Сетевая библиотекаСетевая библиотека

Сделано, чтобы прилипать. Почему одни идеи выживают, а другие умирают

Сделано, чтобы прилипать. Почему одни идеи выживают, а другие умирают
Сделано, чтобы прилипать. Почему одни идеи выживают, а другие умирают Дэн Хиз Чип Хиз Городские легенды и теории заговора распространяются со скоростью света. А многие важные идеи с трудом находят слушателей. Братья Хиз собрали интересные кейсы и вывели принципы, увеличивающие шанс идеи на выживание. Чип Хиз, Дэн Хиз Сделано, чтобы прилипать. Почему одни идеи выживают, а другие умирают Издано с разрешения Fred Roy Heath and Jeffrey Dan Heath c/o Fletcher & Company. Издательство благодарит за рекомендацию книги Нику Джанашия, Илью Жевникова, Татьяну Жёлтикову, Даниила Коваля, Дмитрия Меньшикова, Марию Морозову, Федора Трухина Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав. © Chip Heath and Dan Heath, 2007 © Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018 * * * Отцу – за то, что возил нас в колледж на стареньком бежевом Chevette Маме – за то, что ежедневно в течение 18 лет готовила завтраки. Каждому из нас Введение. Что прилипает? Другу наших друзей (назовем его Дэйвом) часто приходится путешествовать по делам. Недавно Дэйв ездил на важную встречу с клиентами в Атлантик-Сити. У него оставалось немного времени перед обратным вылетом, и он решил посидеть в местном баре. Он уже почти одолел свой напиток, как вдруг к нему подсела привлекательная девушка и предложила выпить. Это было неожиданно и поэтому польстило. «Конечно», – сказал он. Девушка отправилась к барной стойке и вернулась с двумя коктейлями: для себя и для него. Он поблагодарил ее и сделал глоток. Это было последним, что он запомнил. Правильнее будет сказать – последним, что он запомнил перед тем, как очнулся: со спутанным сознанием, в ванне со льдом в незнакомом отеле. Он лихорадочно огляделся, пытаясь понять, где он и как здесь оказался, и заметил записку. Надпись гласила: «НЕ ДВИГАЙСЯ. ЗВОНИ 911». Телефон лежал на небольшом столике рядом с ванной. Онемевшими от холода пальцами он набрал 911. Казалось, оператор откуда-то знал о том, что с ним произошло. Девушка на том конце провода сказала: «Сэр, пожалуйста, медленно и аккуратно заведите руку за спину. Торчит ли из вашей поясницы трубка?» Взволнованный, он провел пальцами по спине. Действительно, там была трубка. Девушка сказала: «Сэр, не впадайте в панику, но у вас украли почку. В городе орудует банда похитителей органов, и вы стали их жертвой. Скорая помощь уже выехала к вам. Не двигайтесь до приезда врачей». Вы только что прочитали одну из самых известных городских легенд за последние лет пятнадцать. Первая подсказка, что это легенда, – классическое вступление «Друг наших друзей…». Вы замечали, что друзья наших друзей живут гораздо интереснее, чем сами друзья? Вероятно, вы уже слышали историю кражи почки. Бытуют сотни версий, и все они основаны на трех элементах: 1) напиток с подмешанными наркотиками; 2) ванна со льдом и 3) кульминационный момент с кражей почки. По одной из версий, женатому мужчине наркотики в напиток подмешала проститутка, которую он привел в свой номер в Лас-Вегасе. Это моралите с почками. Представьте, что вы закрыли книгу, отвлеклись на час и затем позвонили другу, чтобы рассказать эту историю, не перечитав ее. Скорее всего, вы блестяще с этим справитесь. Вы можете забыть, что герой приехал в Атлантик-Сити для «важной встречи с клиентами», но кого это волнует? Зато вы вспомните все важные детали. Кража почки – это история, которая «прилипает». Мы ее понимаем, запоминаем и можем пересказать. И если мы поверим в эту историю, это может сказаться на нашем поведении, по крайней мере мы начнем сторониться привлекательных незнакомок, предлагающих напитки. Сравните историю о краже почки с этим отрывком, взятым из статьи некоммерческой организации. «Развитое сообщество, построенное естественным образом[1 - Тони Прошио, «Другими словами: оправдание прямому языку в благотворительных фондах», Фонд Эдны Макконнелл-Кларк, 2000 г.], подходит для расчета показателя рентабельности инвестиций, который можно смоделировать на основе существующей практики, – так начинается отрывок, и далее: – Фактор, ограничивающий поток ресурсов в командно-информационную систему (CCI), заключается в том, что спонсоры, присуждая гранты, должны обеспечить подотчетность». Представьте, что вы закрыли книгу и на час отвлеклись. Впрочем, не надо перерыва. Просто позвоните другу и перескажите этот отрывок, не перечитывая. Удачи! Разве корректно сравнивать городскую легенду со взятым наугад плохим отрывком из скучного отчета? Конечно, нет. Однако именно здесь начинается самое интересное. Эти два примера можно рассмотреть как два полюса «диапазона запоминаемости». Какой из них больше соответствует общению, к которому вы привыкли на работе? У большинства это будет полюс некоммерческой организации. Возможно, это естественно. Одни идеи по своей природе интересны, другие нет. Банда похитителей органов – это по определению интересно! Финансовая стратегия некоммерческой организации – по определению неинтересно! Это противостояние природы и воспитания применимо и к идеям: идеи рождаются интересными или делаются таковыми? Что ж, эту книгу можно назвать воспитательной. Как мы пестуем наши идеи, чтобы они добивались успеха? Многим трудно изложить свои идеи так, чтобы они стали эффективными и повлекли за собой перемены. Учитель биологии тратит час, чтобы объяснить, что такое митоз, и спустя неделю лишь трое детей вспомнят, что это. Менеджер выступает с речью о новой стратегии, и сотрудники с энтузиазмом кивают, однако на следующий день продолжают работать по-старому. Хорошим идеям непросто пробиться в мир. Хотя нелепая история кражи почки до сих пор у всех на слуху без каких бы то ни было доказательств. Почему? Потому ли, что украденные почки продаются лучше других тем? Может ли достойная внимания идея распространяться столь же эффективно, как и ложная? Правда о попкорне [2 - Хорошее описание истории о попкорне есть у Говарда Куртца: «Разоблачительная статья о взрывном попкорне», Washington Post, 12 мая 1994 г., C1.] Арт Сильверман пристально смотрел на пакет попкорна. На его столе он выглядел на редкость неуместно, а офис уже давно пропах дымом от поддельного масла. Благодаря исследованию организации Сильверман знал, что попкорн – нездоровая пища. Вопиюще нездоровая! Его работа состояла в том, чтобы донести эту идею до ничего не подозревающих киноманов Америки. Сильверман работал в Центре по использованию достижений науки в интересах общества (Center for Science in the Public Interest, CSPI) – некоммерческой группе, которая ведет образовательную работу по правильному питанию. CSPI отправил пакеты попкорна из 12 кинотеатров трех главных городов в лабораторию для анализа питательной ценности. Результаты поразили всех. Министерство сельского хозяйства США (United States Department of Agriculture, USDA) рекомендует, чтобы нормальный ежедневный рацион включал в себя не более 20 граммов насыщенных жиров. Согласно результатам лабораторного исследования, стандартный пакет попкорна содержал 37 граммов жиров. Виновником было кокосовое масло, которое кинотеатры использовали при жарке. Кокосовое масло имеет ряд серьезных преимуществ перед другими маслами. Оно придает попкорну нежный вкус и приятный аромат. К сожалению, как показали результаты анализа, в нем много насыщенных жиров. Одна стандартная порция попкорна содержала примерно двухдневную норму насыщенных жиров – 37 граммов. Без сомнений, количество жиров в ведерке приличного размера могло оказаться и втрое больше. Сильверман осознал проблему: мало кто понимает, что такое 37 граммов насыщенных жиров. Немногие помнят рекомендации врачей. 