497832030 \r \h 19]

Принцип декомпозиции заключается в том, что бюджет низкого уровня детализацией бюджета более уровня высокого является, т.е. бюджеты цехов как бы «вложены» в бюджет производства, бюджеты производства же конкретизирую сводный (комплексный) бюджет.

Стратегия, полученная в результате этапа первого и переданная в реализацию, декомпозиции на цели и подцели подлежит. Декомпозиция – крайне важный процесс при постановке системы бюджетирования на предприятии.[ REF _Ref497832039 \r \h 20] Декомпозиция бюджетов (бюджета расходов, доходов, вложений инвестиционных и т.д.) производится на тех же уровнях, что и декомпозиция целей, под которые и создаются бюджеты, – от среднесрочного до ежемесячных бюджетов.

В процессе декомпозиции наиболее часто допускается такая достаточно ошибка серьезная, как детализация чрезмерная. Где возникает эта ошибка на данном предприятии и на что она влияет? На предприятии чрезмерная детализация отмечаться может в процессе целей распределения и бюджетов по единицам структурным и в распределении по видам доходов / расходов согласно принятым принципам управленческого учета.

Декомпозиция стратегической цели. Цель декомпозируется на показатели. Эти показатели разбиваются на еще более мелкие части составные. Декомпозиция целей происходит до тех пор, пока не будут получены индикаторы, на которые напрямую влиять способны непосредственные исполнители — сотрудники компании.

1.2 Принципы бюджетирования: принцип «от индикативного планирования к директивному».

Бюджетирование – это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.[ REF _Ref497832039 \r \h 20]

Одним из принципов бюджетирования является принцип «от индикативного планирования к директивному».

Как часто надо пересматривать бюджет? Ответ на этот вопрос должен в регламенте содержаться. Пересмотр бюджета – такая же процедура регламентируемая, как исполнение или составление бюджета. Для этого все планы разделены должны быть на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).

Процесс перехода плана из категории «предварительно» в категорию «обязательно» включать должен стадии определенные: корректировку, согласование и утверждение[ REF _Ref497832057 \r \h 22]. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, для исполнения реальным. Выполнения нереального бюджета добиться от менеджеров можно только единожды, если же этого требовать постоянно, менеджер просто из компании уйдет.

Оптимальным периодом директивным является квартал. Тогда в качестве периода индикативного рассматриваются три квартала, за текущим следующие.

1.3 Результаты внедрения системы бюджетного управления в коммерческой организации

Основными элементами системы бюджетного управления являются[ REF _Ref497832067 \r \h 18]:

Регламенты бюджетного управления;

структура бюджетная;

структура финансовая.

В связи с тем, что постановка управления бюджетного на предприятии является делом непростым, требует которое немало средств и времени, практикой общепринятой привлечение консультантов сторонних считается для совместной разработки проекта внедрения бюджетирования. При этом оптимизация затрат времени достигается, потому что консультанты сторонние, во-первых, экспертами являются в области предметной и имеют обычно четкую последовательность действий по внедрению наготове; во-вторых, являются консультанты на проект нацеленными, они не отвлекаются на исполнение обязанностей прочих (как сотрудники предприятия, своими силами внедряющего у себя систему планирования); в-третьих, со стороны зачастую видно лучше слабые места организации предприятия и преодолевать проще барьеры организационные, на предприятии годами существующие.

В общем виде, постановка системы бюджетного управления на предприятии представлена может быть как последовательности следующих этапов[ REF _Ref497832075 \r \h 23]:

Анализ имеющейся модели финансового планирования Предприятия

Формирование бюджетной структуры Предприятия

Формирование финансовой структуры Предприятия

Постановка бухгалтерского и управленческого учета

Выбор программы автоматизации бюджетирования

Формирование управленческой учетной политики Предприятия

Определение методики планирования и финансово-экономического анализа

Настройка автоматизированной программы по бюджетированию

Разработка положений по бюджетированию на предприятии, обучение пользователей

Место особое в системе бюджетирования занимает с постановкой на предприятии бух управленческого и бухгалтерского учета[ REF _Ref497832057 \r \h 22].

