Сетевая библиотекаСетевая библиотека

Курс Менеджер по продажам и обработке заказов. Учебное пособие для слушателей дистанционных курсов «Менеджер по продажам оборудования и компонентов», «Менеджер по продажам трубопроводной арматуры»

Курс Менеджер по продажам и обработке заказов. Учебное пособие для слушателей дистанционных курсов «Менеджер по продажам оборудования и компонентов», «Менеджер по продажам трубопроводной арматуры»
Курс Менеджер по продажам и обработке заказов. Учебное пособие для слушателей дистанционных курсов «Менеджер по продажам оборудования и компонентов», «Менеджер по продажам трубопроводной арматуры» Станислав Львович Горобченко Курс Менеджер по продажам и обработке заказов содержит материалы по организации работы менеджера по текущим продажам и обработке заказа, работающего в области поставок промышленного оборудования и компонентов. Курс предназначен для слушателей дистанционных курсов "Менеджер по продажам трубопроводной арматуры", "Менеджер по продажам промышленного оборудования и компонентов". С. Л. Горобченко Система дополнительного профессионального образования в продажах промышленного оборудования и компонентов КУРС МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ И ОБРАБОТКЕ ЗАКАЗОВ Учебное пособие для слушателей дистанционных курсов дополнительного профессионального образования Менеджер по продажам трубопроводной арматуры Менеджер по продажам промышленного оборудования и компонентов Вступление До сих пор работа менеджера по текущим продажам и обработке заказов рассматривается как внутренняя и достаточно простая работа тылового офиса продаж. Считается, что для нее достаточно иметь общее представление о работе менеджера по продажам. Курс раскрывает особенности работы менеджера по текущим (не проектным) продажам и обработке заказов на основе практического опыта многих известных компаний и позволяет добиваться профессионализма и лучших результатов в работе. Курс Менеджер по продажам и обработке заказов содержит материалы по организации работы менеджера по текущим продажам и обработке заказа, работающего в области подготовки повседневных (текущих) технико-коммерческих предложений по поставкам промышленного оборудования и компонентов. Основные примеры приведены из области трубопроводной арматуры. Приводимые материалы основаны на практическом опыте менеджеров проектов, арматурных компаний и компаний по продаже промышленного оборудования. Курс предназначен для слушателей дистанционных курсов "Менеджер по продажам трубопроводной арматуры", "Менеджер по продажам промышленного оборудования и компонентов". Компоновка материалов выполнена в формате электронного учебника и создает возможности обучения в любое время в любом месте при наличии любого гаджета (компьютера, ноутбука, планшета, смарт, айфона или букридера). Текст и графика будут отражаться так, как нужно Вам для комфортного чтения. В тексте принято логическое деление в противовес традиционному поабзацному, что позволяет слушателям лучше осваивать материал, делать пометки и пр. КУРС МЕНЕДЖЕР ПО ТЕКУЩИМ ПРОДАЖАМ И ОБРАБОТКЕ ЗАКАЗОВ До сих пор работа менеджера по текущим продажам и обработке заказов рассматривается как внутренняя и достаточно простая работа тылового офиса продаж. Считается, что для нее достаточно иметь общее представление о работе менеджера по продажам. Курс раскрывает особенности работы менеджера по текущим (не проектным) продажам и обработке заказов на основе практического опыта многих известных компаний и позволяет добиваться профессионализма и лучших результатов в работе. ЧТО ДАЕТ ЭТОТ КУРС? Уходят в прошлое многие принципы, которыми руководствовались продавцы прошлого. Нововведения, которые так неоднозначно воспринимались вначале, позволили менеджерам практиковать и новые принципы ведения продаж. Реинжиниринг процессов продажи и бизнес-процессов становится неоттъемлемой частью программ развития компаний, если они хотят угнаться за временем. На повестке дня стоят такие новые способы ведения бизнеса, как переход к торговле под маркой торговой сети, уход от фирменных наименований и маркировок, диктат цен корпоративными клиентами, захват интернетом все более далеких от информатизации отраслей, переход многих товаров в разряд массовых, резкое сокращение жизненного цикла товара, переход к клиентской экономике, где большую часть способностей компаний, продающих товары, определяет клиент. Новые управленческие технологии позволили разрабатывать новые лучшие продукты, производить качественно и с наименьшими затратами, значительно сократить уровень товарно-материальных запасов и уменьшить потери, оперативно выписывать заказы и быстро реагировать на проблемы. Роль менеджеров по продажам и руководителей низового звена начала пересматриваться. Они все меньше должны были оставаться автономными сотрудниками и руководителями малых участков, а должны становиться командными игроками, задачи которых ставятся исходя из бизнеса в целом. Интернет оказал огромное влияние на интеграцию потребителей, поставщиков, и их партнеров, особенно в части интеграции дистрибьюторской сети, и дал возможность формирования виртуальных интегрированных организаций, сотрудники которых могут быть разделены как в пространстве, так и во времени. Критическое место в эффективности работы компаний в клиентоориентированной экономике начинают приобретать операции, отдельные бизнес-процессы и их соответствие таковым у клиента. Так, модификации оборудования часто приводят к череде ошибок, а каждый запрос провоцирует кризисную ситуацию. Создание оргструктур и следование выполнению годового бюджета по мероприятиям отдалило многие отделы, отвечающие за операции, от реального результата. Ориентация на совершенствование бизнес-процесса для улучшения взаимодействия клиента позволяет: – на 60–90 % снизить продолжительность цикла заказа; – на 25 % увеличить число идеально выполняемых заказов точно в срок и без задержек; – на 80 % снизить затраты на выполнение закупочных операций; – на 90 % снизить их продолжительность; – на 50–75 % снизить время для вывода нового продукта на рынок. Способности, которыми Вы должны овладеть при обучении на этом курсе, могли бы состоять в следующем: 1. Концентрировать внимание на полномасштабном бизнес-процессе, в ходе которого выполняется заказ. 2. Научиться пониманию своего бизнес-процесса и своей роли в нем, своих коллег или сотрудников. 3. Учиться нести ответственность за бизнес-процессы, их управление и совершенствование. 4. Искать пути к устранению препятствий между отделами, в т. ч. предлагая пути по перераспределению производственных мощностей, клиентов, изменений системы оплаты труда и организационной структуры. Все они должны быть ориентированы на выполнение заказа клиента. 5. Развивать навыки командной работы и общей ответственности. 6. Искать пути снятия стен между функциональными отделениями, стараясь сделать так, чтобы эти барьеры не превращались в демаркационные линии между бизнес-процессами. 