37 граммов – это хорошо или плохо? А если плохо, то «плохо-плохо» (как сигареты) или «нормально плохо» (как печенье или молочный коктейль)? Даже самой по себе фразы «37 граммов насыщенных жиров» достаточно, чтобы внимание большинства людей ослабло. «Сама по себе фраза звучит скучно, – сказал Сильверман. – Это сухо, это научно. Кому это вообще интересно?» Сильверман мог бы придумать другой способ наглядного сравнения – возможно, рекламу, где сравнивается количество насыщенных жиров в попкорне с рекомендуемой дневной нормой. Что-то вроде диаграммы, где один столбец в два раза превышает другой. Но и это было слишком рационально для безумно высокого количества жиров в попкорне. Нужно было сформулировать идею таким образом, чтобы донести ее до людей. И такое решение Сильверман нашел. 27 сентября 1992 года CSPI устроил пресс-конференцию. Тема звучала следующим образом: «В стандартной порции попкорна в кинотеатре больше жиров, забивающих артерии, чем в яичнице с беконом на завтрак, бигмаке с картошкой фри на обед и стейке с гарниром на ужин, вместе взятых!» Ребята из CSPI не забыли о наглядных материалах: они накрыли целый стол с жирной пищей для телекамер. Целый день нездорового питания. Столько насыщенных жиров – и всего в одном пакете попкорна! История моментально стала сенсацией и была освещена CBS, NBC, ABC и CNN. Она попала на первые полосы USA Today, Los Angeles Times и в колонку Style в The Washington Post. Известные телеведущие Лено и Леттерман шутили о пропитанном жиром попкорне, и журналисты выдавали невероятные заголовки: «Попкорн получил рейтинг “Запрещено”», «Свет, камера, холестерин!», «Попкорн из кинотеатра – двойной сеанс жира». Идея «прилипла». Шокированные кинозрители в массовом порядке стали отказываться от попкорна. Продажи резко упали. Обслуживающий персонал в кинотеатрах привык отвечать на вопросы, был ли приготовлен попкорн в «плохом» масле. Вскоре после этого многие крупнейшие национальные сети кинотеатров, включая United Artists, AMC и Loews, объявили, что прекратили использовать кокосовое масло. Прилипчивость Это история успеха идеи. Более того, настоящая история успеха идеи. В CSPI знали что-то такое, чем им хотелось поделиться. Они донесли идею таким образом, чтобы люди слушали и проявляли интерес. И идея «прилипла», как и история о краже почки. Скажем честно: шансы складывались против CSPI. Истории «попкорн содержит много жира» не хватало шокирующей притягательности, которая в избытке имелась у банды по краже органов. Никто не проснулся в ванне с маслом. История не была сенсационной и даже сколько-нибудь развлекательной. Более того, она не имела естественной аудитории: мало кто нажмет на кнопку «подписаться на новости о попкорне». Ни знаменитостей, ни моделей, ни милых щенков. Одним словом, идея о попкорне во многом напоминала те, с которыми большинство из нас сталкивается ежедневно: они интересны, но не сенсационны; правдивы, но не шокируют; важны, но это не вопрос жизни и смерти. Если вы не работаете в сфере рекламы или PR, у вас, вероятно, не так много ресурсов для поддержки ваших идей. У вас нет многомиллионного рекламного бюджета или команды профессиональных копирайтеров. Ваши идеи должны опираться только на собственные достоинства. Мы написали эту книгу, чтобы ваши идеи начали «прилипать». Под словом «прилипать» мы подразумеваем, что идеи понятны и запоминаются, а также оказывают большое влияние на вашу аудиторию: меняют ее мнение или поведение. А зачем вообще нужно, чтобы идеи «прилипали»? В конце концов, обычное ежедневное общение не нуждается в прилипчивости. Фраза «Передай мне соус» не должна быть запоминающейся. Когда мы рассказываем друзьям о наших проблемах, мы не пытаемся оказать «большое влияние». Поэтому не каждая идея достойна «прилипания». Когда мы спрашиваем клиентов, как часто им нужно, чтобы идея «прилипала», они говорят, что необходимость в этом возникает от раза в месяц до раза в неделю, то есть от 12 до 52 раз в год. Для менеджеров это «большие идеи» насчет новых стратегических направлений и базовых принципов поведения. Учителя пытаются донести до учеников темы, конфликты и тренды: они всегда актуальны. Обозреватели стремятся сформировать мнение читателей по вопросам политики. Религиозные лидеры хотят поделиться духовной мудростью с прихожанами. Некоммерческие организации пытаются убедить волонтеров выделить свое время, а спонсоров – деньги на благое дело. С учетом того, насколько важна прилипчивость идеи, удивляет, как мало внимания уделяется данному вопросу. Чаще всего советы по коммуникации касаются манеры исполнения: «Стойте прямо, наладьте зрительный контакт, используйте правильные жесты. Тренируйтесь, тренируйтесь, тренируйтесь» (но не создавайте впечатление затертой диктофонной записи). Иногда советуют проработать структуру сообщения: «Расскажи, о чем ты собираешься говорить. Скажи им, а затем скажи, что ты рассказал им». Или: «Сначала привлеки внимание – расскажи анекдот или историю». Часть советов касается знания аудитории: «Узнайте, что интересует ваших слушателей, чтобы подстроить под них свою речь». И, наконец, самая частая рекомендация: использовать повтор, повтор, повтор. Все эти советы актуальны, за исключением, пожалуй, акцента на повторении. Если надо говорить кому-то одно и то же 10 раз, идея, скорее всего, слабовата. Ни одну городскую легенду не нужно повторять 10 раз. Однако у этого набора советов есть один очевидный недостаток: он не поможет Арту Сильверману найти лучший способ донести до аудитории, что попкорн – очень нездоровая еда. Сильверман, несомненно, знает, что должен установить зрительный контакт и практиковаться. Но какое сообщение он должен практиковать? Он знает свою аудиторию: это люди, которые любят попкорн и не понимают, насколько он вреден. Так каким сообщением он поделится с ними? Ситуацию осложняет то, что Сильверман знал, что у него не будет такой роскоши, как повтор. У него была лишь одна попытка заставить СМИ задуматься о его истории. Или представьте себе учителя начальных классов. Он знает свою цель: обучить материалу, утвержденному комитетом по образованию. Он знает аудиторию: третьеклассники с соответствующим уровнем знаний и навыков. Он знает, как надо говорить: он мастер осанки, дикции и зрительного контакта. Таким образом, ясна цель, ясна аудитория и ясен формат. Однако совершенно не ясен план сообщения. На уроке биологии ученики должны разобрать митоз; хорошо, а что дальше? Существует бесконечное количество способов объяснить эту тему. Какой способ «прилипнет»? И как вы узнаете это заранее? Как появилась эта книга Часто задают вопрос: как создать идею, которая «прилипнет»? Несколько лет назад мы – братья Чип и Дэн – поняли, что оба десять лет изучали, как идеи «прилипают». Наш опыт берет начало из очень разных направлений деятельности, но мы сосредоточились на одном вопросе: почему одни идеи успешны, а другие нет? Дэн питал страсть к учебе. Он сооснователь издательства Thinkwell, которое задается вопросом: если писать учебники с нуля, используя видео и приложения вместо текста, как это делать? Команда, с которой работал Дэн, задалась целью определить лучшие способы преподавания предметов вроде экономики, биологии, математического анализа и физики. Ему представилась возможность сотрудничать с успешными и популярными профессорами страны: преподавателем математического анализа, который также был стендап-комиком[3 - Стендап-комик выступает перед живой аудиторией, обычно говоря напрямую зрителям. Здесь и далее, если это не оговорено особо, примечания даны редактором.]; учителем биологии, имевшим национальный титул «Учитель года»; преподавателем экономики, который также был священником и драматургом. Фактически Дэн наслаждался интенсивным курсом на тему «Что делает великих учителей великими». Он обнаружил, что, хотя каждый учитель имел свой уникальный стиль, их учебные методики оказались практически одинаковыми. Чип, будучи профессором Стэнфордского университета, около десяти лет искал ответ на вопрос, почему плохие идеи иногда побеждают на общественном рынке идей. Как ложная идея заменяет истинную? Почему одни идеи более популярны, чем