Практика показывает, что внедрение системы управления бюджетного на предприятии способствует повышению дисциплины финансовой, улучшению обоснованности экономической решений принимаемых, совершенствованию системы управления затратами оперативного, повышению навыков персонала профессиональных в области управления финансового.

Традиционный вопрос, консультантам задаваемый: "Какой результат положительный получен может быть от внедрения системы бюджетирования?" Можно долго очень описывать то, какие результаты получены будут после внедрения системы бюджетирования, но проще это объяснить такой формулировкой - "Все зависит от тех целей, которые вы хотите достичь при помощи бюджетирования". Это значит то, что результатом внедрения системы бюджетирования являться будет достижение тех целей, поставлены которые перед организацией в целом и перед менеджерами различными или отделами в частности. Каких результатов традиционно добиваются компании после удачного внедрения системы бюджетирования? Если коротко ответить на вопрос поставленный, то результатом внедрения успешного являться всегда будет повышение эффективности деятельности компании. Эффективность деятельности компании повышена может быть в следующих бизнес-процессах предприятия[ REF _Ref497832105 \r \h 17]:

Управление компанией

Продажи

3. Производительность труда

4. Управление ресурсами компании

Повышая эффективность, предприятие результатов определенных достигает, могут быть которые представлены в виде:

1. Снижения себестоимости продукции

2. Увеличения финансового результата

3. Экономии затрат

4.Приближение компании к выполнению поставленных стратегических целей

5. Повышения прибыльности инвестиционных проектов

За счет контроля организации за финансово-экономической деятельностью компании и за счет распределения ответственности между менеджерами высшего и среднего звена за выполнение тех или иных показателей плановых. Помимо этого, при успешном внедрении системы бюджетирования у руководителей предприятия возможность моделировать появляется ситуации различные, связанные с деятельностью компании, перед принятием управленческого решения окончательным. То есть за счет повышения эффективности принятия управленческого решения, предприятие достигает, в конечном счете, финансового результата увеличения.

Очевидно, что результаты внедрения системы бюджетирования успешного не ограничиваются списком вышеперечисленным.

1.4 Основные задачи мастер-бюджетов: Прогнозный баланс, Бюджет движения денежных средств, Бюджет доходов и расходов.

Бюджетирование – процесс составления бюджетов и контроля за их исполнением [ PAGEREF _Ref497831997 \h 23].

К числу основных задач бюджетирования относятся [ REF _Ref497832116 \r \h 6]:

обеспечить текущего планирования;

обеспечить координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

обосновать затрат предприятия;

создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

исполнение требований законов и контрактов.

Основные бюджеты (итоговые):

бюджет расходов и доходов;

бюджет движения денежных средств;

баланс прогнозный.

Бюджет доходов и расходов (БДР – прогнозный отчет о прибылях и убытках). Рассчитывают значения прогнозные: объема продаж, себестоимости продукции реализованной, управленческих и коммерческих расходов, расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам), налогов к уплате и др.[ REF _Ref497832126 \r \h 3] Большая часть данных исходных формируется в ходе построения бюджетов операционных.

Важнейший результат данной формы – прогнозная величина прибыли и оценка рентабельности предприятия.

БДР строится без учета налога на добавленную стоимость

Бюджет движения денежных средств (БДДС) является важнейшим документом по управлению денежным текущим оборотом предприятия. Периодичность его составления различной может быть. Как правило, он составляется на год с помесячной разбивкой [ REF _Ref497832039 \r \h 20]. Однако следует учесть, что БДДС является мобильной самой и изменяемой в процессе деятельности текущей частью бюджета. Поэтому применение наибольшее в практической деятельности получил именно бюджет месячный ДДС с разбивкой по датам. Он составляется и утверждается перед началом каждого месяца.

С помощью этого документа обеспечивается финансирование оперативное всех хозяйственных операций предприятия. На основе БДДС предприятие или фирма исполнение своих расчетных обязательств перед государством планирует, кредиторами и партнерами, а также выполнение обязательств партнерами. Данный документ планировать позволяет поступление средств собственных, а также оценивать потребность в привлечении капитала заемного.

Важнейший результат формы данной – величина остатков средств денежных предприятия или фирмы[ REF _Ref497832135 \r \h 12].

