Сетевая библиотекаСетевая библиотека

Заметки на салфетках. Как за кружкой пива придумать бизнес и превратить его в настоящее дело

Заметки на салфетках. Как за кружкой пива придумать бизнес и превратить его в настоящее дело
Заметки на салфетках. Как за кружкой пива придумать бизнес и превратить его в настоящее дело Майк Саутон Крис Уэст У вас возникла отличная идея, и вы думаете, что на ее основе можно построить прекрасный бизнес. Но как действовать дальше? Советы вы найдете в этой книге. Она послужит вам проводником на трудном пути, ведущем от первых наметок к основательному, устойчивому и прибыльному делу, расскажет об уроках, которые большинству людей приходится усваивать на собственном горьком опыте, и о ловушках, о которых любой начинающий бизнесмен предпочел бы знать заранее. Вы поймете, что рост и развитие бизнеса подчиняются естественным закономерностям, и сможете выработать правильную схему действий. Эта книга содержит опыт ряда успешных предприятий Майка Саутона; она насыщена советами и наставлениями, полезными всем начинающим бизнесменам – и тем, у кого уже есть своя компания, и тем, кто только собирается ее создать. Майк Саутон, Крис Уэст Заметки на салфетках. Как за кружкой пива придумать бизнес и превратить его в настоящее дело © Michael Southon and Christopher West, 2002, 2005 © ЗАО «Олимп – Бизнес», перевод на рус. яз., оформление, 2013 © Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2013 * * * О книге У вас возникла отличная идея, и вы думаете, что на ее основе можно (в принципе) построить прекрасный бизнес. Но как действовать дальше? Советы вы найдете в этой книге. Она послужит вам проводником на трудном пути, ведущем от первых наметок к основательному, устойчивому и прибыльному делу. Она расскажет вам о том, чего вы не найдете в других книгах, – об уроках, которые большинству людей приходится усваивать на собственном горьком опыте, и о ловушках, о которых любой начинающий бизнесмен предпочел бы знать заранее. Апробировать замысел, найти наставника, подобрать нужных людей и создать им стимулы для работы, привлечь и удержать первого клиента, решить, как развивать дело дальше, – вот ключевые этапы превращения хорошей идеи в настоящий бизнес. Эта книга содержит «дистиллированный» опыт серии успешных предприятий Майка Саутона; она насыщена советами и наставлениями, полезными всем начинающим бизнесменам – и тем, у кого уже есть своя компания, и тем, кто только собирается ее создать. Мне очень нравится эта книга… умные, дельные рекомендации.     Сэр Джерри Робинсон (из выступления на радио BBC 4) Все в точку!     Фил Ти, основатель компании RiverSoft PLC Если бы меня попросили рекомендовать начинающему основателю компании в любой точке мира одну-единственную книгу для чтения, я выбрал бы эту.     Роберт Саттон, автор книги «Weird Ideas That Work» Побуждающее к размышлениям, практически полезное и остроумное чтение.     Найер Хуссейн, сооснователь компании McGeoch Technology «Заметки» – честная и полезная книга, она работает.     Стив Паккард, автор электронной игры «Trivial Pursuit» и основатель сайта whereonearth.com …Эта книга пойдет вам только на пользу. Вы получите ценные советы и обогатитесь опытом людей, которые испробовали все собственными руками и добились успеха.     «Evening Standard» Помимо всех прочих достоинств, «Заметки» демонстрируют сугубо практический, абсолютно здравый, свободный от поверхностности подход к делу. Живому изложению сопутствуют глубоко продуманные советы – такое нечасто встретишь в подобных книгах.     «Training Journal» …Руководство по новаторскому мышлению, полное продуктивных идей.     «Word» Потрясающе точное описание предпринимательства: я зачитывал в офисе отдельные страницы, и люди громко смеялись.     Питер Холл, основатель компании The Wandehoe Consultancy Время от времени авторы задорно, но ненавязчиво бросают вызов расхожей мудрости других книг на данную тему. Страстную веру в свои идеи они выражают остроумно и занимательно. Эта книга – не только для предпринимателей. Опыт реальной деятельности на «передовой» бизнеса, поданный умно и непринужденно, – поучительное и приятное чтение для менеджеров любого звена и их подчиненных.     Иан Макичеран, FCMI На мой взгляд, в этой книге есть все. Она должна стать настольным справочником для всех сотрудников, менеджеров и основателей новых компаний.     Профессор сэр Кристофер Эванс, кавалер ордена Британской империи, основатель компании Merlin Biosciences Майк и Крис великолепно понимают, как нужно разворачивать новое дело.     Тим Смит, разработчик проекта «The Eden Project» Что мне по-настоящему понравилось в этой книге – ее легко читать. У меня на полках полно книг, брошенных на середине, – они, наверное, уже давно помогли бы, имей я терпение их одолеть. А вот «Заметки» я прочел в один присест: книга отличная, точно по мне.     Саймон Вудрофф, основатель Yo Sushi! Свежо и очень интересно.     Ричард Донкин, «Financial Times» После выхода первого издания мы получили сотни электронных писем от предпринимателей – почти все комплиментарные. Ниже мы приводим подборку отзывов, выбранных совершенно произвольно (единственный механизм селекции – оповещение избранных с просьбой разрешить цитирование их посланий: здесь помещены высказывания лишь тех, кто дал согласие). «Заметки» – лучшая книга из всех, какие я читал о создании и развитии бизнеса. Сам я организовал компанию чуть ли не в кладовке и дорастил ее до 25 человек только за счет доходов. Так что ваши советы для меня родные.     Алистер Хеслоп, Business Integration Technologies Просто восхищен «Заметками». В них – квинтэссенция всех моих размышлений о собственном предприятии, привычный язык. Я испытал настоящее воодушевление и «проглотил» книгу за два часа! Она просто заставила меня доработать бизнес-план до уровня, позволяющего искать финансирование.     Крейг Хупер, Echobubble Я только что прочитал «Заметки» и не могу сказать о них ничего, кроме хорошего. Я – технарь и вот впервые понял, чего стоит организовать бизнес. По-моему, очень полезная книга.     Крейг Варди Отличная книга. Буду рекомендовать ее другим.     Майк Босс, The Boss Corporation Только что закончил читать «Заметки» и хочу сказать: «Спасибо». Книга мне очень понравилась: компактная, все по делу и, кроме того, внушает решимость. Теперь я, пожалуй, достану свой «черный список» сногсшибательных идей и подумаю над ним.     Джон Ален, Green Anvil Ltd Я прочитал вашу книгу «Заметки на салфетках» и просто влюбился в нее. Она действительно изменила мою жизнь.     Мэтью Бэнкс, студент, изучаю бизнес Книга правдивая и точная – стимулирующее чтение. Рекомендую всем, кто ищет чего-то получше «поточных» публикаций о предпринимательстве.     Джейсон Керзон Я начал читать «Заметки» в пятницу и закончил в субботу. Отличная книга, исключительно дельная. Я теперь знаю, что нужно для развития моего бизнеса.     Крейг Дафф, Interad Книга очень понравилась. Она помогла мне пережить трудный период – вместе с «Алхимиком», электронным курсом позитивного мышления Брайана Трейси, идеями Ганди и Аун Сан Су Чжи!     Джон Мэтьюз, Big Picture Movies Поздравляю! Первая и единственная книга, которая заставила меня смеяться от души (и не один раз). Стимулирует мысль, поднимает настроение.     Барнаби Харрис Только что закончил читать «Заметки». Читая, много раз не мог удержаться от улыбки: уж не обо мне ли это написано?     Ашок Шреста Спасибо за превосходную книгу.     Энн Барон Я читала вашу книгу в самолете по пути домой и получила настоящее удовольствие. Множество отличных советов и столько же полезных методик, которые я опробую. Непременно рекомендую книгу специалистам по коммерческому внедрению из нашего университета, чтобы они познакомили с ней ученых, заинтересованных в раскрутке своих идей. Думаю, все получат большую пользу.     Л. Энн Гловер, профессор кафедры молекулярной и клеточной биологии, Абердинский университет Рад, что нашел такую приятную и читабельную книгу: она помогла мне воплотить мечту в реальность.     Эндрю Балл Об авторах Майк Саутон – очень успешный серийный предприниматель. В 1980?х годах он вместе с коллегами основал The Instruction Set и сначала превратил ее в ведущую европейскую компанию, специализирующуюся на консалтинге и обучении в области открытых систем, а затем в 1989 г. продал нынешней Cap Gemini Ernst & Young. В 1990?