другие? В качестве отправной точки он погрузился в область естественно прилипчивых идей, таких как городские легенды и теории заговора. Спустя годы он осознал неприятный факт, что знаком со всеми наиболее отвратительными и абсурдными историями. Вот некоторые из них. • «Жареная крыса в KFC. Любая история, в которой есть крысы и фастфуд, попадает на благодатную почву. • От колы гниют кости. Этот страх особенно велик в Японии, но пока что в стране отсутствует поколение желеобразных подростков. • Если вы «моргнете» фарами дальнего света машине, чьи фары выключены, вас застрелит гангстер. • Великая Китайская стена – единственный объект, созданный человеком, который виден из космоса. Стена действительно длинная, но не очень широкая. Задумайтесь: если бы эта стена была видна, тогда была бы видна любая федеральная магистраль и, возможно, некоторые гипермаркеты. • Вы используете лишь 10 % своего мозга (если бы это было правдой, то травмы мозга вызывали бы гораздо меньше беспокойства). Чип со своими студентами потратил сотни часов на сбор, кодирование и анализ прилипчивых идей: городских легенд, слухов о войне, пословиц, теорий заговора и шуток. Он выяснил, что, в отличие от многих естественно прилипчивых идей, городские легенды не являются правдой. А к самому старому классу таких идей относятся, пожалуй, пословицы – крупицы мудрости, которые зачастую переживают века и культуры. Варианты пословицы «Нет дыма без огня», например, существуют более чем на 55 языках. Изучая естественно прилипчивые идеи, банальные и более содержательные, Чип провел порядка 40 экспериментов с более чем 1700 участниками на такие темы: • почему пророчества Нострадамуса 400-летней давности по-прежнему читают; • почему истории из «Куриного бульона для души»[4 - Дж. Кэнфилд, М. Виктор Хансен, Э. Ньюмарк. Куриный бульон для души (Chicken Soup for the Soul). Самая успешная в мире серия книг, каждая из которых состоит из 101 короткого рассказа и эссе. В России эксклюзивными правами на издание книг этой серии обладает издательство «Эксмо». В настоящее время на русском языке изданы: «Куриный бульон для души: 101 лучшая история»; «Куриный бульон для души: 101 история о любви».] вдохновляют; • почему продолжают использоваться неэффективные средства народной медицины. Несколько лет назад он начал вести в Стэнфорде курс под названием «Как заставить идеи прилипать». Это стало возможным потому, что, поняв, как идеи становятся естественно прилипчивыми, мы научимся составлять более прилипчивые сообщения. В течение нескольких последних лет Чип обучил этому сотни студентов – будущих менеджеров, аналитиков госструктур, журналистов, дизайнеров, режиссеров. Стоит добавить, что в 2004 году нас осенило: мы занимались одной и той же проблемой с разных сторон. Чип проводил исследования и обучал тому, что делает идеи прилипчивыми. Дэн пытался определить, как создавать прилипчивые идеи. Чип сравнивал городские легенды и истории. Дэн – математические и правительственные уроки. Чип был исследователем и преподавателем. Дэн – практиком и писателем. А еще мы знали, что осчастливим наших родителей, если будем вместе с пользой проводить время. Мы хотели детально проанализировать прилипчивые идеи, как естественные, так и созданные, и выяснить, что делает их прилипчивыми. Что делает городские легенды такими увлекательными? Почему одни уроки химии лучше других? Почему практически в каждом обществе циркулирует один набор пословиц? Почему одни политические идеи получают широкое распространение, в то время как другие терпят неудачу? Иными словами, мы стремились понять, что «прилипает». Этот термин мы заимствовали у одного из наших любимых авторов, Малкольма Гладуэлла. В 2000 году он издал блестящую книгу «Переломный момент»[5 - Малкольм Гладуэлл. Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам. М.: Альпина Паблишерз, 2016.], в которой исследовал, что вызывает феномен социальной эпидемии, то есть прыжка из маленьких групп в большие, – быстрое распространение инфекционных заболеваний после того, как заразилась критическая масса людей. Почему компания Hush Puppies[6 - Hush Puppies – американская компания по производству современной повседневной обуви для мужчин, женщин и детей.] смогла возродиться? Почему уровень преступности в Нью-Йорке неожиданно упал? Почему книга «Божественные тайны сестричек Я-Я»[7 - Божественные тайны сестричек Я-Я. М.: 2004.] стала модной? «Переломный момент» состоит из трех разделов. В первом идет речь о том, что необходимо найти правильных людей, а в третьем – о том, что необходим правильный контекст. Во втором разделе под названием «Фактор прилипчивости» автор утверждает, что инновации распространяются с большей вероятностью, если они прилипчивые. Когда вышла книга «Переломный момент», Чип понял, что прилипчивость – идеальное слово для обозначения атрибута, которое он искал для своего исследования мира идей. Эта книга – дополнение к «Переломному моменту» в том смысле, что мы определяем характерные особенности прилипчивых идей. Этот предмет выходит за рамки книги Гладуэлла. Его интересовало то, что делает социальные эпидемии эпидемиями. Наш же интерес заключается в том, чтобы понять, как построены эффективные идеи и что заставляет одни идеи прилипать, а другие теряться. Поэтому, хотя в центре нашего внимания совсем другие вещи, хотим выразить признательность Гладуэллу за слово «прилипчивость». Оно «прилипло». Кто испортил Хэллоуин? [8 - История легенды отравленных сладостей на Хэллоуин описана у Джоэла Беста и Джеральда Хориуки: «Бритва и яблоко: социальное конструирование городских легенд», Social Forces 32 (1985): 488–99. Джоэл Бест – член группы социологов, которые изучают «конструирование» социальных проблем. Социальный интерес к разным проблемам вроде вождения в нетрезвом виде, злоупотребления наркотиками или отравленных сладостей на Хэллоуин не всегда соответствует масштабу этих проблем, и социологи пытались понять, каким образом социальные отклонения получают статус «проблем». Другой интересный материал по теме см. у Джоэла Беста «Случайная жестокость. Как мы говорим о новых преступлениях и новых жертвах» (Беркли: University of California Press, 1999).] В 1960–1970-х одна из традиций Хэллоуина – «сладость или гадость»[9 - Одной из традиций Хэллоуина является традиция выпрашивать сладости. Дети и молодежь стучатся в дома с криками Trick or treat! – шуточной угрозой нанести вред, если хозяин не принесет угощение.] – подверглась острой критике. Пошли слухи о садистах, которые подкладывали бритвенные лезвия в яблоки и минировали сладости. Слухи сказались на традиции на национальном уровне. Родители тщательно проверяли пакеты со сладостями своих детей. Школы открывали двери по ночам, чтобы дети могли выпрашивать сладости в безопасной обстановке. Больницы добровольно предлагали свою помощь и просвечивали рентгеном пакеты со сладостями. В 1985 году опрос ABC News показал, что 60 % родителей опасались, что их дети могут стать жертвами. И до сих пор многие родители предупреждают своих детей, чтобы те не ели неупакованные снеки. Грустная история: семейный праздник был испорчен плохими людьми, которые по непонятной причине захотели навредить детям. Но в 1985 году история приняла странный поворот. Исследователи вдруг обнаружили, что эпидемия опасных конфет оказалась выдумкой. Социологи Джоэл Бест и Джеральд Хориуки изучили каждый инцидент во время Хэллоуина, произошедший после 1958 года. И не обнаружили ни одного, в котором злоумышленники нанесли бы детям опасный для жизни ущерб, заминировав их сладости. Двое детей умерли на Хэллоуин, но не от рук посторонних злоумышленников. Пятилетний мальчик нашел героин своего дяди и съел слишком большую дозу. Его родственники попытались замести следы, добавив героин в конфеты ребенка. В другом случае отец, надеясь получить страховку, отравил сладости собственного сына цианидом. Иными словами, данные лучших социологов свидетельствуют, что брать