7. Учиться управлять совершенствованием всех аспектов деятельности с точки зрения проводимых операций. СОДЕРЖАНИЕ КУРСА Курс представлен 2 модулями, содержит более 170 стр. текста, более 30 иллюстраций и рисунков и свыше 35 рабочих таблиц. По каждому модулю представлено не менее 2-х кейсов и практических примеров использования представленных моделей и концепций. В курсе демонстрируются методы работы и теоретические модели, характерные для промышленного бизнеса (В2В). КАК БУДЕТ ПРОХОДИТЬ ОБУЧЕНИЕ В рамках курса слушатели самостоятельно изучают учебно-методические пособия и стремятся применить учебные материалы в своей практике и профессиональной деятельности. КЦ ВШТЭ СПбГУПТиД обеспечивает тьюторскую поддержку (поддержка самообучения слушателей со стороны преподавателей-консультантов, имеющих большой практический опыт) в обучении на основе специально разработанных учебников. Используются специальные методы организации учебного материала, основанные на дистанционных способах обучения. Результатом обучения являются практические работы в области профессиональной деятельности, которые могут быть согласованы с руководством, и в дальнейшем могут служить основой для развития системы управления знаниями в компании. ПРОГРАММА КУРСА МОДУЛЬ 1. ОПЕРАЦИИ В РАБОТЕ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ 1. Понимание операций 2. Планирование и контроль операций 3. Проектирование операций 4. Управление предоставлением услуг 5. Управление цепочкой поставок 6. Совершенствование операций МОДУЛЬ 2. ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ В РАБОТЕ МЕНЕДЖЕРА ПО ТЕКУЩИМ ПРОДАЖАМ 1. Рыночная ориентация и клиентоориентированность 2. Ценностное предложение 3. Превосходство в обслуживании потребителей 4. Развитие ключевых взаимоотношений 5. Продажи на основе ценностного предложения и их совершенствование МОДУЛЬ 3. ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ ЗАКАЗОМ 1. Цикл управления заказом 2. Прогнозирование и планирование портфеля заказов 3. Привлечение заказов 4. Договорная работа и ведение договоров 5. Послепродажное обслуживание 6. Совершенствование цикла управления заказом МОДУЛЬ 4. МЕНЕДЖЕР ПО ТЕКУЩИМ ПРОДАЖАМ И ОБРАБОТКЕ ЗАКАЗОВ 1. Когда начинаются текущие продажи? 2. Эффективные продажи 3. Организация эффективных продаж 4. Организация проведения и обработки заказов 5. Менеджер по ключевым клиентам 6. Стратегия отделов текущих продаж ПРЕДЛАГАЕМЫЕ ПРАКТИЧЕСКИЕ РАБОТЫ 1. Рефераты по проблемам текущих продаж компании на основе практического применения представленных моделей. 2. Литературные обзоры по проблемам, важным для практической деятельности компании. 3. Курсовые работы по выбранным темам на основе согласования с руководством компании. 4. Другие работы (эссе, глоссарии, вопросники, шаблоны докладов, презентаций и пр.), важных для формирования знаний компании. 5. Тесты (при необходимости). ОБЕСПЕЧЕНИЕ КУРСА 1. Учебно-курсовое пособие 2. Учебно-методический комплекс по самообучению и формированию групп самопомощи 3. Тьюторская поддержка Введение Бизнес в XXI веке. Что на повестке дня? Уходят в прошлое многие принципы, которыми руководствовались продавцы прошлого. Нововведения, которые так неоднозначно воспринимались вначале, позволили менеджерам практиковать и новые принципы ведения продаж. Реинжиниринг процессов продажи и бизнес-процессов становится неоттъемлемой частью программ развития компаний, если они хотят угнаться за временем. На повестке дня стоят такие новые способы ведения бизнеса, как переход к торговле под маркой торговой сети, уход от фирменных наименований и маркировок, диктат цен корпоративными клиентами, захват интернетом все более далеких от информатизации отраслей, переход многих товаров в разряд массовых, резкое сокращение жизненного цикла товара, переход к клиентской экономике, где большую часть способностей компаний, продающих товары, определяет клиент. Наиболее сильные нововведения в производстве наблюдались в 80–90-х годах. Тогда появились системы "Точно в срок", комплексное управление качеством, "6 Сигм", создание комплексных рабочих команд из специалистов разных профилей, технология поэтапного контроля в разработке новых процессов, интеграция цепочки снабжения с частичной передачей ответственности за управление заказами поставщикам и согласование с ними планов и прогнозов, повысилась роль вознаграждения от результатов работы, появились новые профессии, более ориентированные на технологии продаж. Компании начали воспринимать себя как целостные организации и разрабатывать системы сбалансированных показателей, отражающих приращение экономической ценности и формирующих внутренние системы показателей на основе приносимой клиенту ценности. Партнерские связи "Клиент – поставщик" укрепились более чем когда-либо ранее. Все это приводило к реинжинирингу бизнес процессов. Новые управленческие технологии позволили разрабатывать новые лучшие продукты, производить качественно и с наименьшими затратами, значительно сократить уровень товарно-материальных запасов и уменьшить потери, оперативно выписывать заказы и быстро реагировать на проблемы. Теперь главным вопросом стало то, как сделать (обеспечить, выполнить, поставить), а не что делать. Большую роль в этом сыграло понятие т. н. "клиентской экономики". Под ней стали понимать способности компании удовлетворять потребностям клиентов, которые диктуют компаниям, что и как поставлять. Требования клиентов превалируют над предложением поставщиков, что заставляет в обработке заказов большей внимания уделять тому, как наиболее легко вести дела (система легкого ведения дел), как обеспечить для клиента дополнительную экономическую ценность взаимоотношений. Бизнес-процессы поставщиков должны быть направлены на рост эффективности клиентов, и в управленческом учете компаний появились новые показатели результативности, настроенные на результат для клиента, а не собственного бухгалтерского учета. Роль менеджеров по продажам и руководителей низового звена начала пересматриваться. Они все меньше должны были оставаться автономными сотрудниками и руководителями малых участков, а командными игроками, задачи которых ставились исходя из бизнеса в целом. Интернет оказал огромное влияние на интеграцию потребителей, поставщиков, и их партнеров, особенно в части интеграции дистрибьюторской сети, и дал возможность формирования виртуальных интегрированных организаций, сотрудники которых могут быть разделены как в пространстве, так и во времени. Многие типовые жалобы клиентов стали основой для формирования новых бизнес-процессов. Теперь клиенты все меньше жалуются на недостаточные контакты с поставщиками, компании уже не вынуждают клиента приспосабливаться к своей манере ведения дел, проявляют более оперативный подход и подготовленность. Клиенты уже не испытывают неудобств от того, что им приходится обращаться в разные подразделения, его стараются избавить от дополнительных накладных расходов, когда он обращается в компанию по несколько раз и вынужден перепроверять работу компании. Компании научились выделять для заказчиков единого представителя, особенно для ключевых клиентов, организовывать call-центры, давать мобильные телефоны и организовывать быструю связь через социальные профессиональные сети. Большую помощь в этом современным менеджерам оказывают новые технологии сегментирования клиентов, предвосхищение их потребностей и подготовки решения до момента возникновения явной потребности. Компании обеспечивают клиенту возможность беспрепятственной связи и взаимодействия с компанией. Интегрирование баз данных позволило многим отделам научиться правильно сотрудничать с одним и тем же клиентом, и повышать свою эффективность за счет взаимодействия и синергии. Сегодня компании равняются не на дистрибьюторский канал, а стараются напрямую получать запросы от клиентов, ставя каналы поставки в подчиненное положение. Возможности интернета раскрыли такие новые потребности клиентов, как уверенность в поставке, и это заставило компании разрабатывать системы отслеживания заказов, самообслуживания, что