х годах он работал с 17 новыми фирмами, две из которых – RiverSoft и Micromuse – впоследствии акционировались. Майк является ведущим лектором и наставником в сферах предпринимательства и продаж. Он активно сотрудничает с региональными агентствами по вопросам развития, торговыми палатами, Business Links и The Prince’s Trust, способствуя развитию предпринимательства в Великобритании. Особое внимание Майк уделяет работе со школами, внедрившими программу «Young Enterprise». Кроме того, он является приглашенным лектором в ведущих бизнес-школах страны. Крис Уэст – писатель и журналист с образованием маркетолога и специалиста по связям с общественностью. Он автор романов и научно-популярных книг о бизнесе и путешествиях. Крис преподает предпринимательство и основы сочинительства. Обладая огромным опытом работы со стартапами и предприятиями малого бизнеса, он читает лекции в Великобритании, странах континентальной Европы и в США. Майк и Крис являются соучредителями тренинговой компании Beermat Learning, специализирующейся на обучении процессам коммуникации, инновациям и изменениям корпоративной культуры. Предисловие Карана Ф. Билимории, основателя и главного управляющего компании Cobra Beer Ltd В Англии предпринимательство стало особым движением, и дух предприимчивости все больше заявляет о себе. Инновации и предпринимательство – вот что поможет нашей стране процветать в XXI столетии. Уинстон Черчилль однажды сказал, что пессимист видит трудность в каждой возможности, а оптимист – возможность в каждой трудности. Предприниматели – оптимисты: они видят возможность в каждом больном месте, в каждой бреши рынка. Эти люди – особая порода: новаторы, ниспровергатели препятствий, провидцы. Каждый из них вынашивает идею, а идеи – суть творчества, новаторства, предприимчивости. Разница лишь в том, как кто обращается со своими идеями. Позвольте мне рекомендовать книгу «Заметки на салфетках» – точно сформулированное, яркое описание потенциала предпринимателя и способов его реализации. В ободряющей, но реалистической манере Майк Саутон и Крис Уэст ведут читателя от первого «Эврика!» через последующие ступени по пути к успеху. Не забудем: они сами совершили то, что проповедуют. Увлеченность, гордость и уверенность авторов сквозят на каждой странице этой книги. И ваши идеи, ваши цели заботят их не меньше, чем вас самих. «Заметки» – это опыт и здравый смысл, свободные от наукообразного жаргона, практические, реально осуществимые советы начинающим предпринимателям и призыв к внутреннему предпринимателю в каждом из нас.     Каран Ф. Билимория, кавалер ордена Британской империи 2?й степени, доктор права Предисловие Чарлза Данстоуна, основателя The Carphone Warehouse Предприниматели – великие люди, но и им нужна максимальная поддержка. Они должны обладать ясностью цели, увлеченностью и энтузиазмом, чего так много в этой книге. А еще предпринимателям нужно окружение замечательных людей, и этому фактору, актуальному на каждом этапе развития вашего бизнеса, авторы «Заметок» придают особое значение. Речь идет прежде всего о наставничестве – идее, которую мы претворили в жизнь в The Prince’s Trust, когда объединили бизнесменов с опытными специалистами, всегда готовыми дать совет, контакты и моральную поддержку. Когда я организовывал компанию Carphone Warehouse, мне посчастливилось работать с выдающимся наставником – и это решило успех дела. Заметки» – не очередная книга по теории предпринимательства. Она базируется на реальном опыте авторов, приобретенном ими на переднем крае событий. В книге собрано много мудрых мыслей – наслаждайтесь ими, извлекайте пользу из них. Я рекомендую «Заметки на салфетках» всем предпринимателям, стремящимся достичь успеха в своем бизнесе.     Чарлз Данстоун, член совета The Prince’s Trust,     председатель правления The Prince’s Trust Trading Limited Предисловие ко второму изданию Успех «Заметок» стал для нас приятным сюрпризом, и я хочу поблагодарить всех, кто ему способствовал, – прежде всего тех, кто пошел и купил книгу! В связи с этим Криса и меня попросили подготовить второе издание. Просмотрев первоначальный текст, мы с удовлетворением отметили, что менять-то нужно всего ничего. После выхода «Заметок» мы познакомились со многими предпринимателями и представителями малого и среднего бизнеса (и помогли им), а по ходу дела (которое, надеемся, никогда не кончится) узнали массу нового. Но мы не нашли в первом издании ни одного места, которое пришлось бы полностью переделывать. Просто кое-что подправили здесь, уточнили там. Единственная значительная перемена с 2002 года, когда появилась книга, – деловая среда. Эра «доткомов», наложившая свой отпечаток на первое издание, ушла в историю. Я вижу, как повсеместно растет бизнес, не затронутый последствиями этих безумных лет. На мой взгляд, не бывает времен, не подходящих для начала собственного бизнеса: мир постоянно меняется, открывая возможности людям талантливым и смелым, – но одни времена лучше других, а сейчас они просто великолепны! Как я уже говорил в первом издании, «Заметки» – плод совместной работы. За мной – предпринимательский опыт; вот чем объясняется местоимение «я», которое читатель будет постоянно встречать на страницах, написанных двумя авторами. Крис выложил на стол свои козыри – умение излагать живо и энергично плюс собственный опыт в бизнесе. Рейчел Сток из Pearson Education превратила нашу рукопись в чудную книжку, а самое главное – переживала с нами за ее судьбу. Разумеется, этим дружеское участие не ограничивается. Многие наши знакомые просмотрели первый вариант рукописи и щедро поделились своими знаниями и опытом, несказанно обогатив текст. Мы благодарим Билла Томсона, который придумал название книги (мы бились над ним не одну неделю, а Биллу хватило пяти минут), Мартина Рича и Эрика Ларсена из City University Business School, а также (в алфавитном порядке): Дейвида Байнза, Джона Бивора, Рейчел Гонзалес, Салли Джонс, Кристину Комафорд-Линч, Саймона Линфорда, Иана Массона, Рика Медлока, Джеми Митчелл, Грэма Мичелли, Ника Морено, Стива Паккарда, Дева Пейтела, Гая Ривли, Кэрол Сарлер, Джима Уайта, Питера Уоллеса, Криса Уэллера, Ника Флейсиака, сэра Кэмпбелла Фрейзера и Джерваса Хаксли. Спасибо всем, кто был связан с The Instruction Set, – клиентам, сотрудникам, а особенно первому предпринимателю-«подкружечнику» Питеру Гриффитсу и другим «столпам» – Дейвиду Гриффитсу, Майку Баньяну и Энди Раттеру. Не будь их, я бы, наверное, так и торговал чем придется… Несколько слов о стиле. Наш предприниматель (равно как и любой член его команды) может быть как мужского, так и женского пола. Местоимения «он» или «его» явно не передают этого обстоятельства, но бесконечные «он и она», «его или ее» (либо «ее или его») могут быстро приесться, да и звучат плохо. Поэтому в большинстве случаев мы решили пользоваться выражением «оне» (singular they): «предприниматель и „их“ команда»[1 - Поскольку подобное выражение при постоянном употреблении звучало бы утомительно и архаически-громоздко, я предпочел оставить простое «он» (при всей возможной его неполиткорректности). – Примеч. переводчика.]. Просим прощения у пуристов. Далее, мы находим довольно нескладным любимое экономистами словосочетание «товары и услуги» и предпочитаем говорить о «продуктах». Я всегда рад получить замечания от читателей. Что я упустил? Что подсказывает ваш опыт основания и развития бизнеса? Могу ли я помочь в какой-нибудь деловой ситуации? Пожалуйста, направляйте все ваши предложения мне по адресу: mike@beermat.biz (mailto:%20mike@beermat.biz) – или посетите сайт «Заметок»: www.beermat.biz (http://www.beermat.biz/).     