БДДС строится с учетом налога на стоимость добавленную и по сути отражает именно потоки денежные предприятия[ REF _Ref497832145 \r \h 1].

Прогнозный баланс прогнозировать остатки позволяет по статьям бухгалтерского баланса основным : активы внеоборотные, затраты и запасы, задолженность дебиторская, средства денежные, пассивы долгосрочные, задолженность кредиторская и др.[ REF _Ref497832145 \r \h 1] Каждая укрупненная статья балансовая оценивается по алгоритму стандартному для статей активов и пассивов соответственно:

А = Сн + Од - Ок,

П = Сн + Ок - Од,

где А — расчетная величина активов (конечное сальдо);

П — расчетная величина пассивов (конечное сальдо);

Сн— начальное сальдо (из отчетности);

Ок— оборот по кредиту (прогнозная оценка);

Од— оборот по дебету (прогнозная оценка).

Важнейший результат формы данной – оценка величины активов (средств предприятия) и пассивов (источников их образования), а также определение прогнозных величин дебиторской и кредиторской задолженности.

2 Практическая частьБюджет продаж объединяет информацию об объемах реализации, ценах и выручке от реализации, является отправной точкой всего процесса бюджетирования и самым сложным его этапом.

Бюджет продаж ООО «Мега-Продакш» за 1 квартал 2015г. представим в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Бюджет продаж ООО «Мега-Продакш» за 1 квартал 2015г.

Показатели Факт 2014 г. Месяцы планируемого периода Итого 1 кв. 2015 г.

январь февраль март Объемы продаж, тыс. ед. Изделие 1 170 21,59 25,91 25,91 73,00

Изделие 2 10 0,80 2,65 1,59 5,00

Изделие 3 270 12,29 11,34 12,64 34,00

Цена за единицу, руб. Изделие 1 120,00 170 170 170 170

Изделие 2 200,00 250 250 250 250

Изделие 3 30,00 50 50 50 50

Объемы продаж, тыс. руб. Изделие 1 20 400,00 3670,3 4404,4 4404,4 12479,0

Изделие 2 2 000,00 198,8 662,5 397,5 1259,0

Изделие 3 8 100,00 614,3 567,0 567,0 1748,0

Всего продаж, руб. 30 500,00 4483,3 5633,9 5368,9 15486,0

Из таблицы видно, что объемы продаж в штучном виде наибольшие у изделия 1. Самую большую цену имеет изделие 2.

Стоит отметить, что объемы продаж изделия 2 по итогу 1 квартала уже составляют 50% от прошлого года.

В стоимостном выражении наибольший объем продаж у изделия 1.

Всего объем продаж за 1 квартал 2015г. составил 15 486 тысяч рублей.

KPI – это ключевые показатели эффективности, которые призваны служить достижению стратегических целей организации.

Ожидаемое значение прогноза сбыта

,где

О – оптимистический вариант прогноза сбыта:

М1 – наиболее вероятный прогноз сбыта по методу №1

М2 - наиболее вероятный прогноз сбыта по методу №2

М3 - наиболее вероятный прогноз сбыта по методу №3

М4 - наиболее вероятный прогноз сбыта по методу №4

П - пессимистический вариант прогноза сбыта:

Использование этого метода позволяет более точно сопоставить варианты прогнозов сбыта, рассчитанные по различным методам, со статистически ожидаемым значением, что дает возможность определить наиболее вероятный диапазон вариации прогноза сбыта.

Среднемесячное значение продаж за предыдущий 2014 г. будет рассчитано как сумма продаж за весь год, деленная на общее количество месяцев:

ПР / 12 мес. = ПРср, где

ПР – продажи за весь год

Маржинальный доход (прибыль) - это разность между выручкой от реализации (без учета НДС и акцизов) и переменными затратами. Иногда маржинальный доход называют также суммой покрытия - это та часть выручки, которая остается на покрытие постоянных затрат и формирование прибыли.

МД = Выр-Зперем

Бюджет производства ООО «Мега-Продакш» за 1 квартал 2015г. представим в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Бюджет производства ООО «Мега-Продакш» за 1 квартал 2015г.