привело к таким новым элементам поддержки продаж, как косвенные опросы, он-лайн заказы, отслеживание поставки, порталы поддержки и консультанты горячей линии на связи 24 часа в сутки, и даже возможности перехода к модульному принципу разработки конструкций оборудования под наиболее индивидуальные требования клиентов. Компании стали ориентироваться на показатели, важные для клиента. "Улучшать то, что измеримо", и определять, что важно для клиента, учиться сочетать собственные показатели с показателями клиента стало одним из способов повышения конкурентоспособности организаций. Для этого компании начали изучать ключевые события и моменты, которые важны для клиента. Ими, в зависимости от бизнеса стали время выбора продукции, ее оформления, доставки, установки. Для улучшения этого взаимодействия потребовалось улучшить уровень предоставления информации о товаре, упростить процедуру ее получения, ищутся способы переориентации бизнес процессов с учета только своего времени на время, которое затрачивает на заказ клиент. Сокращается организационное время на обработку заказа, например, сроки одобрения поставки в кредит для дилеров снизилась с дней до часов. Многие компании, проводя исследование потерь времени, убедились, что физическое время простоя (или выполнения заказа) часто составляет всего лишь половину времени общего простоя. Смыслом действий компаний стало желание понять, чего хотят потребители. "Выясните, что они хотят получить, и как именно, а потом сделайте для них именно то, что они хотят" – на такой подход стремятся равняться лучшие компании. Причем большое внимание уделяется не продукции, а проблемам, которые она способна решить, и предложение дополнительной ценности в товаре. Требуются не "дрели, а дырки", решение, а не физический продукт. Так, вместе с оборудованием многие компании научились продавать программное обеспечение, диагностику, способы повышения эффективности бизнес-процессов и операций и предвосхищение потребностей на основе анализа большого массива данных. Компании-поставщики все чаще берут на себя ответственность за комплексные поставки в целом под эгидой одного ответственного поставщика. Характерным примером является то, что во многих отраслях стало популярным брать ответственность за обслуживание оборудования в течение всего срока эксплуатации оборудования, который может составлять до 10 лет. Появились такие системы обслуживания как почасовая оплата работающего двигателя (компания Роллс-ройс), запасы под управлением поставщика с организацией склада непосредственно на месте (компания Allegiance) управление всеми недорогими и массовыми закупками, где ранее административные расходы часто превышали цену самих закупок, из-за высокого уровня накладных закупок (компания Graingh). Интеграция даже с конкурентами позволила формировать общие стеллажи под управлением одного поставщика (Капитан стеллажа). Многие компании учатся отслеживанию поворотных моментов в жизни продукта, после которого они становятся массовым товаром, способным конкурировать только по цене и стараются своевременно менять свои бизнес-процессы. Еще до достижения этой точки специалисты начинают по-новому позиционировать товар, добавляя услуги, которые позволяют клиенту получить готовое комплексное решение. Так, переход к новым технологиям позволил компаниям во многих отраслях перейти к продаже в варианте "демонстрационный зал или интернет-каталог", вместо складской торговли с огромными затратными арендованными площадями, и обеспечить выполнение быстрых заказов с доставкой в течение до 48 часов. Клиент вытесняется из бизнес-процесса, его затраты на обеспечение проводки заказа устраняются. Также часто изменяется подход к услугам, особенно в системе ТО и ремонта или повышения кастомизации решения, когда операции по сборке проводит компания-интегратор (компания Dell computers). Не отстают и грузовые перевозки. От простой доставки груза компании стремятся найти системные подходы к организации обеспечения нужных вещей в нужном месте и в нужное время. На этих примерах мы видим, как происходит переход от действий к управлению продукцией. Зачастую компании способны передавать оборудование в лизинг или аренду, оставляя за собой собственность и получая плату за аренду собственности. Продукт вы можете потом вернуть на утилизацию или реновацию. Операции и бизнес-процессы Критическое место в эффективности работы компаний в клиентоориентированной экономике начинают приобретать операции, отдельные бизнес-процессы и их соответствие таковым у клиента. Так, модификации оборудования часто приводят к череде ошибок, а каждый запрос провоцирует кризисную ситуацию. Создание оргструктур и следование выполнению годового бюджета по мероприятиям отдалило многие отделы, отвечающие за операции, от реального результата. Перспективным решением является ответственность одного специалиста компании за заказ с момента его поступления и до момента его получения клиентом, а часто и его установки. Бизнес-процесс начинает «трещать» и находиться в кризисе, когда за одного клиента отвечают многие автономные подразделения. Решением в этом направлении является интеграция различных направлений деятельности компании с целью сфокусировать внимание на клиенте (IBM). Идеей такого решения становится переформатирование взаимоотношений от "Клиент—бизнес—процесс—результат" на "Клиент—результат—бизнес—процесс". Ориентация на совершенствование бизнес-процессов для улучшения взаимодействия с клиентом позволяет: – на 60–90 % снизить продолжительность цикла заказа; – на 25 % увеличить число идеально выполняемых заказов точно в срок и без задержек; – на 80 % снизить затраты на выполнение закупочных операций; – на 90 % снизить их продолжительность; – на 50–75 % снизить время для вывода нового продукта на рынок. Основой такого подхода можно считать организованность, органичность совокупности отдельных операций и их совершенствование. Так, если у вас много бумаг и часто приходится передавать их из рук в руки, то возникают разночтения, недопонимание, ошибки, пересогласование и пр. В результате возникают организационные потери времени и задержки в выполнении заказа. Отделы продаж и обработки заказов должны все больше отходить от простой функциональности и использовать процессуальные подходы на основе понимания операций, их сопровождения от начала до конца. Чтобы бизнес-процессы и операции на предприятии были более эффективны, предстоит сделать многое. Для этого нужно и убедить в правильности подхода, сделать многих менеджеров приверженцами подхода к совершенствованию бизнес-процессов, цели совершенствования должны быть понятны, их схемы ясны, ключевые точки процессов выполнимы, функциональные и организационные барьеры между сотрудниками, проводящих заказ, конфликты и связанные с ними скрытые задержки не возникают, а параметры оценки учитывают вклад подразделений и их межфункциональную координацию. Так, ориентированность на клиента может предполагать приоритетность его целей, а не следование своим календарным планам, клиенту предоставляется решение тогда, когда он в нем заинтересован, Процесс обслуживания заказа сводится воедино, а все действия и интересы выполнения операций по выполнению заказа ставятся важнее интересов отдельных сотрудников. Ключевая цель при этом состоит в том, чтобы предложить итоговый продукт клиенту на тех условиях, которые для него желательны. Процессуальный подход может выходить далеко за пределы компании. Так, компании специально проводят тренинги на уровне рабочих