Майк Саутон Лондон, 2005 Введение Как-то раз три приятеля сидели в пабе. Говорили, как это и бывает в пабах, о своем. Через два стола от нас компания молодых людей спорила о футболе, а за соседним столиком пожилая супружеская пара судачила о садоводстве. Мы же толковали о бизнесе. У одного из нас родилась блестящая идея. У него всегда хватало блестящих идей, но на сей раз это было что-то особенное. Может, она сработает… Мы взяли еще по кружке пива и принялись обсуждать идею подробно, набрасывая заметки на салфетках, лежащих на столе (бумаги у нас не было). Через пять лет в нашей компании The Instruction Set работало уже больше 150 человек. Вскоре мы продали ее и стали миллионерами. Заработав деньги, я на некоторое время удалился от дел, но шесть месяцев спустя начал другой бизнес. Он не стал чистым «проколом», но реально так и не пошел. Теперь я даже рад этому, потому что эта неудача оказалась почти столь же поучительной, как и мои прошлые успехи. Затем я вошел в очередную команду, чтобы помочь в организации компании программного обеспечения, которая сейчас стоит больше миллиарда долларов. Поверьте, я делал это не ради опционов на акции, а просто ради удовольствия. Ну а потом я, естественно, консультировал фирмы самых разных размеров на предмет предпринимательства. Первое издание «Заметок» вышло под знаком чудовищного краха «доткомов». Да, теперь все позади, но, пожалуйста, учтите эти уроки и не ведите ваш бизнес таким образом! Вы ведь не допустите этих ошибок, не правда ли? Во всяком случае, не в начале XXI века. Конечно, нет. А вот как на самом деле следует развивать бизнес. Бизнес – дело простое У многих этот тезис может вызвать раздражение. Однако я действительно убежден в его справедливости. Все неудачи в бизнесе, какие я видел – а я повидал их немало, – происходили потому, что самые простые вещи делались неправильно. Конечно, успех в бизнесе невозможен без упорного и тяжелого труда – по двадцать часов в сутки, и так пять лет подряд. Но если вы любите свое дело, вы к этому готовы. С нужными людьми и хорошим стимулом вы будете получать удовольствие почти все время (но не все время – бизнес, разумеется, не настолько легкое дело). Обратите внимание на оговорку «если вы любите свое дело». Если вы не ловите кайф от бизнеса – от идей, технологии, людей, – вам лучше ничего не затевать (по крайней мере, в коммерции). Умерьте свои финансовые притязания и поищите другое занятие, которое позволяет существовать и (что не менее важно) имеет какое-то значение. Бизнес требует умения делать трудный выбор – не часто, но в самых ответственных ситуациях. Честно говоря, выбирать обычно не так трудно, как может показаться. В глубине души вы, как правило, обычно знаете, что делать; нужно просто собрать волю и решиться. Для успеха не помешает и немного удачи – хотя, как говаривал гольфист Гари Плейер, «чем больше я тренируюсь, тем удачливее становлюсь». Но главное для успеха, на мой взгляд, – правильная схема действий. Собственно, именно этому и посвящена книга – правильной последовательности действий, начиная с тщательного анализа возможностей, отправной точки для органичного развития бизнеса, и до того момента, когда вы, быть может, встанете во главе организации, значимой для тысяч людей – покупателей, сотрудников, акционеров… Успешный бизнес – живое существо. Его развитие, как и у всех живых существ, подчиняется естественным закономерностям. Игнорировать их – себе во вред. Если вовремя не пересадить саженец, он погибнет; если пересадить окрепшее деревце не на ту почву, то очень скоро вместо пышной зеленой кроны, которой вы любовались в питомнике, вашему взору предстанут сухие ветви. Многих, наверное, передернет от этого разговора о схемах. Разве бизнес держится не на чутье и воображении? Ведь он – скорее искусство, чем наука. Великим предпринимателям учебники нужны так же, как Моне или Рембрандту – картинки для раскрашивания. Могу сказать одно: чем больше примеров удачного и неудачного бизнеса я наблюдаю, тем все более убеждаюсь в том, что для успеха нужно придерживаться определенного образа действий и что я уже вполне способен объяснять его другим. Приблизительно так же пишут сценарии в Голливуде. Существуют строгие каноны развития интриги, позволяющие сделать сюжет увлекательным и заставляющие работать весь сценарий. Разумеется, сами по себе они не гарантируют успеха: если сценарист средних дарований, то и фильм выходит средненьким (но все равно профессиональным; кстати, именно такими заполнены пункты видеопроката). Чтобы выделиться, наряду с правилами нужны способности. Поэтому свое путешествие к успеху в бизнесе вы должны начать с вопроса… …«На что я гожусь?» Расхожий образ энергичной молодой компании – группа единомышленников, сплотившихся под знаменем харизматичного лидера-предпринимателя. Однако в большинстве случаев все обстоит не так просто. Разумеется, центральная фигура – вроде непревзойденных Брэнсона и Роддик[2 - «Символы удачи» современного британского предпринимательства – Ричард Брэнсон, владелец концерна Virgin Entertainments, и Анита Роддик, основательница компании Body Shop. – Примеч. переводчика.] – непременно должна быть. Но она – далеко не все и даже не половина того, что необходимо для успеха вашего дела. Вокруг каждого предпринимателя возникают концентрические круги из незаменимых людей, без которых бизнес не получится, а самому предпринимателю останется лишь мечтать или убеждать людей в пабах. Моя книга адресована не только предпринимателям, но и людям, которые образуют эти концентрические круги, – людям не менее важным, чем предприниматели. Они не из разряда преданных пешек (и это может стать дестабилизирующим фактором); напротив, они – ключевые самостоятельные фигуры. Каждый, кто хочет утвердиться в предпринимательской среде, прежде всего должен спросить себя: «Какая роль мне больше подходит?» Предприниматели… При всех возможных изъянах (см. ниже) предприниматели – люди особого склада. А вы – из их числа? Вглядитесь в себя через призму предпринимательства и честно ответьте: вы такой? Предприниматели уверены в себе. Они рождены оптимистами, они просто знают: «Я могу это сделать!» Оптимизм таких людей часто иррационален, но он буквально бьет из них ключом и способен воодушевить более скептичных коллег. «Я могу это сделать!» – и они сделают это. Не нужно думать, что предпринимателям неведом страх – любой нормальный человек чувствует его; но, когда дело принимает серьезный оборот, их уверенность берет верх над страхом и они делают то, что нужно. Предприниматели – личности харизматичные. Такие люди вдохновляют других. Они не просто «оптимисты в себе» – они делятся оптимизмом, излучают его и заряжают им окружающих. Неудивительно, что они притягивают людей – не безропотных и безынициативных, а энергичных, одаренных и настроенных на победу. Эта способность будет выручать их вновь и вновь – в отношениях с деловыми партнерами, сотрудниками, инвесторами и, самое главное, с клиентами. Но это и прекрасно, поскольку у них практически безграничные запасы оптимизма. Я могу назвать несколько на первый взгляд очевидных исключений. Но при ближайшем рассмотрении выясняется, что в определенных условиях все предприниматели проявляют свою харизму. Например, у Билла Гейтса сложилась далеко не харизматическая репутация в обществе. Но мне довелось несколько лет назад наблюдать его с группой компьютерщиков: он притягивал их, как магнит. Предприниматели обладают огромным зарядом энергии. Она может понадобиться им вся, до последней капли. Однако эти люди каким-то образом всегда находят ее резервы. Похоже, что все предприниматели, с которыми я знаком, спят меньше обычных людей. Предприниматели одержимы работой. Они говорят только о ней. Не слишком хорошо для вечеринок, но полезно для дела. Предприниматели честолюбивы. «Вот так открытие!» – можете вы сказать. Однако честолюбие – органичный элемент предприимчивости. Правда, само по себе оно еще не делает человека предпринимателем и даже в наиболее общей форме – «Я хочу стать богатым!» – не вполне соответствует задаче. Честолюбие предпринимателя заключается в стремлении изменять определенные вещи и уверенности, что у него есть все необходимые для этого средства. Преобразовать можно все что угодно – от пошива одежды до применения сложного программного обеспечения. Что бы ни попалось предпринимателю под руку, он готов изменить это по своему вкусу. Предприниматели всегда торопятся. Им нужно не просто изменять вещи, но действовать быстро. Похоже на вас? Отлично. Теперь поговорим об изъянах. Предприниматели самонадеянны. Они знают, что хороши и хороши во всем. При сильной команде – а без такой команды бизнес не будет процветать – они могут формулировать свою позицию более мягко: «Я хорош во всем. Но у меня нет времени делать все самому. Поэтому