Показатели Месяцы планируемого периода Итого 1 кв. 2015 г. апрель

январь февраль март 1 2 3 4 5 6

Объемы продаж, тыс. ед. Изделие 1 21,59 25,91 25,91 73 15,7

Изделие 2 0,80 2,65 1,59 5 1,5

Изделие 3 12,29 11,34 11,34 35 9,5

Плюс Целевой норматив запаса ГП на конец периода Изделие 1 2,59 2,59 1,57 Изделие 2 0,27 0,16 0,15 Изделие 3 1,13 1,13 0,95 Минус Целевой норматив запаса ГП на начало периода 2,85 3,03 2,96 8,84 2,21

Изделие 1 1,00 1,20 1,20 3,40 0,73

Изделие 2 0,05 0,17 0,10 0,32 0,09

Изделие 3 1,80 1,66 1,66 5,12 1,39

Равно производственная программа. Объем производства 31,82 36,87 35,88 104,18 24,49

Изделие 1 20,59 24,71 24,71 69,62 14,97

Изделие 2 0,75 2,48 1,49 4,69 1,41

Изделие 3 10,49 9,68 9,68 29,87 8,11

В бюджете производства содержится информация о части финансово-экономических показателей бизнес-процесса "Производство". Бюджет производства должен содержать как минимум информацию об объемах производства в натуральных показателях, т.е. показывать, сколько и какой продукции нужно произвести.

В апреле 2015 года кампания планирует снизить объемы продаж, ровно как и объемы производства.

Ключевые показатели эффективности:

Выручка от продаж характеризует общий финансовый результат от продажи продукции (работ, услуг) и является одним из важнейших показателей финансовой деятельности.

Выручка от продаж в стоимостном выражении определяется по формуле:

В = Vnp х Ц х Jц,

где В — выручка от продаж;

Vnp — объем продаж в натуральных единицах;

Ц — цена реализации единицы продукции; 

Jц — индекс роста цены продукции.

Бюджет производства предназначен для расчета плана объема производства, исходя из результатов расчетов предыдущего шага и норм запасов готовой продукции на складах на начало и конец планового периода.

Расчет бюджета производства рекомендуется использовать формулу.

ТПі = РПі + ОКі - ОНі,

ТПі - планируемый объем производства і-го вида продукции в натуральном выражении;

РПі - планируемый объем продаж продукции в натуральном выражении;

OK і - конечные остатки готовой продукции на складе в натуральном выражении (в штуках);

ОНі- начальные остатки готовой продукции на складе, штук.

Если предприятие имеет незавершенное производство, то необходимо предусмотреть формирование бюджета валового выпуска продукции на основе плана производства, незавершенного производства на начало периода (НЗПнач) и незавершенного производства на конец периода (НЗПкон).

Объем товарного выпуска продукции (BV) рассчитывается по формуле:

BV = V + НЗПкон - НЗПнач.

Предложенные показатели позволяют оценить эффективность производств аи реализации продукции.

Бюджет прямых затрат на материалы ООО «Мега-Продакш» за 1 квартал 2015г. представим в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Бюджет прямых затрат на материалы ООО «Мега-Продакш»

Показатели Факт 2014 г. Месяцы планируемого периода Итого 1 кв. 2015 г. апрель

январь февраль март Количество единиц продукции, подлежащих изготовлению

Изделие 1 20,59 24,71 24,71 69,62 15,70

Изделие 2 0,75 2,48 1,49 4,69 1,50

Изделие 3 10,49 9,68 9,68 29,87 9,50

Прямые затраты на материалы на единицу продукции, руб./ед.

Изделие 1 74 74 74 Изделие 2 40 40 40 Изделие 3 28 28 28 Прямые затраты на материалы на конец периода - ИТОГО, тыс. руб. 1847 2199 2159 6205 1513

Изделие 1 1524 1828 1828 5180 Изделие 2 30 99 60 189 Изделие 3 294 271 271 836 Плюс желаемый запас материалов на конец периода, тыс. руб. 504 879 864 2482 Минус запас материалов на начало периода, тыс. руб. 504 879 864 Сумма затрат на закупку материалов, тыс. руб. 2223 2183 3777 8183 Потребность в материальных ресурсах на производство рассчитывается по формуле:

VC3=VCnp-VСн, где

VC3— объем закупок материала в натуральных единицах;

VCnp— потребность в материале на заданный объем производства;

VСн — размер запаса материала на начало периода.