своих предприятий, на которых они знакомятся с особенностями промышленности, куда они поставляют оборудование, с требованиями клиентов, структурой затрат и влиянием этих параметров на ценностное предложение компании для клиента. Вам нужно будет постоянно иметь перед собой вопросы: – В каком бизнес-процессе (операции) Вы участвуете? – Какова его цель? – Какую ценность и дополнительные выгоды для клиента она вносит? – Какой бизнес процесс Вы проводите сами? – Как Вы лично увеличиваете ценность предложений? – Как другие сотрудники увеличивают ценность? – Что делают смежники по бизнес-процессу? – Какой показатель оценивает эффективность вашего бизнес-процесса? – Каков нынешний уровень показателя? – По каким признакам Вы определяете, что работаете хорошо? – Какие бизнес-процессы пересекаются с вашими? – Что этим бизнес-процессам требуется от вашего, и что вашему бизнесу-процессу нужно от других? – Какие меры по совершенствованию бизнес-процесса принимаются? Проблема координации вашей работы с работой других подразделений, участвующих в выполнении заказа, остается одной из самых важных. Чтобы нам стала ясна эта проблема, давайте рассмотрим пример. В компании по электрическим сетям (электросетевой компании) бизнес-процессы осуществлялись во всех территориальных отделениях, и за весь процесс не было ответственных. Частично бизнес-процесс вели представители клиентской службы, которые принимали работу и обязывались выполнить ее к определенному сроку, частично специалистами по планированию производства, которые выделяли работников на проект, частично сами исполнители – работники. Но никто не думал о коллегах, и, в целом, о процессе. Работа не координировалась, никто не думал о конечном результате, работа выполнялась по-разному, без согласования, и, как правило, представители компании не успевали к сроку. Руководство выяснило, почему компания не укладывается в срок. Сотрудник, принимающий заказ, договариваясь о сроках, не располагал точной информацией то том, сколько сотрудников участвует в проекте и сколько потребуется времени. Решением стало обучение работе по заказу как по проекту, навыкам работы в проектной команде, развитие способности координировать свои действия и разработка общего показателя эффективности и результативности работы для всей группы. Итак, способности, которыми Вы должны овладеть при работе в бизнес-процессах, могли бы состоять в следующем: 1. Научитесь концентрировать внимание на полномасштабном бизнес-процессе, в ходе которого выполняется заказ. 2. Научитесь пониманию своего бизнес-процесса и своей роли в нем, своих коллег или сотрудников. 3. Учитесь нести ответственность за бизнес-процессы, их управление и совершенствование. 4. Ищите пути к устранению препятствий между отделами, в т. ч. предлагая пути по перераспределению производственных мощностей, клиентов, изменений системы оплаты труда и организационной структуры. Все они должны быть ориентированы на выполнение заказа клиента. 5. Развивайте навыки командной работы и общей ответственности. 6. Ищите пути снятия стен между функциональными отделениями, старайтесь сделать так, чтобы эти барьеры не превращались в демаркационные линии между бизнес-процессами. 7. Учитесь управлять совершенствованием всех аспектов деятельности с точки зрения бизнес процессов. Модуль 1. Операции в работе менеджера по продажам 1. Понимание операций Ежедневно мы пользуемся целым рядом товаров и услуг, большинство из которых предоставлены нам людьми, работающими в организациях. Подобно тому, как рыба не знает об окружающей ее воде, большинство из нас очень мало задумываются об организационных и бизнес-процессах, в результате которых получаются товары и услуги, которыми мы пользуемся. Этот модуль призван объяснить Вам, как производятся товары и услуги, с которыми мы сталкиваемся в нашем бизнесе. Мы познакомим Вас с базовой системой взглядов, которые необходимы для понимания операций. Мы рассмотрим, как операции изменялись в бизнес-секторе, и как операционная функция стала одной из важнейших для любой организации, независимо от того, что она делает, и к какому сектору экономики относится. В этом модуле Вы познакомитесь с моделью операционного процесса, которая показывает, как вводы преобразуются в выходы в рамках операционной системы. В модели также мы рассмотрим роли менеджеров по операциям, для которых важно уделять внимание поставщикам и потребителям, находящимся за границами операционных систем и другим аспектам внешнего окружения. Нашими учебными целями будут – понимать, что такое операции и управление операциями; – определять роли менеджеров по операциям в различных организационных контекстах; – определять аспекты вашей работы, относящиеся к операциям; – применять модель преобразования, и определять входы, выходы и процессы преобразования в организациях; – выявлять операционные и административные процессы в вашей организации; – описать границу операционной системы и указать взаимодействия внутри организации и с внешним окружением. ОПЕРАЦИИ, УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЯМИ И МЕНЕДЖЕРЫ ПО ОПЕРАЦИЯМ Любая организация имеет операционную функцию, независимо от того, есть ли в ней подразделения, в названиях которых упоминаются слово «операция». Любые виды деятельности по преобразованию материалов и информации или требований потребителей могут быть названы операциями. Термин «операции» охватывает все виды деятельности организации, необходимые для предоставления товаров и услуг потребителям или клиентам. Операции опираются на операционную функцию, т. е. производство товаров и услуг в надлежащих объемах и в надлежащее время. Управление операциями включает в себя проектирование систем, создающих товары и услуги для потребителей или клиентов организаций, управление ими, а также их совершенствование. Понимание принципов менеджмента важно для всех менеджеров, занимающихся операциями, обработкой заказов, логистикой и пр., поскольку эти принципы помогают сформировать систематизированное видение происходящих в организации процессов. ЗАДАНИЕ Определите для каждого из представленного направления бизнеса главный выход его операций: Завод________________________________________________________________________________________________________________ Рекламное агентство_____________________________________________________________________________________________________________ Дистрибьютор_________________________________________________________________________________________________________ Ваша компания_____________________________________________________________________________________________________________ По-видимому, Вы без труда назвали выпускаемое оборудование основным выходом завода, а рекламные модули – основными выходами рекламного агентства. Труднее указать дистрибьютора, который готов сотрудничать с предприятием и быть удовлетворенным этим. Управление операциями связано не только с производством товаров, но и с удовлетворенными потребителями. Операции в той или иной форме существуют столь же долго, сколько живут люди на земле, но они изменились до неузнаваемости. Выделяют несколько основных фаз развития операций. Ремесленничество – процесс изготовления искусными мастерами продуктов малыми партиями с высокой степенью разнообразия. Массовое производство – предполагает изготовление продуктов большими партиями с низкой степенью разнообразия. Гибкая специализация – фирмы, преимущественно небольшие, специализируются в выполнении отдельных этапов процесса