конфеты от незнакомцев совершенно безопасно. Лучше обратить внимание на свою семью. История об опасных конфетах повлияла на поведение миллионов родителей за последние 30 лет. Она заставила соседей относиться друг к другу с недоверием. Она даже изменила законодательство этой страны: в Калифорнии и Нью-Джерси были приняты законы, предусматривающие наказание для отравителей конфет. Почему эта идея имела успех? Шесть принципов прилипчивых идей История об отравленных сладостях на Хэллоуин является в некотором смысле «злобным двойником» истории CSPI. Обе подчеркивали, что заурядное занятие – поедание конфет на Хэллоуин и попкорна – может быть опасным. Обе призывали к простому действию: проверять сладости своих детей и отказаться от попкорна. В обеих были использованы живые, конкретные картинки, легко врезающиеся в память: яблоко с бритвенным лезвием внутри и стол, заставленный жирной пищей. И обе вызывали эмоции: страх по отношению к конфетам на Хэллоуин и отвращение по отношению к попкорну. В истории с кражей почки много похожих деталей. Абсолютно неожиданный исход: парень задерживается, чтобы выпить, и лишается почки. Множество конкретных деталей: ванна со льдом, странная трубка, выступающая из поясницы. Эмоции: страх, отвращение, подозрение. Мы нашли те же атрибуты в широком спектре успешных идей. На основе исследования Чипа (а также исследований десятков фольклористов, психологов, педагогов, политологов и собирателей пословиц) мы пришли к заключению, что прилипчивые идеи обладают определенными ключевыми чертами. Не существует формулы создания прилипчивой идеи (мы не хотим сгущать краски). Однако они опираются на общий набор характеристик, которые с большой вероятностью обеспечивают их успех. Это все равно что обсуждать данные хорошего игрока в баскетбол. У любого игрока есть некий набор данных: рост, скорость, подвижность, сила и чувство поля. Однако, чтобы быть отличным игроком, совсем не обязательно иметь все эти качества: некоторые выдающиеся защитники имеют рост менее 180 см и худощавые. Более того, наличие всех этих качеств не гарантирует успех: есть множество медленных, неуклюжих спортсменов ростом более 210 см. Тем не менее очевидно, что, находясь на местном поле и набирая команду из незнакомцев, вы, скорее всего, сделаете ставку на двухметрового парня. Идеи работают практически так же. Единственное, чему мы можем научиться, – это распознавать идеи, которые, как и двухметровый незнакомец, имеют «прирожденный талант». Далее мы поговорим о рекламной кампании Subway[10 - Subway – сеть ресторанов быстрого питания.], которая акцентирует внимание на Джареде – студенте, страдающем ожирением. Он сбросил более 90 килограммов, ежедневно поедая сэндвичи Subway. Кампания имела огромный успех. При этом она не была создана рекламным агентством с Мэдисон-авеню: ее разработал владелец одного из магазинов, который умел распознавать потрясающие истории. Именно на этом заканчивается аналогия с баскетболом. В мире идей мы сами можем создавать наших «игроков». Можем создавать идеи, чтобы усилить их прилипчивость. Изучив сотни прилипчивых идей, мы наблюдали одни и те же шесть принципов в действии. Принцип 1: простота (simplicity) Как мы определяем суть своих идей? Один успешный адвокат сказал: «Вы могли сделать десяток хороших замечаний. Однако, когда судьи уходят в совещательную комнату, они не помнят ни одного». Для того чтобы обнажить суть идеи, надо уметь отсеивать лишнее. Надо научиться жестко определять приоритеты. Это не значит научиться говорить коротко: короткие фрагменты не идеальны. Идеальны пословицы. Наши идеи должны быть одновременно кратки и содержательны. Золотым правилом служит такая модель простоты: утверждение длиной в одно предложение, настолько содержательное, что человек может потратить всю свою жизнь, пытаясь следовать ему. Принцип 2: неожиданность (unexpectedness) Как привлечь внимание аудитории к идеям и удерживать ее интерес, если для четкого изложения идей требуется время? Нужно нарушить ожидания людей. Нужно быть нелогичными. Пакет попкорна столь же вреден, как жирная пища, съеденная за целый день! Можно удивить чем-то и тем самым заставить людей сосредоточиться, чтобы привлечь их внимание. Однако неожиданность не длится долго. Для того чтобы наша идея выдержала испытание временем, нужно возбудить интерес и любопытство. Как увлечь учеников во время 48-го урока истории за год? Мы можем надолго завладеть любопытством людей, систематически выявляя пробелы в их знаниях и затем заполняя их. Принцип 3: конкретность (concreteness) Как сделать идеи ясными? Их нужно изложить с помощью чувственных образов. Именно здесь основная часть бизнес-коммуникаций сбивается с верного пути. Цели и задачи, взаимодействия, стратегии, концепции – зачастую все это неоднозначно до такой степени, что теряет смысл. Прилипчивые идеи полны конкретных образов: ванны со льдом, яблоки с лезвиями, так как наш мозг запрограммирован запоминать конкретные данные. В пословицах абстрактная правда часто выражена в конкретных понятиях: «Лучше синица в руках, чем журавль в небе». Говорить конкретно – единственный способ добиться того, чтобы наша идея значила одно и то же для каждого слушателя. Принцип 4: достоверность (credibility) Как заставить людей поверить в наши идеи? Когда бывший главный хирург Эверетт Куп[11 - Эверетт Куп с 1981 по 1989 год занимал должность главного хирурга США; оставил след в истории благодаря кампании по борьбе с курением.] говорил о проблемах здоровья населения, большинство людей относились к его идеям без скептицизма. Однако в повседневной жизни редко можно услышать столь же авторитетное мнение. Прилипчивые идеи должны сами по себе вызывать доверие. Нужно дать людям возможность «примерить» наши идеи по принципу «попробуй, прежде чем купить». Стараясь подобрать веские доводы, многие из нас инстинктивно хватаются за точные цифры. Однако чаще всего это неверный подход. В 1980 году в американских президентских дебатах между Рональдом Рейганом и Джимми Картером первый мог бы упомянуть необъятное количество статистических данных, свидетельствующих о застое в экономике. Вместо этого он задал простой вопрос, позволявший избирателям примерить его к себе: «Прежде чем вы проголосуете, спросите самих себя: сегодня вы живете лучше, чем четыре года назад?» Принцип 5: эмоциональность (emotions) Как заинтересовать людей идеей? Заставить их почувствовать что-то. В случае с попкорном – отвращение из-за того, что это нездоровая пища. Статистика «37 граммов» не вызывает никаких эмоций. Исследование показывает, что люди с большей вероятностью внесут благотворительное пожертвование одинокому нуждающемуся человеку, чем целому нищему региону. Мы испытываем эмоции по отношению к людям, а не к абстракциям. Иногда самое сложное – найти верную эмоцию, которую можно затронуть. Например, сложно заставить подростков бросить курить, пугая их последствиями, но можно сыграть на их неприязни к крупным предприятиям табачной промышленности. Принцип 6: истории (stories) Как заставить людей действовать в соответствии с нашими идеями? Мы рассказываем друг другу истории. Благодаря этому пожарные умножают свой опыт после каждого пожара. Спустя годы работы в их памяти хранится огромное количество ситуаций, с которыми они могут столкнуться во время пожара, и правильных ответных действий. Исследование показывает, что мысленная «репетиция» ситуации помогает добиться лучших результатов, когда мы сталкиваемся с ней наяву. Таким же образом истории выступают в роли своеобразного авиасимулятора, подготавливая нас к более быстрому и эффективному ответному действию. Это шесть принципов успешных идей. В итоге получился чек-лист по созданию успешной идеи: Простая (Simple) Неожиданная (Unexpected) Конкретная (Concrete), Достоверная (Credentialed) Эмоциональная (Emotional) История (Story). Внимательный читатель заметит, что из первых букв названий можно составить слово SUCCESs[12 - Success (англ.) – «успех». Прим. перев.]