Своевременное и бесперебойное материально-техническое обеспечение производства зависит от правильного определения потребности в материальных ресурсах

Потребность в материальных затратах на производство

VCnp=V х Нр, где

V – планируемый объем производства

Нр - нормы расхода сырья на единицу продукции

Она показывает, сколько материальных затрат необходимо произвести или фактически приходится на производство единицы продукции

Стоимости сырья и материалов

МАТЗ = МАТЗпр – МАТЗн, где

МАТЗпр — стоимость закупок материалов, необходимых для выполнения производственной программы;

МАТЗн — стоимость запаса материала, используемого в производстве, на начало периода.

Расчет за материалы, как правило, осуществляется организациями в кредит, поэтому бюджет прямых затрат на материалы должен предусматривать план погашения кредиторской задолженности, который составляется на основе существующего механизма погашения задолженности перед поставщиками.Предложенные показатели позволяет сформировать политику работы с поставщиками.

Бюджет прямых затрат на оплату труда ООО «Мега-Продакш» за 1 квартал 2015г. представим в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Бюджет прямых затрат на оплату труда ООО «Мега-Продакш» за 1 квартал 2015г.

Показатели Факт 2014 г. Месяцы планируемого периода Итого 1 кв. 2015 г.

январь февраль март 1 2 3 4 5 6

Количество единиц продукции, подлежащих изготовлению 31,82 36,87 35,88 104,18

Изделие 1 20,59 24,71 24,71 69,62

Изделие 2 0,75 2,48 1,49 4,69

Изделие 3 10,49 9,68 9,68 29,87

Прямые затраты труда на единицу продукции, ч./ед.

Изделие 1 5,00 5,00 5,00 5,00

Изделие 2 5,00 5,00 5,00 5,00

Изделие 3 0,30 0,30 0,30 0,30

Прямые затраты труда - ИТОГО, тыс. ч. 109,82 138,66 133,89 380,48

Изделие 1 102,95 123,54 123,54 348,09

Изделие 2 3,73 12,42 7,45 23,43

Изделие 3 3,15 2,90 2,90 8,96

Почасовая базовая ставка с начислениями, руб./ч. 5,00 5,00 5,00 Прямые затраты на оплату труда, тыс. руб. 549,10 694,30 669,47 1912,87

Изделие 1 514,75 617,70 617,70 1750,15

Изделие 2 18,63 62,08 37,25 117,96

Изделие 3 15,73 14,52 14,52 44,76

Бюджет прямых затрат на оплату труда отражает все расходы, связанные с оплатой труда основного производственного персонала. Он формируется на основе бюджета производства, информации о производительности труда или необходимого для выполнения единицы продукции рабочего времени в часах, почасовых ставок оплаты труда основного производственного персонала.

В планируемом периоде требуется произвести наибольшее количество штук по изделию 1. Затраты на оплату труда при этом будут наибольшие у изделия 1 , а наименьшие у изделия 3.

Трудоемкость отдельного вида продукции

УД ТЗi = ТЗi /ТЗ

ТЗ – трудовые затраты всего

ТЗi – трудовые затраты отдельного вида продукции

Трудоемкость продукции представляет собой затраты рабочего времени на производство единицы продукции в натуральном выражении по всей номенклатуре выпускаемой продукции и услуг.

Удельный вес трудовых затрат

УД = ТЗ / С

ТЗ – трудовые затраты

Экономический показатель удельного веса затрат чаще всего применяется при анализе производства, он позволяет оценить, какая доля в себестоимости продукции приходится на те или иные издержки.

Потребность в оборотных средствах на основную заработную плату



, где

Vnp — объем производства;

СТч i— часовая тарифная ставка рабочего выполняющего i-onерацию обработки;

Тизгi — время, необходимое на i-операцию обработки.

В таблице 2.5 представим Бюджет управленческих расходов ООО «Мега-Продакш» за 1 квартал 2015г.