создания добавленной ценности и сотрудничают в рамках сетей для производства конечных продуктов. Рациональное производство – подход компании Toyota, сфокусированный на сокращении потерь всех видов, радикальном сокращении запасов, выявлении и устранении источников неэффективности, снижении затрат и сокращении времени освоения новой продукции. Массовая кастомизация – подход, связанный с попыткой сочетать большие объемы продукции, характерные для массового производства с приспосабливанием продукции к индивидуальным требованиям потребителей. Гибкое производство – организация способна при необходимости часто переключаться с одной продиктованной рынком задачи на другую. Можно выделить три категории обязанностей менеджера, ответственностью которого являются операции: Взаимодействие со специалистами и управление человеческими ресурсами. Это люди, нанятые Вашей организацией, либо непосредственно занятые в производстве товаров/услуг, либо они помогают другим работникам организации делать это. Люди и способы управления ими являются важнейшими ресурсами организации. Управление активами. Активы организации – это здания, машины, оборудование и запасы, они непосредственно вовлечены в операции или их поддержку. Управление затратами. Основная доля затрат на производство товаров и услуг связаны с затратами на закупку ресурсов, преобразование их в конечные продукты и поставку их конечным потребителям. Все эти задачи представляют собой триединство в управлении операциями, как показано на рис. 1.1. Рис. 1.1. Три категории обязанностей менеджера по операциям Основной ролью менеджера по операциям является принятие решений, которые требуются для проектирования, управления и совершенствования операционной системы. ЗАДАНИЕ Что Вы думаете о том, кто такие менеджеры по операциям. Потратьте несколько минут, чтобы закончить следующее предложение: Менеджеры по операциям – это ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Стереотипный пример менеджера по операциям – это менеджер промышленного предприятия, отвечающего за все производство, например, цеха завода по производству арматуры. Однако другие менеджеры того же завода, такие как менеджеры по качеству, по снабжению и линейные руководители также могут рассматриваться как занятые операционным менеджментом. Для каждой из этих областей необходимо принять решения пяти основных типов, затрагивающих: 1. Процессы производства товаров и/или услуг. 2. Качество товаров и/или услуг. 3. Количество товаров и/или услуг (объемы операций). 4. Количество запасов, необходимых для производства товаров и/или услуг. 5. Управление человеческими ресурсами. ЗАДАНИЕ Используя приведенную ниже матрицу для анализа своей роли как менеджера по операциям, укажите в матрице примеры решений, которые Вам пришлось принимать в прошедшем месяце Почти наверняка Вы оставили некоторые ячейки матрицы незаполненными. Например, Вы, возможно, не привлекались к проектированию операций. Вы, по-видимому, припомнили примеры для включения в столбец "управление операциями" и "совершенствование операций". Если Вы заполнили по крайне мере треть ячеек, то Вы исполняете значительное количество ролей менеджера по операциям. МОДЕЛЬ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ Модель включает три составляющие любой операции: входы, процесс преобразования и выходы. Эта фундаментальная модель в равной степени применима к производственным и сервисным организациям, как в частном, так и в общественном секторе, рис. 1.2. Рис. 1.2. Модель преобразования Входы определяются ресурсами, которые входят в операционную систему, где и преобразуются. Входные ресурсы принято классифицировать как: преобразуемые ресурсы (которые тем или иным способом преобразуются в товары или услуги, т. е. выходы); преобразующие ресурсы (которые используются для осуществления процесса преобразования). Входы включают в себя несколько различных преобразуемых и преобразующих ресурсов. Можно выделить три типа преобразуемых в операциях входных ресурсов: материалы – физические входы процесса; информация, которая обрабатывается или используется в процессе; потребители – люди, которые преобразуются тем или иным образом. Можно выделить два типа преобразующих ресурсов: штат – люди, которые непосредственно участвуют в процессе преобразования или поддерживают его; средства преобразования – земля, здания, машины и оборудование. Выходы. В ходе многих процессов преобразования производятся товары и услуги. Например, компания поставляет оборудование, но и предоставляет сервисные услуги. В процессах преобразования наряду с товарами и услугами, ради поставки которых они спроектированы, могут производиться нежелательные выходы (например, ядерные отходы при работе АЭС). ЗАДАНИЕ Укажите основные входы, преобразующие и преобразуемые и выходы для перечисленных ниже организаций. Процесс преобразования Процесс преобразования – эта любая деятельность, в результате которой один или больше входов преобразуются с увеличением их ценности в выходы для потребителей и клиентов. Процессы преобразования включают в себя: изменение физических характеристик материалов или потребителей; изменение местоположения материалов, информации или потребителей; изменение принадлежности материалов или информации; хранение или размещение материалов, информации для потребителей; изменение назначения или формы представления информации; изменение физиологического или психологического состояния потребителей. Полезной является классификация преобразований по четырем категориям: производство, т. е. создание физических продуктов (например, оборудования); транспорт, т. е. перемещение материалов или потребителей (например, услуги доставки); снабжение, т. е. смена собственника товара (например, продажи со склада); услуги, т. е. обслуживание потребителей или хранение материалов (например, услуги складирования). Обычно для производства товара или услуги требуется несколько различных преобразований. Всю эту совокупность можно называть макрооперацией, а составляющие её детализированные преобразования – микрооперациями. Как происходит разбиение макроопераций на малые микрооперации, демонстрирует рис. 1.3. Рис. 1.3. Макро – и микрооперации на примере изготовления трубопроводной арматуры ЗАДАНИЕ Укажите основные входы, тип процесса преобразования и выходы (товары или услуги) для перечисленных ниже операций. На рисунке есть еще одна составляющая модели преобразования, это контур обратной связи. Контур обратной связи – это составляющая модели преобразования, позволяющая на основе информации осуществить контроль и корректировку входов, процессов преобразования с целью получения желаемых выходов. Источниками обратной связи могут быть внутренние и внешние. ГРАНИЦА ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ Простая модель преобразования является мощным средством изучения операций в разнообразных контекстах. Она позволяет анализировать и проектировать операции организаций многих типов и на многих уровнях. В эту модель можно добавить три дополнительных элемента (помимо товаров и услуг), расположенных с внешней стороны операционной системы (рис. 1.4.): поставщики; потребители; внешнее окружение. Рис. 1.4. Граница операционной системы Поставщики поставляют в операционную систему входы. Они могут поставлять сырьё; готовую продукцию; услуги. Потребители (или клиенты) – это пользователи выходов процесса преобразования. Изображенная на рис. 1.4. граница может рассматриваться как граница организации. В этом случае организация