. Конечно, это чистое совпадение. Ладно, признаем, это немного банально. Мы могли заменить некоторые слова и переставить пару букв. Но признайте, что CCUCES запомнить сложнее. Для того чтобы применять эти принципы, не нужны специальные знания. Более того, многие из них заключают в себе здравый смысл: разве вы уже интуитивно не догадывались, что нам нужно «говорить просто» и «использовать истории»? Вряд ли существует мощная аудитория для слишком сложной, безжизненной прозы. Минутку. Мы утверждаем, что эти принципы легко использовать, и многие из них кажутся довольно разумными. Так почему же мы не окружены блестящими прилипчивыми идеями? Почему наша жизнь заполнена скорее обработанными меморандумами, чем пословицами? К сожалению, в нашей истории есть отрицательный персонаж. Это естественная психологическая тенденция, которая последовательно разрушает нашу способность создавать идеи на основе этих принципов. Она называется Проклятием знаний[13 - Концепция проклятия знаний берет начало у С. Камерера, Д. Левенштайна и М. Вебера: «проклятие знаний в экономических условиях: экспериментальный анализ», Journal of Political Economy 97 (1989): 1232–54. Проклятие знаний растет по мере роста знаний людей. Памела Хиндс просила экспертов (менеджеров по продажам в компании – операторе сотовой связи) составить прогноз, сколько времени новым пользователям телефонов понадобится на то, чтобы научиться выполнять разные задания (например, отправлять поздравление по голосовой почте или сохранять одни сообщения и удалять другие). Эксперты существенно недооценили время, которое понадобилось новичкам на выполнение заданий (они, например, определили, что на освоение функций понадобится 13 минут, хотя в действительности это заняло 33 минуты), и их прогнозы не улучшились, когда их попросили проанализировать проблемы, с которыми они столкнулись при обучении. См.: Памела Хиндс, «Проклятие знаний. Воздействие знаний и методы предубеждений в предсказании результатов работы новичков», Journal of Experimental Psychology: Applied 5 (1999): 205–21. Также см. блестящую работу в области психологии Боаса Кейсара, Линды Гинзель и Макса Базермана: «Положение дел и положение разума. Воздействие знаний на убеждения», Organizational Behavior and Human Decision Processes 64 (1995): 283–93. Как ни парадоксально, проклятие знаний было замечено в экономических и рыночных условиях, где люди должны иметь отличные стимулы, чтобы попытаться преодолеть его (см. http://curse-of-knowledge.behaviouralfinance.net/ (http://curse-of-knowledge.behaviouralfinance.net/)). Если вы не можете справиться с проклятием знаний, когда оно стоит вам огромных денег, становится сложнее выявить его и справиться с ним в повседневных ситуациях.] (напишем с большой буквы, чтобы придать драматизма, которого она, по нашему мнению, заслуживает). Ударники и слушатели В 1990 году Элизабет Ньютон[14 - Л. Ньютон, «Сверхуверенность в преднамеренных коммуникациях. Услышанные и неуслышанные мелодии», диссертация, Стэнфордский университет, 1990.] получила ученое звание доцента по психологии в Стэнфорде благодаря простой игре, в которой присвоила людям одну из двух ролей: «ударников» и «слушателей». «Ударники» получили список из 25 популярных песен вроде «С днем рождения» и гимна США. Каждый «ударник» должен был выбрать песню и простучать ритм (по столу) для «слушателя», в задачи которого входило узнать песню на основе выстукиваемого ритма (кстати, такой эксперимент можно провести в домашних условиях, если рядом есть хороший кандидат в «слушатели»). Роль «слушателя» в этой игре довольно сложна. В течение всего эксперимента Ньютон было использовано 120 песен. «Слушатели» угадали лишь 2,5 % песен: 3 из 120. И вот почему результат стоит того, чтобы написать по нему диссертацию по психологии. До того как «слушатели» называли предполагаемое название песни, Ньютон просила «ударников» предсказать вероятность правильного ответа слушателей. Они считали, что шансы равнялись 50 %. «Ударникам» удалось передать свою идею 1 раз из 40, но они полагали, что сделают это в одном случае из двух. Почему? Когда «ударник» выстукивал ритм, он слышал песню в своей голове. Попробуйте сделать то же самое: настучите ритм гимна по столу. Отключиться от мелодии в своей голове невозможно. В то же время у «слушателей» нет в голове этой мелодии. Все, что у них есть, – набор несвязанных ударов, похожих на странное сообщение посредством азбуки Морзе. «Ударники» были поражены, насколько сложно оказалось «слушателям» угадать мелодию. Разве песня не очевидна? Эмоции «ударников», когда «слушатель» называл «С днем рождения» во время гимна, потрясали: как можно быть таким тупым? У «ударников» имелись свои сложности. У них было знание (название песни), поэтому они не понимали, каково это – не иметь таких знаний. Когда они выстукивали ритм, то не могли себе представить, что «слушатель» воспринимает отдельные постукивания вместо целой песни. Это и есть проклятие знаний. Как только мы узнаём что-то, становится сложно представить, каково не знать этого. Наше знание «проклинает» нас: становится сложнее делиться нашим знанием с другими, так как мы не можем легко воссоздать образ мышления «слушателей». Эксперимент с «ударниками» и «слушателями» проводится ежедневно по всему миру. В роли «ударников» и «слушателей» выступают CEO[15 - СЕО (Chief Executive Officer) – главный исполнительный директор, высшая административная должность западных компаниях.] и рядовые сотрудники, учителя и ученики, политики и избиратели, маркетологи и покупатели, писатели и читатели. Все эти группы находятся в постоянной связи, но, так же как «ударники» и «слушатели», страдают от огромного информационного дисбаланса. Когда CEO обсуждает «открытие акционерной стоимости», в его голове играет мелодия, которую его сотрудники не могут слышать. Эту проблему сложно обойти: у CEO может быть 30 лет ежедневного изучения логики и норм компании. Обратный процесс тоже невозможен. Вы не можете выучить то, что уже знаете. Существуют лишь два способа гарантированно победить проклятие знаний. Первый – ничего не учить. Второй – трансформировать идеи. Эта книга научит вас трансформировать идеи, чтобы преодолеть проклятие знаний. И шесть названных принципов – лучшее оружие. Их можно использовать как разновидность чек-листа. Возьмем, к примеру, CEO, который объявляет своему персоналу, что они должны стремиться к «максимизации акционерной стоимости». Проста ли эта идея? Да, в том смысле, что она краткая, но ей не хватает полезной простоты пословицы. Она спонтанна? Нет. Предметна? Совсем нет. Единственно верна? Только в том смысле, что сорвалась с языка CEO. Харизматична? М-м-м, нет. История? Нет. Сравните идею «максимизации акционерной стоимости» со знаменитым призывом Джона Кеннеди в 1961 году «отправить человека на Луну и в безопасности доставить его на Землю к концу десятилетия». Простая? Да. Спонтанная? Да. Предметная? Невероятно предметная. Единственно верная? Цель как будто из научной фантастики, но источник был верным. Харизматичная? Да. История? В миниатюре. Если бы Джон Кеннеди был CEO, он бы сказал: «Наша миссия – стать международным лидером в космической отрасли с помощью максимальных командных инноваций и стратегически продуманных космических инициатив». Но, к счастью, он обладал большей интуицией, чем современные CEO. Он знал, что нечеткие, абстрактные цели не поражают воображение людей и не вдохновляют их. Лунная миссия – это классический кейс преодоления идеологом проклятия знаний. Это была блестящая идея, одна идея, которая вдохновляла миллионы людей в течение десятилетия. Систематическая креативность Представьте себе тип человека, который отлично генерирует идеи. Представили? Многие при этом опишут «гения», который придумывает слоганы в известном рекламном агентстве: человека с уложенными гелем волосами, модно одетого, с потрепанным блокнотом, полным идей, готового бросить