Таблица 2.5 Бюджет управленческих расходов ООО «Мега-Продакш» за 1 квартал 2015г.

Показатели Факт 2014 г. Месяцы планируемого периода Итого 1 кв. 2015 г.

январь февраль март Планируемые управленческие расходы 

Амортизация   60 60 60 180,00

Аренда   75,0 75,0 75,0 225,00

Содержание зданий и сооружений   50,0 50,0 50,0 150,00

Заработная плата управленческого и прочего общезаводского персонала с начислениями   90,0 90,0 90,0 270,00

Канцелярские товары   5,0 5,0 5,0 15,00

Услуги связи   10,0 10,0 10,0 30,00

Командировочные расходы   10,0 10,0 10,0 30,00

Реклама   90,0 90,0 90,0 270,00

Прочие расходы   30,0 30,0 30,0 90,00

Управленческие расходы- ИТОГО   420,0 420,0 420,0 1 260,0

Управленческие расходы по итогу 1 квартала 2015 г. составили 1 260 тысяч рублей.

Бюджет доходов и расходов Бюджет управленческих расходов ООО «Мега-Продакш» за 1 квартал 2015г. представим в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Бюджет доходов и расходов ООО «Мега-Продакш» за 1 квартал 2015г.

Показатели Факт 2014 г. Изделия Итого 1 кв. 2015 г.

Изделие 1 Изделие 2 Изделие 3 Выручка от реализации (продажи) 30 500,00 4483,30 5633,86 5368,86 15486,00

Прямые затраты 2957 3062 4632 10651

Затраты на сырье, товары и материалы 2223 2183 3777 8183

Заработная плата основного персонала с начислениями 549 694 669 1913

Производственные расходы 185 185 185 555

Маржинальная прибыль 1527 2572 737 4835

Накладные расходы 235 235 235 705

Балансовая прибыль (убыток) 1292 2337 502 4130

Налоги с прибыли 258 467 100 826

Чистая прибыль (убыток) 1033 1869 402 3304

Показатели

Вклад на покрытие (ВП) Выручка / Переменные издержки 19,08 23,97 22,85 21,97

Коэффициент маржинального дохода (Кмд) Маржинальный доход / Выручка 34,05 45,65 13,73 31,22

Рентабельность продаж (Рп) Балансовая прибыль / Выручка 23,05 33,18 7,48 21,34

Рентабельность затрат (Рз) Себестоимость / Выручка 40,47 70,87 10,32 36,37

Точка безубыточности (Тб) (В * Зпост) / (В - Зперем) 690,11 514,81 1711,69 2257,82

Порог рентабельности (ПР) (В * Зпост) / (В - Зперем) 690,11 514,81 1711,69 2257,82

Запас финансовой прочности (ЗФП) (В – Т без) / В 0,85 0,91 0,68 0,85

Цена продаж (средняя) ∆Ц 156,67 156,67 156,67 Переменные расходы на единицу Зперем / Объем продаж в шт 26,16 27,10 40,99 94,25

Чистая прибыль за квартал составила 15486,00тысяч рублей.

Наибольшая выручка зафиксирована по изделию 2. Прямые затраты также наибольшие у изделия 2. Как и затраты на сырье, товары и материалы. Производственные расходы одинаковые у всех изделий.

Рентабельность затрат и продаж положительная у всех изделий по итогам 1 квартала 2015 года она составила 36,37% и 21,34% соответственно. Это не очень хороший показатель. Предприятие необходимо повысить платежеспособность и ликвидность.

Согласно данным таблицы видно, что финансовое состояние компании улучшается в динамике 1 квартала. Запас финансовой прочности не является высоким, но при этом компании «перешагнула рубеж нулевой прибыли».

Удельный вес материальных затрат в себестоимости

УД = МЗ / С

УД - удельный вес материальных затрат

МЗ – материальные затраты

С- себестоимость продукции

Удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции исчисляется отношением суммы материальных затрат к полной себестоимости произведенной продукции. Динамика этого показателя характеризует изменение материалоемкости продукции.