я доверяю другим людям финансы, продажи, обслуживание и т. д. и т. п.». Но даже и в такой ситуации команда должна остерегаться страсти шефа к вмешательству. Хуже всего, что это вмешательство часто бывает крайне непоследовательным. В один день шеф может перевесить все светильники в офисе, в другой – сядет на телефон и неожиданно примется названивать клиентам, потом задумает переписать программы, а потом… Самонадеянность – обратная сторона уверенности и убежденности. Убежденность далеко не всегда направлена во благо. Гитлер и Сталин тоже «знали, что правы». Вместе с тем в свою правоту верили Уинстон Черчилль и мать Тереза. Предприниматели манипулируют людьми. Если самонадеянность – обратная сторона уверенности и убежденности, то манипулирование – теневая сторона харизмы. Предприниматели используют людей. Они вдохновляют их, хорошо платят, они помогают людям добиваться результатов, которых те никогда не достигли бы сами, – но тем не менее используют людей. Предприниматели не умеют замыкаться на одном деле и не любят доводить его до конца. У них постоянно возникают новые идеи. Они обожают мозговые штурмы, они дрожат от возбуждения при мысли о новых проектах: «Почему бы нам… А что если мы… И тогда…» Скорее всего, это признак более существенной слабости – неспособности сосредоточиться. Я говорил, что предприниматели одержимы работой, и это действительно так. Вместе с тем они подчас неспособны сконцентрировать внимание на деталях в течение сколько-нибудь заметного времени. Они напоминают людей, которые, отгородившись от всего, что мы называем жизнью, безостановочно кружатся внутри своего маленького мирка со все большей скоростью. Если вы занимаетесь предпринимательством, обязательно обращайте внимание на детали, а главное, прислушивайтесь к своим ближайшим коллегам, когда они обращают внимание на детали. Предприниматель может быть одержим конкуренцией. Я знаю одного человека, который основал компанию с единственной целью – разрушить бизнес соперников. К тому, как «правильно вести конкуренцию», я еще вернусь, а сейчас замечу лишь, что подобная одержимость может быть очень опасна и в коммерческом, и в человеческом плане. Если вы чувствуете в себе склонность скатиться на этот путь – остерегитесь. Сосредоточьтесь на улучшении своей позиции. Как говорит знаменитый гуру менеджмента Джеймс Браун, «получи свое и не зарься на чужое». Предприниматели бывают нетерпеливы. В дальнейшем я буду постоянно говорить о «барьерах», которые идея должна «взять», чтобы стать успешной. Вы не можете обежать барьер и рвануть прямиком к финишной линии. Ну и какой же портрет выходит у нас теперь? Человек зрелый, умудренный опытом, снисходительный? Нет. Скорее – легкомысленный, неуравновешенный, безжалостный. Больше похоже на вас? Мне не хочется заканчивать этот раздел на печальной ноте. Успешные предприниматели создают рабочие места, возможности, выбор, богатство. Они вдохновляют людей добиваться того, на что те вряд ли считали себя способными. Отбрасывая сложившиеся стереотипы, они изменяют общество гораздо больше, чем это удается многим политикам. Если бы не энергия и целеустремленность предпринимателей (при всех их недостатках), мы так и ютились бы в пещерах. Предприниматели реально преобразуют мир. Но они действуют не в одиночку. …и их команды Наверное, вам уже понятно, что в одиночку нельзя основать успешный бизнес, не говоря уже о том, чтобы его вести: вы слишком быстро перескочите к новой идее, упустите из виду важные детали, оттолкнете заинтересованных людей – и вмиг опять окажетесь в пабе, набрасывая очередную идею на очередной подставке для кружки. Поэтому предпринимателям не обойтись без команды. А на самом деле даже без двух – «подъемной команды» и «команды мечты». Они складываются на разных стадиях развития бизнеса. На первой стадии, когда ваше предприятие еще подобно саженцу, вам понадобится группа из четырех человек – четырех «опор», на которых и будет подниматься дело. Потом, когда деревце окрепнет, потребуются еще 15 человек – энергичных, целеустремленных, преданных командной игре, вроде спортивной «команды мечты». Четыре «опоры» Предприниматель и четверо его ближайших «опорных» помощников представляют собой двигатель новоучрежденной компании, а часто и всю ее целиком. Больше всего эта конструкция напоминает пирамиду: в вершине – предприниматель, а по углам – четыре массивные «опоры». Чем конкретно занимаются эти помощники, я расскажу ниже, а сейчас хочу пояснить, какого типа люди подходят на такую роль. Здесь необходимо довольно редкое сочетание надежности и деловой увлеченности. Надежность – следствие высокой коммерческой или технической подготовки. «Опорные» помощники[3 - В дальнейшем для простоты мы будем иногда называть их просто «помощники» или «заместители». – Примеч. переводчика.] – профессионалы в области продаж, учета, менеджмента или же специалисты по нужной технологии. Опыт и квалификация позволяют им объективно оценивать ситуацию. Именно в такой объективности предприниматели и нуждаются больше всего, хотя сами об этом не догадываются. Однако помощники должны не только ставить шефа «под холодный душ». Они должны быть увлечены делом почти так же, как и его основатель. Порой, когда предприниматель впадает в уныние, если какие-то его надежды не сбываются, эти помощники могут даже поддержать его своей увлеченностью. Но они никогда не потеряют ни объективности, ни бесценной способности оценивать перспективу. Помощники должны быть тактичны и сдержанны. Одной увлеченности и делового профессионализма для них мало. Работая с неугомонным шефом, они должны уметь тактично сказать правду, сохранить спокойствие и самообладание, когда руководитель пытается навязать им свою волю. Помощникам нужна работоспособность на уровне шефа: в новом бизнесе бесплатного проезда не существует. Им нужно мужество – вероятно, даже больше мужества, чем самому шефу, – поскольку предприниматель живет в мире своей идеи, а помощники видят потенциальные опасности гораздо яснее. Наконец, им нужна исполнительность: они получают задания и выполняют их, несмотря на препятствия. Вот мы и вывели формулу: у помощника должно быть много НУТРМИ. Впрочем, я не люблю акронимы. Во многих фирмах один из заместителей служит фоном для предпринимателя. Нередко это старый друг: он играет менее заметную роль, обеспечивая ключевые технические стороны дела, но вместе с тем обсуждает идеи с предпринимателем. Пожалуйста, не забывайте: заместителей не обязательно, да просто и не нужно брать на полную ставку с самого первого дня. От качеств заместителей напрямую зависит успех или неудача новой компании. Эти качества много значат, пока компания еще невелика; они будут столь же важны и потом, когда помощники проявят их по отношению не только к шефу, но и к растущему числу подчиненных. «Команда мечты» Как только бизнес начинает расширяться, ему тут же требуются дополнительные «опоры». Подробно о «команде мечты» я говорю в главе «Окрепшее деревце». Этот второй концентрический круг тоже складывается из людей в достаточной мере избранных. Подобно «опорным» помощникам, эти люди должны обладать солидной коммерческой или технической квалификацией в сочетании с предпринимательским талантом – с той лишь разницей, что от них требуется чуть менее высокий уровень. Они должны быть увлеченными, творческими, а самое главное – командными игроками (отсюда и спортивные аллюзии). «Внутренний» предприниматель Вы работаете на крупную компанию, но втайне мечтаете о собственном деле? При этом опасаетесь, что ваше положение станет менее надежным, если вы уйдете в самостоятельный бизнес? Я встречал немало таких людей. Выход в том, чтобы стать «внутренним» предпринимателем – организовать внутри вашей компании отдел развития предпринимательства или войти в уже существующий. По мере роста конкуренции и рыночной динамики все больше компаний создают подобные отделы – и поступают совершенно правильно. Если ваш хозяин не улавливает тенденцию, проявите инициативу сами, и вам это зачтется. Классическим примером такого отдела может служить «скунсова нора»[4 - Skunkworks (англ.) – маленький, часто изолированный исследовательский отдел какого-либо предприятия, функционирующий полусамостоятельно, практически вне контроля начальства. – Примеч. переводчика.] в