рассматривается как операционная система, вне которой находится организация. Такая модель подходит для малых организаций, чьи выходы направляются непосредственно её внешним потребителям. Однако большинство организаций состоит из множества микроопераций и подсистем. Мы называем конечных пользователей или клиентов, потребляющих выходы последней микрооперации организации, внешними потребителями, а пользователей или клиентов остальных микроопераций – внутренними потребителями. Большинство операций в крупной организации имеют внутренних, а не внешних потребителей. Все операционные системы взаимодействуют со своим окружением, которое можно разделить на внутреннее и внешнее окружение: Внутреннее окружение состоит из различных функциональных областей организации, каждая из которой имеет свою политику и свои ресурсы, прогнозы, цели, предположения и ограничения. Внешнее окружение – это совокупность юридических, политических, ментальных, социальных и экономических условий, в которых функционирует организация. Изменения, происходящие как во внутреннем, так и во внешнем окружении, влияют на операционную функцию. Традиционно организации стремились изолировать операционную функцию от своих потребителей и поставщиков, чтобы защитить её от внешних воздействий, в результате появились компании исповедующие закрытость и открытость операционной системы. Операционные системы могут быть открытыми и закрытыми. Закрытые системы характеризуются утратой операционной функцией контактов с внешними потребителями и поставщиками и фокусированием внимания исключительно на процессе преобразования, который она контролирует. В открытых системах поощряется общение с потребителями и поставщиками, она ориентирует менеджеров на устранение барьеров между операционной функцией и её повышением для повышения конкурентоспособности организации. Организация с точки зрения процессов Тщательный анализ процессов, происходящих внутри организации, может оказаться мощным средством достижения понимания организационной деятельности. Этому способствует процессный подход к выполнению рабочих операций. Процессный подход, имеющий своими истоками промышленный инжиниринг и измерение работы, сфокусирован на выполнении заданий. В основе процессного подхода лежит идея, что организация выполняет свою работу посредством связанных цепочек совместных действий различных подразделений и функциональных групп, которые называются цепочками. Цепочки могут быть сгруппированы в две категории: (1) Производственные процессы – процессы, в которых проектируются, производятся и поставляются товары и услуги, которых желают потребители. (2) Административные процессы – процессы, в которых не производятся выходы, нужные покупателям, но которые необходимы для ведения бизнеса. Для обеспечения интеграции и преодоления традиционной функциональной раздробленности, необходимо наличие "хозяина процесса". Его главной обязанностью является руководство усилиями по процессным усовершенствованиям. Понятие хозяина (владельца) процесса особенно важно для менеджеров, использующих процессный подход. Зачастую к улучшению интеграции в организации приводит одно только признание процессов полезными единицами анализа и целями управленческих действий. Построение схем, демонстрирующих горизонтальные потоки – эффективный способ напомнить работникам о том, что различные отделы взаимосвязаны, даже если схемы организаций с вертикальными линиями подотчетности подсказывают обратное. В процессном подходе менеджерам предлагается сфокусировать внимание не на структурах и ролях, а на фундаментальных процессах. Однако надо иметь в виду, что примеры успешного применения этого подхода чередуются с неудачами. Для текущих (позаказных) продаж, понимаемых как продолжение концепции «операция» используются положения модели цикла управления заказом. Цикл управления заказом состоит из десяти этапов, начиная с планирования и заканчивая послепродажным обслуживанием, которые характеризуют систему бизнеса компании. В понимании операционного подхода важно понимать некоторые основные положения: это различия между операционными и административными процессами, использовать два основных подхода к совершенствованию процессов – движение за качество (постепенный с акцентом на измерения и контроль) и процессный реинжиниринг (радикальный с акцентом на перепроектирование). Процессный подход может улучшить интеграцию различных функциональных областей. В тоже время попытки улучшить процессы не всегда успешны, в частности, из-за недостаточного внимания системам контроля и поддерживающим административным процессам. ЗАДАНИЕ Выделите время, чтобы применить модель преобразования для анализа вашей деятельности. Если Вы работаете в крупной организации, то можете сфокусировать внимание на одном из ее подразделений. Составьте перечни основных входов (преобразуемых и преобразующих ресурсов), процессов преобразования и выходов. Объедините их на схеме модели преобразования, подобной представленной на рис. Если выбранный Вами процесс преобразования очень сложен, Вы можете предпочесть представить его в виде последовательности связанных микропроцессов. На каких этапах этого процесса маркетинг, управление человеческими ресурсами и финансовый контроль играют наиболее важную роль? Нарисуйте схему, подобную представленной на рис. 3, чтобы показать границу вашей операционной системы. На схеме укажите: 1. Основные входы, типы процессов преобразования и основные выходы. 2. Основные источники обратной связи. 3. Поставщиков и потребителей, внешних по отношению к вашей системе. 4. Основные факторы влияния окружающей среды. ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ В этом разделе мы провели вводный обзор управления операциями. Операции – это одна из основных функций любой организации. Нашей целью было сделать так, чтобы Вы смогли дать определение операций и управления операциями. Мы придерживаемся той точки зрения, что операции – это все виды деятельности, необходимые организации для проектирования производства и поставки товаров и услуг ее потребителям и клиентам. Вы теперь можете определять роли и обязанности менеджеров по операциям. Другая цель этого раздела заключалась в том, чтобы помочь Вам определить аспекты вашей работы, относящиеся к управлению операциями. Как мы теперь знаем, большинство менеджеров исполняют, по крайней мере, некоторые из обязанностей, относящихся управлению операциями. Приобретение Вами способности должны помочь Вам применять модель преобразования и определять входы, выходы и процессы преобразования в организациях. Модель преобразования – это простое и эффективное средство анализа организации любого типа в терминах входов, процессов преобразования и выходов ее операционной функции. Вы теперь знаете о модели преобразования, а задания помогут Вам применять ее для анализа вашей и других организаций. Еще одна цель заключалась в том, чтобы Вы стали способны выявлять операционные и административные процессы в вашей организации. Вы узнали, как процессный подход помогает менеджерам глубже понять операционную деятельность и найти способы ее улучшения. Надеемся, что Вы делали заметки о том, как изложенные в разделе идеи могли бы быть применены к вашей деятельности и вашей организации. Мы также стремились к тому, чтобы Вы стали способны выделять границу операционной системы и указать ее взаимодействия с другими функциональными областями внутри организации и внешним окружением. Мы продемонстрировали расширенную модель преобразования, включающую в себя