все и начать четырехчасовой мозговой штурм в комнате, где много кофе и белых досок. Но, может быть, ваш стереотип не настолько детализирован. Без сомнений, не все люди одинаково креативны. Просто такими родились. Поэтому, возможно, вы никогда не станете в этом деле вторым Майклом Джорданом. Но создавать прилипчивые идеи можно научиться. В 1999 году команда израильских исследователей[16 - Якоб Гольденберг, Дэвид Мазурски и Сорин Соломон, «Фундаментальные шаблоны качественной рекламы», Marketing Science 18 (1999): 333–51. Шаблон яркой аналогии представляет собой экстремальные аналогии, переданные визуальным образом. Например, реклама Nike снята от лица человека, прыгающего с высокого здания. Группа пожарных на улице готовится смягчить прыжок человека с помощью кроссовок Nike огромного размера. Слоган звучит так: «Что-то мягкое между тобой и землей». Основная часть работ победителей создана по шаблонам яркой аналогии и экстремальных последствий. Остальные шаблоны включали в себя шаблон экстремальных ситуаций (продукт работает в необычных обстоятельствах или свойство продукта, доведенное до крайности), шаблон конкуренции (продукт побеждает другой продукт, зачастую в ситуации с необычным использованием), шаблон интерактивных экспериментов (слушатели взаимодействуют с продуктом напрямую, см. тестируемые рекомендации в главе 4 (#litres_trial_promo)) и шаблон изменения измерения (например, прыжок во времени, показывающий долгосрочные последствия принятия решения).] собрала 200 рекламных объявлений, получивших высокую оценку. Это были финалисты и победители лучших рекламных конкурсов. Обнаружилось, что 89 % награжденных объявлений можно разбить на шесть базовых категорий, или шаблонов. Это потрясающе! Мы думам, что замечательные творческие концепции в высокой степени уникальны, то есть возникают благодаря прирожденному дару творческих личностей. Однако выяснилось, что важную роль играют шесть простых шаблонов. В большинстве этих шаблонов использован принцип неожиданности. Так, шаблон чрезвычайных последствий указывает на неожиданные последствия, которые способен вызвать товар. Одно рекламное объявление подчеркивало мощность автомобильной стереосистемы: когда она на высокой громкости проигрывала мелодию, мост начинал качаться в ритм музыке. Когда громкость увеличили, мост начал дребезжать так, что почти разрушился. Этот простой шаблон напоминает знаменитый слоган Второй мировой войны, созданный Ad Council – некоммерческой организацией, которая разрабатывает общественные кампании для других некоммерческих и правительственных организаций: «Loose Lips Sink Ships» (что переводится примерно как «Болтун – находка для шпиона»). Говоря о чрезвычайных последствиях, можно вспомнить яйца, шипящие на сковородке, в рекламе 1980-х годов: «Это ваш мозг под наркотиками» (также создана Ad Council). Шаблон неожиданно проявляется и в естественно прилипчивых идеях, к примеру в легенде о том, как Ньютон обнаружил силу притяжения, когда на его голову упало яблоко. Исследователи пытались на основе шести шаблонов сгруппировать 200 других объявлений тех же организаций с теми же типами продуктов, которые не были удостоены награды. Удивительно, но им удалось сделать это лишь с 2 % объявлений. Неожиданный вывод: запоминающиеся рекламные объявления гораздо более предсказуемы, чем незапоминающиеся. Это как у Льва Толстого: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Все удачные рекламные объявления похожи друг на друга, но каждое неудачное некреативно по-своему. Базовый набор шаблонов позволяет научиться «креативности». Возможно, даже новички без опыта смогут создавать лучшие идеи. Израильские исследователи решили определить, насколько далеко шаблон способен увести человека. Они пригласили три группы новичков и каждой дали одинаковую базовую информацию о трех продуктах: шампуне, продукте диетического питания и моторной лодке. Одна группа получила базовую информацию о продуктах и моментально начала создавать рекламные объявления без подготовки. Опытный креативный директор, который не знал, насколько подготовленной была группа, отобрал топ-15 объявлений. Затем их показали потребителям. Объявления группы выделялись: потребители отметили их как «раздражающие» (объясняет ли это воздействие рекламы местных автомобильных салонов?). Вторая группа прошла двухчасовой тренинг опытного инструктора, который показал участникам, как использовать метод мозгового штурма, связанный со свободными ассоциациями. Предполагается, что этот метод расширяет ассоциации, наводит на неожиданные связи и рождает множество идей. Если вы хотя бы раз присутствовали на занятии по созданию отличных идей, вероятно, вам рассказывали именно о нем. Креативный директор, не знавший, каким образом подготовлена группа, отобрал очередные топ-15 рекламных объявлений, а затем их показали потребителям. Объявления этой группы были оценены как менее раздражающие по сравнению с объявлениями предыдущей неподготовленной группы, но, по оценкам потребителей, не казались более яркими. Последняя группа прослушала двухчасовой курс по использованию шести шаблонов для создания интересных текстов. И снова отобрали топ-15 объявлений и показали потребителям. Внезапно, по оценкам потребителей, креативность объявлений увеличилась на 50 %. Кроме того, эти объявления на 55 % улучшали отношение к рекламируемым продуктам. Потрясающий прогресс в обмен на двухчасовые инвестиции в изучение нескольких базовых шаблонов! Эта книга сделает с вашими идеями то же самое. Мы покажем, как формировать идеи, чтобы сделать их более эффективными в отношении вашей аудитории. Мы создали наш чек-лист из шести принципов как раз с этой целью. Но разве использование шаблона или чек-листа не похоже на ограничение? Разве подход «раскрась по цифрам» более творческий, чем подход «чистого холста»? Да, речь именно об этом. Если вы хотите донести свои идеи до людей, нужно следовать правилам, которые помогли преуспеть другим идеям. Вы хотите создать новые идеи, а не новые правила. Мы не можем предложить беспроигрышный рецепт. Признаём заранее: мы не в состоянии научить вас, как заставить 12-летних детей болтать о митозе, сидя вокруг костра в летнем лагере. И, по всей вероятности, ваше соглашение о совершенствовании процессов не останется на слуху на десятилетия, как пословица. Однако мы обещаем показать вам, как, приложив небольшое усилие, независимо от вашего уровня «врожденной креативности» практически каждую идею сделать прилипчивой, а такая идея с большей вероятностью окажет влияние. Для этого нужно просто понять шесть принципов мощных идей. Глава 1. Простота Каждому шагу американского солдата предшествует колоссальная работа по планированию, которое инициирует приказ президента США. Президент дает распоряжение Объединенному комитету начальников штабов США достичь цели, и Объединенный комитет задает параметры операции. Далее приказы и планы спускаются вниз – от генералов до полковников и командиров. Планы продуманы достаточно тщательно: что делает каждое подразделение, какую боевую технику при этом использует, как заменяет боеприпасы и так далее. Приказы множатся до тех пор, пока не станут достаточно конкретными, чтобы определить действия рядовых пехотинцев в определенные моменты времени. Армия тратит огромные силы на планирование, корректируя его в течение многих лет. Эта система представляет собой чудо коммуникации. Однако в ней есть один недостаток: во многих случаях планы оказываются бесполезными. «Мы часто повторяем банальную истину: ни один план не выдерживает столкновения с врагом, – говорит полковник Том Колдитц, глава подразделения поведенческой науки в Военной академии США в Вест-Пойнте. – Вы можете действовать по плану, но случай будет на стороне врага. Может произойти все что угодно: изменится погода, разрушится основной актив, враг среагирует неожиданным образом. Многие армии терпят неудачу, так как уделяют все внимание созданию плана, который