Apple с «Веселым Роджером» на крыше. Именно она разработала «Macintosh» и спасла компанию, которая выбрасывала деньги на бесперспективную модель «Lisa». Потом «скунсов босс» Стив Джобс ушел из компании, и она вновь стала тонуть. Только когда он вернулся, поднял флаг с черепом и костями и опять предложил новый продукт вроде «iMac», Apple вновь ожила. Еще одна классика – история стикеров «Post-It», которые изобрел сотрудник компании 3M Артур Фрай. Ему надоели обычные закладки, постоянно выпадавшие из его сборника церковных псалмов, и однажды Фрай придумал особую закладку, край которой смазал экспериментальным клеем, забракованным по причине низкой клеющей способности. Он предложил идею начальству, но оно вежливо ее задвинуло. Тогда Фрай изготовил пробные образцы стикеров, раздал их секретаршам в офисе, и те вскоре убедились в их незаменимости. Начальство в конце концов вняло… В обоих случаях «внутреннему» предпринимателю пришлось «пробивать» свой продукт, преодолевая скептический корпоративный бюрократизм, – и это обычная история. Однако такой путь имеет и свои преимущества по сравнению с традиционным. Материнская компания может помочь оборудованием, деньгами, деловыми контактами – всем, что обычный предприниматель вынужден добывать сам. Но в прочих принципиальных отношениях новый бизнес строится одинаково и внутри существующей компании, и с нуля. Поэтому моя книга равно полезна как «внутренним» предпринимателям, так и тем, кто остается один на один с нашим грешным миром. Нужно иметь в виду, что для компаний, которые дают волю «внутренним» предпринимателям, их деятельность – отнюдь не всегда «чистый подарок». Тут возможны издержки: вспомним негативные черты поведения предпринимателей. Не исключено, что придется закрывать глаза на их пренебрежительное отношение к дорогой вам корпоративной культуре. Кое-кого из солидных, испытанных командных игроков наверняка будут шокировать их непривычные авантюрные манеры. Предоставив свободу «внутренним» предпринимателям, вы, несомненно, поступите правильно, поскольку вернетесь от замшелой бюрократии к живому бизнесу. Но будьте готовы к внутренним конфликтам. «Внутреннее» предпринимательство – весьма обширная тема, и в этой книге я могу лишь слегка затронуть ее. Соответствующую литературу см. в приложении Г. Частная жизнь: предупреждение Создание бизнеса и управление им потребуют от вас всех сил. Если у вас есть друг или подруга, ваши отношения могут не выдержать испытания. Если вы человек семейный, тем более хорошо подумайте, как будете распределять свое время. Предприниматели и их заместители частенько повторяют своим близким: «Я делаю дело, чтобы мы стали богатыми». В лучшем случае это полуправда. Вы занимаетесь бизнесом потому, что ощущаете глубокую внутреннюю потребность в этом. Деньги – только часть вознаграждения. Близкий человек может возразить: «Но ведь у тебя есть я. Зачем тебе бизнес?» Поговорите об этом заранее. Если у вас есть дети, вопрос встает еще серьезнее. Я не хочу сказать: «Не начинайте дела»; даже если я скажу это, а вы – прирожденный предприниматель, вы все равно не послушаете и поступите по-своему. Однако посоветуйтесь с близкими. В крайнем случае можно, конечно, дать задний ход. Но вот вы решились и готовы выступить. Вы честно взглянули на себя и поняли, какая роль вам больше подходит. Предприниматель? «Опорный» помощник? Игрок «команды мечты»? «Внутренний» предприниматель? Тогда – в путь. Предприятие начинается… Саженец Н а пути к зрелости бизнес проходит три основные стадии. Они резко отличаются друг от друга – культурой, людьми, стилем управления, финансами, продажами – словом, действительно всем. Эти стадии настолько разные и непохожие, что я чуть было не выбрал аналогию с бабочкой – ведь трудно представить, как личинка, куколка и летающее насекомое могут быть тремя фазами развития одного и того же существа. Но все-таки преемственность стадий бизнеса проявляется более заметно, да к тому же разве мощная компания, которую вы в конце концов построите, напоминает одно из изящных, но эфемерных созданий, порхающих по вашему саду в летний день (пока их не поймает скучающая кошка)? Поэтому я предпочел образ дуба – крепкого, раскидистого, долговечного. Впрочем, пока ему еще расти и расти. Сейчас у нас в руках только желудь. Хорошая идея Я начал свой рассказ с того, как в пабе один предприниматель излагал свои идеи внимательно слушавшим его приятелям… Загвоздка в том, что такое происходит всегда и везде: предприниматели неистощимы на идеи. Но вам нужны не просто идеи, а хорошие идеи – такие, которые действительно перерастут в процветающий бизнес. Откуда берутся по-настоящему хорошие идеи и как их распознать, когда они возникают? Так откуда же они берутся? Ответ нужно искать в повседневном личном опыте. • Продавец знает, что покупатели сбились с ног в поисках одной модной штучки, но в данный момент ее никто не делает. • Специалист-компьютерщик убежден, что можно написать программу, которая обеспечивает «Y» (или делает старое «Z» гораздо дешевле). • Покупатель сыт по горло слабым уровнем обслуживания в определенной сфере. В любом случае предприниматель задает «волшебный вопрос»: «Где больное место?». Идеи, которые не смягчают боль, рискуют обернуться решениями, лишь усугубляющими проблему. Великие идеи в бизнесе часто концентрируются вокруг рыночного «сдвига» (dislocation[5 - В англ. dislocation в отличие от рус. «дислокация» («размещение», «позиция») сохраняется значение латинской приставки dis («разделение», «смещение» и т. п.). – Примеч. переводчика.]). Под «сдвигом» я понимаю перемену, которая радикально модифицирует привычный образ действий. Иными словами, не «то же самое, но чуть лучше», а принципиально новое. В действительности граница между «усовершенствованием» и «сдвигом» довольно расплывчата. Последний усовершенствованный вариант стирального порошка явно находится по одну ее сторону, а такой абсолютно новый массовый феномен, как Интернет, – по другую. Но что посередине? Новый пылесос Дайсона[6 - Английский изобретатель, разработчик пылесоса нового типа – «суперпылесоса» без проводов, шлангов и мешка для сбора мусора, снабженного более чем 50 сенсорами и тремя микрокомпьютерами. – Примеч. редактора.] я отношу к «сдвигу», потому что благодаря ему людям больше не нужно покупать мешки для сбора пыли; это, конечно, не ахти какой социальный переворот, но все-таки реальное изменение (пусть и небольшое). А вот новая стиральная машина Дайсона, созданная несколько лет назад, вероятно, не меняет привычного образа действий (хотя в ней и применена революционная технология): она только лучше выполняет традиционные операции. Поэтому я отношу ее к «усовершенствованиям». Примечательно, что рыночные «сдвиги» часто возникают там, где их не ждут. Футурологи, аналитики Сити и прочие эксперты выдают множество предсказаний (хорошо оплачиваемых) об изменениях на рынке и почти всегда ошибаются. Какой умник из IBM назвал первый компьютер любопытной машиной, спрос на которую не превысит шести штук? (Ответ: босс.) Какой прозорливец из Decca Records, прослушав первые записи «The Beatles», заявил, что время гитарных групп прошло? Новейший пример – электронные системы текстовой информации. Эксперты телекоммуникационных компаний предрекли обычным газетам скорый конец, но его до сих пор не видно. Зато им не пришло в голову, что по электронной почте смогут общаться подростки, а именно это и произошло. В результате возник целый новый рынок сопутствующих товаров, таких как руководства по составлению электронных писем или комплекты звуковых сигналов «прием – отправление». Я хочу подчеркнуть главное: предприниматель должен чутко отслеживать подобные рыночные «сдвиги». Вам совершенно не нужно их вызывать. Предприниматели, как правило, используют последствия подобных «сдвигов» – и процветают. Даже такая крупная компания, как Cisco, только пожинает плоды интернет-революции, к которой сама не имела отношения. Чтобы построить свой бизнес, вам совершенно не обязательно производить полный, радикальный переворот. Вам нужны умение внимательно следить за развитием ситуации – особенно в те моменты, когда запросы или поведение покупателей быстро меняются, – и умение создавать продукты, отвечающие переменам: «Вскоре обнаружится