поставщиков, потребителей и внешнее окружение, а также важные различия между замкнутой системой, предполагающей изоляцию операционной функции от поставщиков и клиентов и открытой системой, поощряющей общение с поставщиками и потребителями. УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЯМИ Управление и измерение результатов деятельности важно для всех функциональных областей организации, тем не менее, особенно важное значение оно имеет в управлении операциями. Измерение результатов деятельности – это способ не только узнать, что уже произошло, но и помочь людям работать на получение желаемых результатов в будущем. Говорят "Что измеряется, то и делается". Иначе говоря, люди, обычно предпочитают работать в соответствии со стандартами, по которым их работа оценивается, а не искать лучший путь вперед. Это приводит к особенно серьезным проблемам, когда организации пытаются освоить новые операционные подходы, такие как тотальное управление качеством или поставки точно в срок, но продолжают измерять результаты деятельности, используя старые стандарты. Раньше измерение результатов деятельности в организациях было сфокусировано преимущественно на финансовых показателях, определенных в соответствии с правилами финансовой отчетности. В последнее время происходит постепенный переход к использованию более широкого спектра показателей для обеспечения конкурентоспособности организаций в долгосрочной перспективе. В этом разделе мы исследуем вклад операционной функции в конкурентоспособность организации. Мы проведем обзор основ измерения результатов операционной деятельности, фокусируя внимание на различие между показателями экономичности, эффективности, результативности и этичности (4Е) и оценим пригодность различных показателей деятельности для управления операционной функцией. После изучения этого раздела Вы должны быть способны: – понимать вклад операций в конкурентоспособность организации; – анализировать сравнительную важность различных источников конкурентных преимуществ, определяющих цели операционной функции; – определять различные способы измерения результатов вашей операционной деятельности. ВКЛАД ОПЕРАЦИЙ В КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ Под операциями понимаются любые виды деятельности, необходимые для проектирования, производства и поставки товаров или услуг потребителям. Операции должны давать организации конкурентные преимущества, понимаемые как более высокая, чем у конкурентов, прибыль или как обеспечение максимальной ценности потраченных денег, если мы говорим о некоммерческом секторе. Под операционной стратегией понимается общий характер решений и действий, определяющих роль, цели и виды операционной функции так, чтобы они способствовали реализации избранной бизнес-стратегии. Таким образом, операционная стратегия связывает бизнес-стратегию с операционными решениями. Поскольку операции являются одной из функций организации, операционная стратегия должна подчиняться ограничениям, накладываемыми корпоративной стратегией и бизнес—стратегией. В организации могут быть реализованы несколько основных подходов к выработке стратегий на разных уровнях: Корпоративная стратегия – какие бизнесы нам следует вести. Бизнес-стратегия – как мы должны конкурировать. Функциональная стратегия – что мы должны делать для этого. Рис. 1.5. Схема иерархии стратегий В крупных компаниях любая отдельно взятая операция должна проектироваться и осуществляться в подчинении стратегии рассматриваемого бизнеса и корпоративной стратегии. Например, отдельный бизнес, представленный в регионах, должен вестись в связи с общей стратегией холдинга. Каждая из операций может вносить вклад в общую конкурентоспособность. Для анализа и оценки вклада операций в общую конкурентоспособность промышленных компаний используется "четырехэтапная модель" Хейза и Уилрайта. Они предложили классификацию видов вкладов, вносимых операциями в общую конкурентоспособность производственной и сервисной компании. В четырехэтапной модели предполагается, что операционная функция проходит четыре этапа развития, различающихся её вкладом в конкурентоспособность организации (рис. 1.6.). Рис. 1.6. Четырехэтапная модель вклада операционной функции в конкурентоспособность организации. На этапе I – внутренне нейтральном – операционная функция работает не так хорошо, как другие функции организации и не вносит вклада в конкурентные преимущества организации. Цель операций – минимизировать негативные последствия операций. На этапе II – внешне нейтральном – операционная функция работает, по крайней мере, так же хорошо, как и другие функции организации, но по-прежнему не вносит вклада в конкурентные преимущества организации. Цель операций – помогать бизнесу поддерживать паритет с конкурентами. На этапе III – внутренне поддерживающем – операционная функция имеет характеристики на уровне лучших организаций в данном секторе, и следовательно, обеспечивает организации конкурентные преимущества. Цель операций – оказывать надежную поддержку бизнес-стратегии. На этапе IV – внешне поддерживающем – операции становятся источником устойчивых конкурентных преимуществ. Операционная функция достигает «мирового класса», т. е. обеспечивает текущие конкурентные преимущества и создает основы для освоения в будущем новых сфер деятельности. ЗАДАНИЕ Вы можете попробовать определить, как измерения операционной деятельности используются в вашей организации. На какие вопросы Вы должны ответить, чтобы выяснить на каком этапе по четырехэтапной модели находится операция? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Так, Вы можете обнаружить, что первый аспект в вашей компании – может быть качество товара или предоставляемых услуг или качество обслуживания. В последнем случае применительно к работе менеджера – это может быть вежливость, дружественность и осведомленность, понимание и предвосхищение потребностей потребителей. Другим аспектом может быть быстрота. Для менеджера это означает быструю обработку заказов и такое формирование операций, которые не заставляют клиента ждать. Обязательность могла бы стать следующим аспектом, что означает безусловное выполнение обещаний. Например, если Вы сообщили клиенту о намечающемся сроке поставки, то он должен быть выполнен. Гибкость могла бы стать четвертым аспектом, означающим удовлетворение индивидуальных запросов потребителей и приспосабливание к сезонным колебаниям спроса. Затраты как один из наиболее важных аспектов операционной деятельности, означал бы контроль над затратами, и в случае менеджера, в частности мог бы означать высокий коэффициент загрузки и использования рабочего времени. Эти аспекты операционной деятельности важны для всех операций, хотя относительная их важность может значительно изменяться в зависимости от характера операций. Чтобы оценить, на каком этапе по четырехэтапной модели находится ваша операция, Вы должны сопоставить свои достижения по всем этим аспектам операционной деятельности с достижениями конкурентов и желаниями и нуждами потребителей. Для вынесения обоснованного суждения Вам необходимо больше узнать о конкурентах. Цели операционной деятельности Перед операционной деятельностью могут быть поставлены следующие пять целей, соответствующие пяти источникам конкурентного преимущества: Преимущество в затратах – делать вещи при меньших затратах ресурсов. Преимущество в качестве – делать вещи правильно с первого раза. Преимущество в обязательности – делать вещи вовремя. Преимущество в быстроте – делать вещи