стал бесполезным через 10 минут после начала сражения». Обстановку дел в армии можно сравнить с тем, как если бы вы написали инструкции для друга, чтобы тот сыграл партию в шахматы от вашего лица. Вы хорошо разбираетесь в правилах игры и хорошо знаете друга и его противника. Но если вы попытаетесь написать пошаговую инструкцию, то потерпите поражение. Вы можете предугадать лишь несколько ходов. Как только противник сделает неожиданный ход, вашему другу придется отбросить детально разработанные планы и полагаться лишь на свою интуицию. Полковник Колдитц утверждает: «Мы все в большей мере начали понимать, что приносит успех в сложных операциях». Он считает, что планы полезны в том смысле, что говорят о проведенном планировании, а процесс планирования заставляет людей обдумывать все заранее. Но о самих планах Колдитц говорит так: «На поле боя они не работают». Таким образом, в 1980-х армия изменила привычный процесс планирования, создав концепцию под названием «Замысел операции» (ЗО). Ее суть заключается в уверенном четком утверждении, которое появляется в заголовке каждого приказа, определяя цель плана – желаемый исход операции. На высших уровнях армии ЗО может быть относительно абстрактным: «Разрушьте готовность врага в Юго-Восточном регионе». А на тактическом уровне для полковников и командиров он становится гораздо более конкретным: «Замысел – разместить третий батальон на склоне 4305, очистить склон от врагов, оставив лишь обезвреженные останки, чтобы мы могли защитить фланг третьей бригады, когда она будет проходить через линии осады». ЗО никогда не содержит такую конкретную информацию, потому он рискует утратить актуальность из-за непредсказуемых событий. «Вы можете утратить способность выполнить изначальный план, но никогда не забудете об ответственности за выполнение замысла», – утверждает Колдитц. Иными словами, если на холме 4305 останется всего один солдат из третьего батальона, ему лучше делать что-нибудь для защиты фланга третьей бригады. Благодаря замыслу командира удается согласовать поведение солдат на всех уровнях, не создавая пошаговые инструкции. Когда люди знают, какова желательная точка назначения, при необходимости они свободно импровизируют на пути к ней. Полковник Колдитц приводит пример: «Предположим, я управляю батальоном артиллерии и говорю: «Мы собираемся перебросить это пехотное подразделение вперед через наши линии». Для разных групп эти слова имеют разное значение. Механики знают, что им придется ремонтировать технику прямо на дорогах: если танк сломается на мосту, вся операция захлебнется. Артиллеристы понимают, что нужно обеспечить огневую поддержку, чтобы пехоту не расстреляли по мере движения. Как офицер я могу подробно описать каждое конкретное задание, но, как только люди узнают замысел, они начинают принимать собственные решения». Тренировочный центр боевых маневров – подразделение, ответственное за моделирование военных действий, – рекомендует офицерам разрабатывать ЗО, имея в виду два вопроса. • Если мы ничего больше не делаем во время завтрашней операции, мы должны… • Самое важное, что мы должны сделать завтра, – это… Ни один план не выдерживает столкновения с врагом. Без сомнений, этот принцип имеет значение для людей, у которых вообще нет военного опыта. Ни один план по продажам не выдерживает столкновения с клиентом. Ни один план урока не выдерживает столкновения с подростками. В шумной, непредсказуемой, хаотичной среде идеи трудно сделать прилипчивыми. Если хотите преуспеть, то вот первый шаг: стремитесь к простоте. Простота не значит примитивность или краткость. Не нужно использовать односложные слова, чтобы быть простым. Под словом «простота» мы имеем в виду основу вашей идеи. Найти основу – значит обнажить идею до самой сути. А для того чтобы найти суть, нужно избавиться от лишних и посторонних элементов. Но это самое простое. А самое сложное – избавиться от идей действительно важных, но не самых важных. Замысел операции армии заставляет офицеров сосредоточиться на главных целях операции. Ценность замысла заключается в его единственности. Не может быть пяти путеводных звезд, не может быть пяти самых важных целей или пяти замыслов операции. Поиск основы напоминает описание замысла операции: следует отбросить множество нужной информации, чтобы помочь засиять самой важной. Французский летчик и писатель Антуан де Сент-Экзюпери однажды дал определение изящества разработок: «Художник знает, что он достиг совершенства, не тогда, когда нечего добавить, но тогда, когда нечего больше отнять». Создатель простых идей должен стремиться к той же цели: знать, сколько нужно отсечь от идеи до того, как она начнет терять свою значимость. Мы последуем собственному совету и сократим эту книгу до ее основы. Вот она: существует два шага для создания прилипчивой идеи. Шаг 1: найти основу. Шаг 2: привести основу в соответствие с чек-листом SUCCESs. Всё. Оставшуюся половину главы мы потратим на шаг 1 и остальную книгу – на шаг 2. Для начала, чтобы проанализировать эти идеи, нужно понять, почему Southwest Airlines сознательно игнорирует вкусовые предпочтения своих клиентов. Найти основу в Southwest Airlines Southwest Airlines – успешная авиакомпания, но между ее результатами и результатами ее конкурентов колоссальная пропасть. Хотя индустрия авиаперевозок в целом имеет поверхностные представления о прибыльности, Southwest оставалась неизменно прибыльной более 30 лет. Факторы успешности компании могли бы попасть в книги (так и произошло), но, возможно, единственно значимый заключается в упорном снижении издержек. Каждая авиакомпания хочет снизить издержки, но Southwest делала это десятилетиями. Чтобы преуспеть в этом, нужно координировать работу тысяч сотрудников – от маркетологов до операторов по обработке багажа. Southwest имеет замысел операции – основу, которая помогает руководить координацией. Джеймс Карвилл и Пол Бегала[17 - Джеймс Карвилл – американский политический обозреватель; Пол Бегала – комментатор; вели на CNN телепередачу Crossfire в рамках команды Carville and Begala.] говорили следующее: Херб Келлехер [CEO Southwest Airlines в течение долгого времени] однажды сказал[18 - Джеймс Карвилл и Пол Бегала, «Взбодрись, согласись и вернись, когда придешь в негодность» (Нью-Йорк: Simon & Schuster, 2002), 88. Это одна из самых интересных из известных нам книг, которая описывает динамику политических кампаний. В ней есть глава о том, как нужно выстраивать коммуникации в политической кампании. Там описаны некоторые принципы, затронутые нами в этой книге: рассказывать истории («факты говорят, но истории продают»); быть эмоциональным и уникальным (версия неожиданности авторов).] кому-то: «Я могу раскрыть вам секрет управления этой авиакомпанией за 30 секунд. Вот он: мы – авиакомпания с низкими тарифами. Как только вы осознаете этот факт, то сможете принимать любое решение о будущем компании точно так же, как и я. Вот пример. Трейси из отдела маркетинга приходит в ваш офис. Она говорит, что, по опросам, пассажирам понравилась бы легкая закуска во время перелета из Хьюстона в Лас-Вегас. Все, что мы предлагаем, – это орешки, и она думает, что хороший “Цезарь” с курицей будет пользоваться популярностью. Что вы ответите ей?» Человек на секунду замолк, и Келлехер ответил: «Вы скажете: “Трейси, сделает ли нас этот «Цезарь» с курицей авиакомпанией с низкими тарифами при перелете из Хьюстона в Лас-Вегас? Если это не поможет нам стать лучшей авиакомпанией с низкими тарифами, мы не предложим ни одного чертова салата с курицей”». Замысел операции Келлехера звучит следующим образом: «Мы – авиакомпания с низкими тарифами». Это идея проста, но настолько полезна, что более 30 лет лежала в основе действий сотрудников Southwest. Конечно, основная мысль – «компания с низкими тарифами» – еще не всё. Так, в 1966 году Southwest получила 124 000 резюме на 5444 открытые вакансии: компания считается привлекательным местом для работы. Предполагается, что