реальная потребность в продукте „Х“, и у нас есть способ поставить его на рынок». По нашему опыту, предпринимателям «с улицы» идей хватает. Если вы, читая эти строки, говорите себе: «Я бы не прочь завести свой бизнес, да только не знаю, за что взяться», – вы не готовы. Подождите, пока вас не охватит страстная решимость сделать что-то лучше, чем оно делается в данный момент (и пока не придет понимание, как сделать это лучше). Другой вариант – попробовать франчайзинговые модели, которые снимут с вас эту проблему. Как же можно сразу распознать лучшую идею? Прискорбно, но ответ один: «Никак». Настоящие достоинства идеи выявляются только после ее проверки. Люди часто приходят к нам с идеями и спрашивают наше мнение. Наш ответ всегда один: не знаем; на первый взгляд здорово, но только рынок способен вынести веский приговор. Но зато мы доподлинно знаем, что существуют очевидные барьеры, которые идея должна взять. Первый – прямо тут же, в пабе. Если приятели оживятся и кто-нибудь скажет: «А ведь это здорово!» – у вас есть хоть маленькое, но реальное подтверждение. Значит, интуиция работает. Второй барьер появится на следующее утро, когда вы проснетесь. На свежую и ясную голову подумайте еще раз: действительно ли идея так уж хороша? Накануне вечером вы должны были договориться прощупать почву. Если вы потенциальный «опорный» помощник, вы сделаете это непременно – не потому, что я вам советую, а в силу своей любознательности и профессионального самоуважения. Если вы занимаетесь продажами, то проверите идею на покупателях (разумеется, незаметно – не стоит трубить о ней направо и налево). Если вы технолог, то попробуете обкатать прототип, а если производственник-снабженец, изучите рекламные объявления на предмет дешевых производственных площадей. Соберитесь опять и обменяйтесь впечатлениями. Идея все еще вдохновляет? Отлично. Третий барьер пройден. Теперь самое время набросать ваш первый бизнес-план. Не слушайте «экспертов», которые советуют сочинять опусы размером с телефонную книгу. Ваш план прост – настолько прост, что его можно записать на салфетке. В нем всего три пункта: Назовем этот план вашей «Первой салфеткой». При всей незамысловатости она является мощным инструментом запуска бизнеса. 1. Ваша «речь в лифте» Для тех, кто незнаком с термином, поясняю: «речь в лифте» («elevator pitch») – это то, что вы могли бы сказать Биллу Гейтсу, доведись вам ехать с ним в одном лифте (соответственно, в Англии вместо «elevator» говорят «lift»). Я слышал и до сих пор слышу немало таких «речей в лифте», которым, кажется, конца не будет. Будьте так любезны: если вы подходите ко мне или еще к кому-то с такой заготовкой, придерживайтесь правил. Классическая «салфеточная» речь состоит из двух предложений: ключевой идеи и ее обоснования (поддержки). Пока вы еще не получили поддержки, формулируйте обоснование – лаконичное описание уникальных свойств вашего продукта: «одежда на совесть», изготовленная на безопасном производстве людьми с хорошей зарплатой; приспособления без механически изнашивающихся деталей; новый вид дисплея для мобильных телефонов 3G; специальное программное обеспечение для овощеводов (лучшие «речи» должны давать представление и о вашем рынке). Самые великие идеи – самые запоминающиеся. • Лично от Билла Гейтса: «Добиться того, чтобы каждый мог пользоваться персональным компьютером без труда». • Стив Кейс, AOL: «Сделать Интернет легким и приятным в пользовании». • Монтегю Бартон: «Костюм-тройка за недельную зарплату». • McKinsey: «Консультации по менеджменту – столь же профессиональные, как услуги ваших юристов». • Джон Д. Рокфеллер, Standard Oil: «Пусть у бедных людей будет дешевый свет». • Merill Lynch: «Превратить Уолл-стрит в Мэйн-стрит (главную улицу)». Ключевая идея «речи» должна стать заклинанием для людей вашей компании – автоматическим, но исчерпывающим ответом на вопрос, чем она занимается. Поэтому в первую очередь придумайте формулировку, резюмирующую уникальные выгоды вашей идеи для покупателей. Помните, что идея «в чистом виде» – лишь начальный этап ее долгого пути через «полосу препятствий». Поэтому от нее не требуется законченное совершенство: она просто должна быть хорошей. Она будет расти и меняться, по мере того как вы ее развиваете, – особенно с того момента, когда у вас появятся потенциальные (а потом и реальные) покупатели. Итак, ваша речь будет меняться. Поэтому выберите лучший вариант на данный момент и никогда не меняйте его без тщательного размышления. Задача обоснования (поддержки) – придать вашей идее весомость и убедить Билла (или другого попутчика в лифте) отнестись к вам серьезно. На первых порах это будет имя человека или название компании, которые уже восприняли вас всерьез. Потом (когда вы докажете, что способны сделать обещанное) у вас появится реальный дифференциатор – объективная причина, по которой люди должны покупать у вас, а не у другого. Классическое английское обоснование – «поставщик двора Ее Величества». Но поскольку ваш продукт, вполне вероятно, еще не попал в Букингемский дворец, лучше удовольствоваться чем-нибудь менее претенциозным. И отсюда я с удобством перехожу к следующему пункту «салфетки»… 2. Ваш наставник В некоторых руководствах по предпринимательству о роли наставника говорится вскользь и походя. Я же думаю, что хороший наставник – ключевой фактор успеха. Знаменитая Hewlett-Packard родилась в гараже – но там бы и осталась, не будь Фреда Термана, основателя Stanford Research Park. Из новейших примеров успешного наставничества в бизнесе можно привести Hotmail® и Carphone Warehouse. Теперь, когда вы взяли третий барьер, главное – найти наставника. Вам нужен человек с большим опытом в бизнесе, понимающий ваш замысел, человек, которому нравитесь вы и который нравится вам. Подробнее об этих качествах я скажу ниже, а сейчас вполне допускаю, что у вас уже появились возражения. Они возникли и у меня, когда я в первый раз услышал рассуждения о наставничестве, но впоследствии все оказались неверными. Вы еще в пабе: что говорят ваши слушатели? «Невозможно. Мы не знаем никого подходящего» Вторая часть возражения, быть может, и справедлива. Ведь одна из главных задач этой книги – показать путь к успеху всем людям с предпринимательским складом ума (не важно, чем они занимаются сейчас и что делали раньше). Поэтому я допускаю, что никто из сидящих с вами в пабе не знает человека, отвечающего требованиям к наставнику или отдаленно похожего на него. Не расстраивайтесь. Найти наставника можно – надо просто захотеть. Если вы сделаете эту задачу приоритетной (а на мой взгляд, вы так и должны поступить), вы его найдете. А заодно усвоите одну вещь, одинаково важную на всех стадиях бизнеса: необходимо намечать и выполнять приоритетные задачи. Конечно, если вы принадлежите к избранному обществу, дело упрощается. В следующий раз папа пригласит на ужин президента British Petroleum… Но у меня такого трамплина не было, как нет его и у большинства успешных организаторов бизнеса. Если вы работаете в определенной отрасли, вы должны хотя бы приблизительно представлять ее корифеев. Если у вас все-таки нет такого представления, составьте его побыстрее. Может быть, за время вашей работы вы уже встречались с кем-то из этих людей. Обратитесь к ним. Настоящие корифеи, как правило, рады, когда к ним обращаются за помощью непритворно увлеченные люди с дельными идеями. Если вы никого не нашли в своем секторе бизнеса, ищите в смежных. Принадлежность к вашей узкой отрасли не входит в список обязательных качеств наставника: на самом высоком уровне профессионализм, ум и деловые связи охватывают все сферы бизнеса. Если в вашей области занятий вы начинаете практически с нуля, то есть у вас нет работы или вы занимаете самую младшую должность, найти наставника с необходимыми качествами будет труднее. Но и в данной ситуации – можно. Приступайте к поискам неспешно, систематически, вдумчиво. У всех сообществ есть свои лидеры. Кто, например, возглавляет Торговую палату в вашем городе? Глава местной церковной общины может знать столько людей, что трудно и представить. Обратите внимание на такие организации, как The Prince’s Trust с ее великолепно поставленной системой наставничества (см. приложение В). Задайте себе вопрос: «Кого я ценю больше всех из тех