Оборачиваемость кредиторской задолженности

Коб = В / КЗ

Коб – коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

В – выручка

КЗ – размер кредиторской задолженности

Оборачиваемость кредиторской задолженности — это аналитический показатель, характеризующий скорость погашения фирмой долгов перед поставщиками. Расчет оборачиваемости кредиторской задолженности необходим как для анализа состояния собственной финансовой устойчивости, так и для оценки платежеспособности контрагентов-покупателей.

Период оборота кредиторской задолженности

Д = П/ Коб

Д – период оборота кредиторской задолженности, дней

П- период расчётов (квартал, месяц, год)

Период оборота кредиторской задолженности характеризует среднюю продолжительность отсрочки платежей, предоставляемой предприятию поставщиками. Чем он больше, тем активнее предприятие финансирует текущую производственную деятельность за счет непосредственных участников производственного процесса (за счет использования отсрочки оплаты по счетам, нормативной отсрочки по уплате налогов и т.д.). Данный показатель позволяет судить о том, сколько в среднем требуется месяцев предприятию для погашения счетов кредиторов.

Бюджет движения денежных средств ООО «Мега-Продакш» представим в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Бюджет движения денежных средств ООО «Мега-Продакш»

Показатели Факт 2014 г. Месяцы планируемого периода Итого 1 кв. 2015 г.

январь февраль март Входящий остаток   20 Поступления 30 500 4216 6570 7401 18186

Выплаты   4595 4752 7945 17292

Прямые расходы на материалы   3811 3823 7040 14674

Прямые расходы на оплату труда   549 694 669 1913

Накладные расходы   235 235 235 705

Поток по основной деятельности   360 1818 -544 894

Поступления по финансовой деятельности   - - - -

Выплаты по финансовой деятельности   - - 3 200 3 200

Поток по финансовой деятельности   - - -3 200 - 3 200

Поступления по инвестиционной деятельности   - - - -

Выплаты по инвестиционной деятельности   560 320 1 890 2 770

Поток по инвестиционной деятельности   -560 -320 -1 890 - 2 770

Общий кассовый прирост   -920 1498 -5634 -5076

Исходящий остаток 20 -900 1498 -5634 -5076

Как видно из формата бюджета денежных средств, есть еще выбытия денежных средств, связанные с выплатами дивидендов. Если компания успешно развивается, значит, она должна выплачивать дивиденды. Таким образом, получается, что у компании в долгосрочной перспективе финансовый поток по инвестиционной и финансовой деятельности должен быть отрицательным, а значит, финансовый поток по основной деятельности должен быть положительным и он должен покрывать все отрицательные потоки по двум остальным видам деятельности.

Нераспределенная прибыль рассчитывается по формуле:

НП=ЧП-Д, где

ЧП - чистая прибыль;

Д - дивидендные выплаты.

Нераспределенная прибыль в балансе – это пассив, так как значение этого показателя показывает наличие непосредственного долга организации перед ее учредителями, так как в идеале указанная сумма полностью распределяется между членами руководящего звена и инвестируется в дальнейшее развитие дела.

Выплаты

Выплаты = Сальдо нач + Поступления - Сальдо кон - Резерв, где

Сальдо нач- фактический (при отсутствии таких данных - плановый) остаток денежных средств на начало периода планирования;

Сальдо кон - планируемый остаток денежных средств на конец периода планирования;

Резерв - резерв денежных средств на незапланированные, чрезвычайные выплаты.

Расчета дефицита (профицита) бюджета движения денежных средств:

Дефицит (профицит) = Фин. ресурсы на начало периода + Финансовый поток (Поступления – Платежи).

Бюджет денежных средств предназначен в первую очередь для управления ликвидностью и платежеспособностью компании. Ни в коем случае нельзя допускать дефицита финансовых ресурсов и наоборот нужно следить за тем, чтобы не было "не пристроенного" избытка денежной массы, т.к. можно получить дополнительную прибыль за счет финансовых операций.