обслуживать скряг не особенно приятно. Сложно представить сотрудников Wal-Mart[19 - Wal-Mart Stores, Inc. – крупнейшая в мире розничная сеть, действующая под торговой маркой Walmart. Стратегия сети включает в себя максимальный ассортимент и минимальные, стремящиеся к оптовым, цены.], хихикающих в течение всего рабочего дня. И все-таки Southwest справилась. Рассмотрим идеи Southwest Airlines, которые расходятся, словно концентрические круги. Центральная идея, основа, звучит так: «авиакомпания с низкими тарифами». Следующим кругом может быть «приятное место для работы». Сотрудники Southwest знают, что это нормально: приятно проводить время на работе до тех пор, пока это не ставит под угрозу статус компании как «авиакомпании с низкими тарифами». Новый сотрудник может легко объединить эти идеи, чтобы понять, как вести себя в неожиданных ситуациях. Можно ли пошутить о дне рождения стюардессы по громкой связи? Конечно. Можно ли бросать конфетти в честь дня ее рождения? Скорее всего, нет, так как это создаст дополнительную работу для уборщиков, а это означает более высокие расходы по заработной плате. Эта беззаботная компания является эквивалентом пехотинца, импровизирующего на основе замысла операции. Хорошо продуманная простая идея может формировать правильное поведение. Конец ознакомительного фрагмента. Текст предоставлен ООО «ЛитРес». Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/den-hiz/sdelano-chtoby-prilipat-pochemu-odni-idei-vyzhivaut-a-drugie-umira/?lfrom=334617187) на ЛитРес. Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом. notes Сноски 1 Тони Прошио, «Другими словами: оправдание прямому языку в благотворительных фондах», Фонд Эдны Макконнелл-Кларк, 2000 г. 2 Хорошее описание истории о попкорне есть у Говарда Куртца: «Разоблачительная статья о взрывном попкорне», Washington Post, 12 мая 1994 г., C1. 3 Стендап-комик выступает перед живой аудиторией, обычно говоря напрямую зрителям. Здесь и далее, если это не оговорено особо, примечания даны редактором. 4 Дж. Кэнфилд, М. Виктор Хансен, Э. Ньюмарк. Куриный бульон для души (Chicken Soup for the Soul). Самая успешная в мире серия книг, каждая из которых состоит из 101 короткого рассказа и эссе. В России эксклюзивными правами на издание книг этой серии обладает издательство «Эксмо». В настоящее время на русском языке изданы: «Куриный бульон для души: 101 лучшая история»; «Куриный бульон для души: 101 история о любви». 5 Малкольм Гладуэлл. Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам. М.: Альпина Паблишерз, 2016. 6 Hush Puppies – американская компания по производству современной повседневной обуви для мужчин, женщин и детей. 7 Божественные тайны сестричек Я-Я. М.: 2004. 8 История легенды отравленных сладостей на Хэллоуин описана у Джоэла Беста и Джеральда Хориуки: «Бритва и яблоко: социальное конструирование городских легенд», Social Forces 32 (1985): 488–99. Джоэл Бест – член группы социологов, которые изучают «конструирование» социальных проблем. Социальный интерес к разным проблемам вроде вождения в нетрезвом виде, злоупотребления наркотиками или отравленных сладостей на Хэллоуин не всегда соответствует масштабу этих проблем, и социологи пытались понять, каким образом социальные отклонения получают статус «проблем». Другой интересный материал по теме см. у Джоэла Беста «Случайная жестокость. Как мы говорим о новых преступлениях и новых жертвах» (Беркли: University of California Press, 1999). 9 Одной из традиций Хэллоуина является традиция выпрашивать сладости. Дети и молодежь стучатся в дома с криками Trick or treat! – шуточной угрозой нанести вред, если хозяин не принесет угощение. 10 Subway – сеть ресторанов быстрого питания. 11 Эверетт Куп с 1981 по 1989 год занимал должность главного хирурга США; оставил след в истории благодаря кампании по борьбе с курением. 12 Success (англ.) – «успех». Прим. перев. 13 Концепция проклятия знаний берет начало у С. Камерера, Д. Левенштайна и М. Вебера: «проклятие знаний в экономических условиях: экспериментальный анализ», Journal of Political Economy 97 (1989): 1232–54. Проклятие знаний растет по мере роста знаний людей. Памела Хиндс просила экспертов (менеджеров по продажам в компании – операторе сотовой связи) составить прогноз, сколько времени новым пользователям телефонов понадобится на то, чтобы научиться выполнять разные задания (например, отправлять поздравление по голосовой почте или сохранять одни сообщения и удалять другие). Эксперты существенно недооценили время, которое понадобилось новичкам на выполнение заданий (они, например, определили, что на освоение функций понадобится 13 минут, хотя в действительности это заняло 33 минуты), и их прогнозы не улучшились, когда их попросили проанализировать проблемы, с которыми они столкнулись при обучении. См.: Памела Хиндс, «Проклятие знаний. Воздействие знаний и методы предубеждений в предсказании результатов работы новичков», Journal of Experimental Psychology: Applied 5 (1999): 205–21. Также см. блестящую работу в области психологии Боаса Кейсара, Линды Гинзель и Макса Базермана: «Положение дел и положение разума. Воздействие знаний на убеждения», Organizational Behavior and Human Decision Processes 64 (1995): 283–93. Как ни парадоксально, проклятие знаний было замечено в экономических и рыночных условиях, где люди должны иметь отличные стимулы, чтобы попытаться преодолеть его (см. http://curse-of-knowledge.behaviouralfinance.net/ (http://curse-of-knowledge.behaviouralfinance.net/)). Если вы не можете справиться с проклятием знаний, когда оно стоит вам огромных денег, становится сложнее выявить его и справиться с ним в повседневных ситуациях. 14 Л. Ньютон, «Сверхуверенность в преднамеренных коммуникациях. Услышанные и неуслышанные мелодии», диссертация, Стэнфордский университет, 1990. 15 СЕО (Chief Executive Officer) – главный исполнительный директор, высшая административная должность западных компаниях. 16 Якоб Гольденберг, Дэвид Мазурски и Сорин Соломон, «Фундаментальные шаблоны качественной рекламы», Marketing Science 18 (1999): 333–51. Шаблон яркой аналогии представляет собой экстремальные аналогии, переданные визуальным образом. Например, реклама Nike снята от лица человека, прыгающего с высокого здания. Группа пожарных на улице готовится смягчить прыжок человека с помощью кроссовок Nike огромного размера. Слоган звучит так: «Что-то мягкое между тобой и землей». Основная часть работ победителей создана по шаблонам яркой аналогии и экстремальных последствий. Остальные шаблоны включали в себя шаблон экстремальных ситуаций (продукт работает в необычных обстоятельствах или свойство продукта, доведенное до крайности), шаблон конкуренции (продукт побеждает другой продукт, зачастую в ситуации с необычным использованием), шаблон интерактивных экспериментов (слушатели взаимодействуют с продуктом напрямую, см. тестируемые рекомендации в главе 4 (#litres_trial_promo)) и шаблон изменения измерения (например, прыжок во времени, показывающий долгосрочные последствия принятия решения). 17 Джеймс Карвилл – американский политический обозреватель; Пол Бегала – комментатор; вели на CNN телепередачу Crossfire в рамках команды Carville and Begala. 18 Джеймс Карвилл и Пол Бегала, «Взбодрись, согласись и вернись, когда придешь в негодность» (Нью-Йорк: Simon & Schuster, 2002), 88. Это одна из самых интересных из известных нам книг, которая описывает динамику политических кампаний. В ней есть глава о том, как нужно выстраивать коммуникации в политической кампании. Там описаны некоторые принципы, затронутые нами в этой книге: рассказывать истории («факты говорят, но истории продают»); быть эмоциональным и уникальным (версия неожиданности авторов). 19 Wal-Mart Stores, Inc. – крупнейшая в мире розничная сеть, действующая под торговой маркой Walmart. Стратегия сети включает в себя максимальный ассортимент и минимальные, стремящиеся к оптовым, цены.
КУПИТЬ И СКАЧАТЬ ЗА: 449.00 руб.