людей, с которыми могу поговорить?» У студента, который не нашел себе наставника, нет оправданий. Обратитесь к куратору (он должен знать подходящих людей) или пойдите на прием к проректору; если он заботится о своем престиже (а в большинстве случаев так оно и есть), то с удовольствием поддержит подобную инициативу в стенах колледжа или университета. Кстати, если вы студент (или молодой выпускник, желающий запустить собственное дело), вам стоит провести пару лет в том бизнесе, который вы намерены так здорово «встряхнуть», – не для того, чтобы утратить радикализм, а чтобы отшлифовать его и сделать более осмысленным. Понаблюдайте, как работают люди, – наверняка узнаете много полезного. Заведите знакомства, начните присматривать потенциальных помощников, держитесь поближе к «заводилам» вашей отрасли. Трезво представьте себе свой деловой уровень на тот момент, когда начнете собственный бизнес (даже если вы будете утверждать: «Мы на голову выше тех людей, для которых я работал в ABC»). И, конечно, пусть пока за ваши первые ошибки платит кто-нибудь другой. Люди «первой ступени» (например, местный приходской настоятель или куратор в колледже) сами не станут вашими наставниками. Но они знают многих, кто мог бы ими стать или, в свою очередь, подсказать подходящую кандидатуру. Если вы обратитесь к ним с серьезной и продуманной просьбой, они направят вас к нужным людям. Если вы все еще взвешиваете разные варианты, вспомните, кто написал лучшее, с вашей точки зрения, руководство по бизнесу. Или подумайте, каким бизнесом вы больше всего восхищаетесь, и выясните, кто им руководит. Разумеется, речь не идет о самых известных фигурах – Ричарда Брэнсона наверняка засыпают сотнями предложений каждый день. Но в советах директоров крупных компаний немало выдающихся людей, которые могли бы стать вашими наставниками и освежить свой опыт. «Не желаю иметь дела с этими старыми перечницами» Кто-нибудь наверняка скажет так. Хлестко, но вряд ли умно. А ведь пора набираться ума-разума – причем у всех, независимо от возраста. Успех в бизнесе не совместим ни с какими предрассудками – относительно происхождения, пола, возраста, расы. Поэтому он ценен еще и победой над предубеждениями. «Ну а если они уведут идею?» Опасение понятное, но очень уж преувеличенное. Когда я работал в компании по «раскрутке» молодого бизнеса, почти все предприниматели, с которыми я имел дело, просили подписать соглашение о конфиденциальности перед ознакомлением с их бизнес-планами. Я терпеливо объяснял, что для успеха нужно не просто иметь хорошую идею, а реализовать ее на практике. Даже самым лучшим идеям красная цена – грош за десяток. (В нашей компании мы строго придерживались правила ни под каким видом не подписывать подобные соглашения – гарантией была наша профессиональная порядочность.) Подражатели начнут копировать вашу идею лишь тогда, когда она станет приносить деньги. Но не беспокойтесь – ни сейчас ни потом (см. ниже). Люди, прошедшие весь путь к вершине, хорошо знают, чего стоит реализовать идею. Они любят делать это. Но если им понравится ваша идея, они найдут удовольствие в том, чтобы помочь вам запустить ее в дело, а не в том, чтобы стащить. «Эти люди даже не станут нас слушать» «Воротилы бизнеса – люди неприятные. Да и как им быть другими, если они долезли до самого верха и там зацепились? Конечно, они пожалеют даже минуту для тех, кто еще никто». Это – расхожий миф. В действительности на вершине бизнеса очень неприятных людей мало, хотя, к сожалению, бывают (в том числе и предприниматели). Большинство из тех, кого я встречал (а я знаю многих), – весьма приятные люди. А все потому, что им нужно вести себя так, чтобы другие – хорошие – люди работали на них и с ними. «О’кей, но я не знаю, как говорить, чтобы это их заинтересовало» Будьте самим собой. Помните: у вас с этим человеком общая страсть – бизнес. Конечно, не воображайте, что Большой Босс сам поднимет трубку, если вы позвоните. Высшие руководители окружают себя надежной «оградой» – людьми, которые тщательно фильтруют доступ к шефу. Первая ваша задача заключается в том, чтобы убедить этих стражей: вы не тратите чужое время зря. Это не так трудно, как может показаться, поскольку вы действительно человек серьезный. И помните: главная задача «ограды» – не перекрывать доступ «пустым» просителям, а, напротив, облегчать доступ дельным. Итак, узнайте, кто ведает приемом у Большого Босса, и пошлите им сначала электронное письмо с просьбой уделить вам пять минут их (не босса!) времени и сообщить, когда вы могли бы созвониться с ними. Если вы не получите ответа, позвоните и оставьте звуковое сообщение. Говоря с людьми из «ограды», подчеркните, что вы хотите ознакомить Большого Босса с деловой идеей, которая наверняка его заинтересует, и кратко опишите ее («ключевая идея» из вашей «речи в лифте»). Добавьте, что у вас есть ядро нужной команды (эквивалент «поддержки» из «речи в лифте»). Объясните, почему вы обращаетесь именно к Большому Боссу (рекомендация проректора, восхищены его книгой или тем, как он реорганизовал пищевое отделение Megacorp, и т. д.), но не переборщите: это непременно обнаружится, и вы будете выглядеть глупо. Зато если вы искренни, это вам зачтется. Хороший помощник либо назначит короткую встречу с шефом, либо откажет, но объяснит почему. Может быть, вы выражались недостаточно четко (вот вам повод заново продумать «речь»). А может, Большой Босс не заинтересован в наставничестве. В последнем случае вежливо поблагодарите помощника и спросите, не знает ли он, кто в их организации мог бы заинтересоваться. Если люди из «ограды» недостаточно любезны, это верный знак, что их босс вам никак не подходит: настоящие наставники окружают себя вежливыми и интеллигентными сотрудниками, а не ротвейлерами в человеческом облике. Если перспектива подобного разговора все еще внушает вам ужас, подумайте, честно ли вы ответили себе, когда посмотрели на свое отражение в «предпринимательском зеркале» и решили: «Это я». Прирожденные предприниматели получают удовольствие от таких бесед. Или они настолько увлечены своей идеей, что забывают о тревогах. Может быть, вам больше подходит роль «опорного» помощника? Если же, несмотря на свидетельства обратного, вы чувствуете себя предпринимателем, подберите такого помощника по продажам, который сумеет провести все эти жесткие, «холодные» переговоры с незнакомцами. Кстати: хотя предпринимателю нужна известная доля дерзости, нельзя заходить слитком далеко. Герой фильма «Уолл-стрит», которого играет Чарли Шин, безжалостно донимает Гордона Гекко, до тех пор пока этот «большой парень» не берет его на работу. Но так бывает лишь в голливудской действительности. Английских и прочих европейских бизнесменов такое поведение только оттолкнуло бы, как, впрочем, и большинство настоящих американцев. «А не можем мы пропустить этот этап и двинуться дальше?» Нет. Хороший наставник дороже золота. Без него ваш замысел может провалиться. Кроме того, качества, которые вы проявите и разовьете в поисках наставника – смелость, прямота, искренность, – будут бесценны на следующих этапах вашего бизнеса, в отношениях с коллегами и самыми важными для вас людьми – клиентами. Поэтому пойдите и возьмите еще по кружке пива. Пусть скептики выскажутся, а затем продолжайте поиски наставника. И никаких отговорок Какие качества требуются от наставника? Опыт. И чем больше, тем лучше. Сорокалетний опыт? Прекрасно. Если вы уже работаете в сфере информационных технологий, не уподобляйтесь электронным снобам. Мир населяют не только молодые щеголи или динозавры. Настоящую цену наставничеству я узнал, работая на RiverSoft. Однажды утром, вскоре после поступления в компанию, я пришел на службу и заметил в кабинете президента пожилого седого господина. Сначала я подумал, что это отец одного из сотрудников, который приехал на денек в Лондон и просто решил посидеть в пустом кабинете. Потом мне объяснили: это сэр Кэмпбелл Фрейзер, возглавлявший в разное время Dunlop, Tandem и Шотландское телевидение, президент Конфедерации британских промышленников с 1982 по 1984 год. Его роль? Наставник (консультант) компании. Впоследствии сэр Кэмпбелл стал для меня неоценимым источником деловых советов; лучшего я не встречал. Он попробовал все виды бизнеса в самых разных сферах