Повышение эффективности, использования финансовых ресурсов предприятия представляет собой, часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающейся, прежде всего в формировании необходимого объема и состава оборотных активов предприятия, оптимизации их структуры и эффективность их использования. Необходимо также ускорить оборачиваемость собственного капитала и снизить сроки погашения кредиторской задолженности. Для улучшения финансового состояния предприятия необходимо принять ряд мер по ускорению оборачиваемости оборотных активов, собственного капитала и кредиторской задолженности.План мероприятий по повышению эффективности хозяйствования необходимо разработать с целью стабилизации финансового состояния предприятия.

Для улучшения финансового состояния предприятия необходимо увеличить прибыль и сократить затраты.

ЗаключениеБюджетирование – система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами. Сущностью бюджетного планирования является установление ответственности за каждую статью расходов и доходов организации.

Бюджетное планирование базируется на следующих обязательных принципах: единство, непрерывность, гибкость и точность. Бюджетирование, прежде всего, способствует реализации двух важнейших функций управления: планирования и контроля. Бюджетирование выполняет три основные функции: функция планирования, функция учета, функция контроля.

Контроль исполнения бюджета базируется на основополагающих принципах темпоральности, объективности, сравнимости и ответственности. Можно выделить также основные функции бюджета: планирование операций, выработка основы для оценки выполнения плана, обучение.

В России просто необходимо руководителям внедрять бюджетирование и управленческий учёт на своих предприятиях для полного контроля. Ведь благодаря этому процессу можно качественно управлять всеми ресурсами и эффективно их использовать для получения максимальной прибыли.

Список таблиц TOC \h \z \t "таблицы" \c Таблица 2.1 Бюджет продаж PAGEREF _Toc499503076 \h 11Таблица 2.2 Бюджет производства PAGEREF _Toc499503077 \h 12Таблица 2.3 Бюджет прямых затрат на материалы PAGEREF _Toc499503078 \h 14Таблица 2.4 Бюджет прямых затрат на оплату труда PAGEREF _Toc499503079 \h 15Таблица 2.5 Бюджет управленческих расходов PAGEREF _Toc499503080 \h 16Таблица 2.6 Бюджет доходов и расходов PAGEREF _Toc499503081 \h 17Таблица 2.7 Бюджет движения денежных средств PAGEREF _Toc499503082 \h 19Список литературыБаканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. М.: Ф. и Ст., 2010.Борисов Л.П. Оценка результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия/ Консультант, № 8, 2011.

Бочаров В. В. Финансовый анализ. Учебник. – СПб: Питер, 2014.Годин А.М. Бюджет и бюджетная система Издательский дом Дашков и К - 2011, 276 стр

Гиляровская Л. Т., Вехорева А. А. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия. – СПб.: Питер, 2014. – 256 с.: ил. – (Серия «Бухгалтеру и аудитору»);Григорьев Ю.А. Рентабельность предприятия и проблемы совершенствования отчетности// Консультант, № 21, 2013.

Грузинов В. П., Грибов В. Д. Экономика предприятия: Учеб. пособие. – 2-е изд. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 208 с.: ил.;

Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие. - М.: Дело и Сервис, 2013.

Закаригаев А.Х. Требования к системе бюджетирования предприятий инновационной направленности // Международный бухгалтерский учет. 2015. N 24. С. 10 - 20.

Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник.- М.: ООО «ТК Велби», 2012г.

Кожинов В.Я. Основы бухгалтерского учета. - СПС "Гарант", 2013 г.Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. – М.: ДиС, 2014

Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьяконова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2013 г.

Остаев Г.Я. Необходимость внедрения бюджетирования в организациях // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. 2016. N 12. С. 24 - 31.Позняков В.Я., Прудников В.М. Экономика предприятия (фирмы). М.: ИНФРА-М, 2011

Прыкина Л.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие., М.: ИНФРА-М. — 2010. — 432 с..Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: Учеб. пособие / Г. В. Савицкая. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Новое знание, 2011. – 704 с. – (Экономическое образование).Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия. М.: ИНФРА-М, 2012.Чечевицына Л.Н., Чечевицына Е.В. Экономика организации (предприятия, фирмы). М.: Феникс, 2012.

Чуев И. Н., Чечевицына Л. Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебник. – изд. 4-е, перераб. и доп. – М.: Издательство – торговая корпорация «Дашков и Ко», 2015. – 352 с.Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. – М.: АНФРА-М, 2013 г