и прекрасно понимал, что значат неизменные основы коммерции и человеческой природы. Наставник должен схватывать вашу идею. В принципе, он может отреагировать с таким же воодушевлением, как приятели в пабе. Но наставники опытнее и мудрее, а потому способны оценить вашу мысль гораздо основательнее. Если вы им симпатичны и ваша идея пришлась по душе, они пойдут дальше, сами ее оценят и добавят ей логики. Если идея не понравилась одному наставнику, не ставьте на ней крест. Обратитесь к другим людям. Но не обольщайтесь, если какой-нибудь значительный человек назовет ее «неплохой». Любой коммерсант знает: «может быть» – худший из возможных ответов. Четкое «нет» предоставляет вам свободу поиска; энергичное «да» означает, что вы в деле. Поэтому вы должны ясно представлять себе настроение наставника; возможно, вам придется переговорить со многими, а они выскажутся вполне определенно лишь в том случае, когда сами уверены в ответе. Вы должны понравиться наставнику. Но как это понять? Здесь понадобится ваша интуиция. Вы можете в избытке предложить наставнику свою увлеченность и энергию; сделайте это и понаблюдайте, как он отреагирует. Помните: наставники не будут рассматривать вас как соперника; когда-то они сами побывали на вашем месте и с тех пор многого добились. Наставник должен понравиться вам. Как и в предыдущем случае, доверьтесь интуиции. Вас видеть, доктор Фелл, я не желаю. Но почему – и сам не знаю. Автор этого стишка (если он вообще что-либо имел в виду) наверняка инстинктивно избегал означенного доктора. Не позволяйте никому и ничему заглушать вашу интуицию: «Это очень уважаемый человек…»; «Многие высоко о нем отзываются…». Ну и что? Литература по бизнесу уделяет мало внимания интуиции – вероятно, потому что последнюю невозможно изобразить даже самыми сложными схемами, дополненными треугольниками, разрезами цилиндров и таким количеством стрелок, какого не найти даже на схеме последней битвы Кастера[7 - Знаменитый герой Гражданской войны в США (1861–1865) полковник Джон Армстронг Кастер погиб в 1876 году со всем своим отрядом в сражении с индейцами сиу и шейенами в штате Монтана. – Примеч. переводчика.], и словом «синергия», вставленным там и сям по выбору составителя (вы, наверное, догадались, что я вытерпел немало заседаний, которые вели дипломированные магистры). Однако интуиция – ценнейшая вещь, особенно в отношениях с людьми. Правда, даже оценив все значение интуиции, вы не сможете точно измерить ее или усилить – это материя трудноуловимая. Может быть, я вас не обрадую, но мой опыт говорит: очень хорошая интуиция есть почти у всех, а чаще других ошибаются те, кто по тем или иным причинам ей не доверяет. Если вы ошиблись несколько раз подряд, спросите себя, что мешает вашему природному дарованию распознавать поддельное и обманчивое. Не забывайте: ваш бизнес уже прошел стадию бумажных схем и компьютерных моделей. Он вступает в мир личных решений и ощущений. Легко ли вам в этом мире? Еще раз повторю: у вас есть интуиция. Полагайтесь на нее. Что дает наставник? Главное, он дает хорошие советы. Наставники наверняка уже встречались с похожими идеями, ясно представляют себе возможные препятствия и (самое важное) способы их преодоления. Они хорошо знают рынок и поймут, где именно найдет применение ваша идея. Им может быть известно, кто скорее всего откликнется на вашу идею как потребитель, причем это могут быть не только целые компании, но и конкретные люди внутри компании. Более того, наставники нередко знают таких людей. И вот здесь наставник действительно может заслужить вашу вечную благодарность за контакты. Почти всякий начинающий бизнесмен обладает печальным опытом собеседований с людьми из крупных организаций, которые настроены очень доброжелательно, но реально ничего собой не представляют. Ваш увлеченный рассказ вызовет любезное обещание: «Я передам это г-же Х»; или: «Я упомяну об этом на ближайшем заседании комитета Z». Однако в результате не произойдет ничего. А ваш наставник может направить вас прямо к г-же X или к председателю комитета Z со своей личной рекомендацией, и это высокое лицо уделит вам целых 15 минут. Убедитесь, что у вас заготовлена четкая, краткая, энергичная речь, предназначенная именно для данного человека (я подчеркиваю: именно для данного, поэтому перед встречей вы должны составить представление о его деловых интересах). Связи наставника незаменимы и для привлечения капитала. Он может инвестировать его сам или пригласить своих состоятельных друзей. Он может свести вас с «благодетелями» или венчурными компаниями (но прежде чем принять значительные суммы денег от подобных людей, прочтите раздел о финансировании). Чарли Мьюирхед из Orchestream не мог добиться хоть какого-нибудь отклика от Novell до тех пор, пока Эстер Дайсон не позвонила напрямую начальнику технического отдела. Наставник может оказать неоценимую помощь и в поисках консультантов-специалистов (см. раздел о консультантах). Ну вот, теперь у вас есть обоснование для «речи в лифте». Кто-то очень важный принимает вас всерьез. Вы преодолели еще один барьер на пути к успеху. Почему люди становятся наставниками? Прежде всего потому, что им это нравится. Разумеется, далеко не всякому успешному бизнесмену наставничество доставляет такое же удовольствие, как, например, бокал «Bollinger»[8 - Любимое шампанское Джеймса Бонда. – Примеч. переводчика.]. Подобных людей вы распознаете очень быстро, поскольку они действительно не любят, когда им докучают «новички». Но для многих наставничество – идеальное «бабье лето» карьеры. Как наставник вы можете участвовать в новом деловом предприятии, не отождествляя себя полностью – это обременительно, да и рискованно – с его командой. Наставничество – благодарное занятие и в более глубоком смысле. Многие испытывают сильное желание передать усвоенные ими уроки следующему поколению – прежде всего тем, кто хотя бы отчасти на них похож. Наставничество позволяет легче пережить отставку. Многие люди, возвратившись домой в последний рабочий день с какой-нибудь хрустальной вазой и чеком на выходное пособие, предвкушают, как, наконец, займутся разведением роз или рыбалкой. Через две недели они не находят себе места от скуки. Есть и финансовый стимул: наставнику полагается оплачиваемый пост без исполнительных полномочий. Конечно, это не главный мотив, поскольку наставники, как правило, и так люди обеспеченные. Если вы начинаете подозревать, что основной целью вашей кандидатуры являются деньги, значит, вы выбрали не того человека. Продолжайте поиски. Конец ознакомительного фрагмента. Текст предоставлен ООО «ЛитРес». Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/kris-uest/zametki-na-salfetkah-kak-za-kruzhkoy-piva-pridumat-biznes-i-prevratit-ego-v-nastoyaschee-delo/?lfrom=334617187) на ЛитРес. Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом. notes Сноски 1 Поскольку подобное выражение при постоянном употреблении звучало бы утомительно и архаически-громоздко, я предпочел оставить простое «он» (при всей возможной его неполиткорректности). – Примеч. переводчика. 2 «Символы удачи» современного британского предпринимательства – Ричард Брэнсон, владелец концерна Virgin Entertainments, и Анита Роддик, основательница компании Body Shop. – Примеч. переводчика. 3 В дальнейшем для простоты мы будем иногда называть их просто «помощники» или «заместители». – Примеч. переводчика. 4 Skunkworks (англ.) – маленький, часто изолированный исследовательский отдел какого-либо предприятия, функционирующий полусамостоятельно, практически вне контроля начальства. – Примеч. переводчика. 5 В англ. dislocation в отличие от рус. «дислокация» («размещение», «позиция») сохраняется значение латинской приставки dis («разделение», «смещение» и т. п.). – Примеч. переводчика. 6 Английский изобретатель, разработчик пылесоса нового типа – «суперпылесоса» без проводов, шлангов и мешка для сбора мусора, снабженного более чем 50 сенсорами и тремя микрокомпьютерами. – Примеч. редактора. 7 Знаменитый герой Гражданской войны в США (1861–1865) полковник Джон Армстронг Кастер погиб в 1876 году со всем своим отрядом в сражении с индейцами сиу и шейенами в штате Монтана. – Примеч. переводчика. 8 Любимое шампанское Джеймса Бонда. – Примеч. переводчика.
КУПИТЬ И СКАЧАТЬ ЗА: 199.00 руб.