быстро. Преимущество в гибкости – делать разные вещи или делать вещи по-разному. Схематическая связь целей с конкурентными преимуществами компании показана на рис. 1.7. Рис. 1.7. Пять источника конкурентных преимуществ Эти пять целей не являются независимыми, а наоборот, тесно связаны друг с другом. Например, трудно делать вещи правильно с первого раза, не обладая способностью делать их вовремя. Принято считать необходимым компромиссы между этими целями. Например, высокое качество считается несовместимыми с низкими затратами или быстрыми поставками. Однако, сейчас растет понимание того, что достижение одной из этих целей может способствовать достижению остальных. Отметим, что каждая их этих целей имеет внутреннее значение, т. е. значение для операционной функции, и "внешнее значение", т. е. значение для потребителей или клиентов. Таким образом, существует тесная связь между операционной и маркетинговой функциями в удовлетворении потребителя и, следовательно, в создании конкурентных преимуществ. ЗАДАНИЕ Рассмотрите поочередно пять основных целей операционной деятельности и сделайте краткие заметки о том, что каждая из них означает для операционной функции вашей организации, и что она означает для потребителей или клиентов вашей организации. Последствия низких затрат для операций ______________________________________________________________________________________________________________________ для потребителей ______________________________________________________________________________________________________________________ Последствия высокого качества для операций ______________________________________________________________________________________________________________________ для потребителей ______________________________________________________________________________________________________________________ Последствия обязательности для операций ______________________________________________________________________________________________________________________ для потребителей ______________________________________________________________________________________________________________________ Последствия быстроты ______________________________________________________________________________________________________________________ для операций ______________________________________________________________________________________________________________________ для потребителей ______________________________________________________________________________________________________________________ Последствия гибкости для операций ______________________________________________________________________________________________________________________ для потребителей ______________________________________________________________________________________________________________________ Размышляя о своей организации, Вы могли прийти к различным выводам в зависимости от того, в каком секторе: производственном, сервисном, коммерческом или некоммерческом она работает. Тем не менее можно привести несколько универсальных утверждений относительно значений пяти целей деятельности для операционной функции и для потребителей или клиентов. Давайте в качестве примера рассмотрим завод по производству трубопроводной арматуры. Модель измерения результатов операционной деятельности "4E" Для того чтобы результативно управлять операциями, Вы должны хорошо знать насколько хорошо или плохо они выполняются. В модели преобразования предусмотрен контур обратной связи, связывающий выходы операции с ее входами и процессом преобразования, и помогающий управлять операцией. Чтобы этот контур обратной связи был результативным, менеджеры по операциям должны измерять действительно важные переменные. Поскольку ресурсы, которыми располагает любая организация, ограничены, одной из важнейших целей измерения результатов деятельности является выяснение того, насколько хорошо в операции используются ресурсы, включая преобразующие, персонал, оборудование, преобразуемые ресурсы, материалы, информация и др. Это важный фактор, определяющий себестоимость производимых организацией товаров или услуг и, следовательно, прибыль или отдачу от вложенных денег, которую генерирует организация. Обычно результаты деятельности сфокусированы на «4E» – экономичности, результативности, эффективности и этичности. Их взаимосвязь показана на рис. 1.8. Рис. 1.8. Ключевые показатели деятельности организации и их взаимосвязь Экономичность (Economy) – измерение экономичности сводится к определению стоимости входных ресурсов и затрат на осуществление процесса преобразования. Операционные затраты составляют около 70 % полных затрат организации. Недостатки, не связаны с показателями выхода; могут привести к ослаблению внимания к производимой ценности. Следует иметь в виду, что полагаться исключительно на показатели экономичности опасно по двум причинам: 1) эти показатели не связаны с показателями выхода: затраты могут уменьшаться просто потому, что организация стала меньше производить продукции; 2) фокусирование затрат может ослабить внимание к производимой ценности, которая в конечном счете определяет конкурентоспособность организации. Эффективность (Efficiency) – эффективность определяет, насколько хорошо организация использует свои ресурсы. Общий недостаток показателей эффективности заключается в том, что они сфокусированы на том, заняты ли люди и машины производством выходов, и производят ли они именно то, что от них ожидается. Типичные показатели – это: 1) производительность = выходы/входы. Выходы измеряются в финансовых или натуральных показателях. Входы измеряются такими показателями, как затраты или количество труда, капитала, энергии или материалов. 2) продуктивность использования – это коэффициент полезного использования ресурсов преобразующих и преобразуемых. Результативность (Effectiveness) – степень, в которой организация достигает своих целей – операционных и организации в целом. Показатели эффективности сфокусированы на том, насколько «хороши» товары/услуги, а не на том, насколько «хорошо» операция их производит Как правило, определить показатели результативности гораздо труднее, чем показатели экономичности или эффективности. Для измерения результативности часто требуется пересечение границ между функциями и даже между организациями, чтобы оценить удовлетворенность потребителей или долю рынка. Трудность расчета показателя заключается в том, что такой расчет требует учета неподконтрольных организации факторов. Этичность (Ethics) – имеет отношение к влиянию организации на общество. Этичность операций может быть оценена с точек зрения влияния на окружающую среду, обращение с рабочей силой и, что особенно важно в государственном секторе, предоставлением услуг всем нуждающимся в них людям на равных условиях. Изменение фокуса в изменении результатов деятельности Традиционные системы измерения результатов деятельности неоднократно признавались серьезным препятствием для совершенства операций. Эти системы были разработаны в 1920-е годы для того, чтобы обеспечить стандартный способ сообщения финансовых результатов деятельности компаний налоговым органам, акционерам и органам госрегулирования. Как бы ни были полезны эти системы в период их создания, произошедшие с тех пор в деловом мире изменения, сделали их малоценными для современного операционного менеджмента. Связанные с затратами показатели деятельности были полезными в относительно простой конкурентной ситуации, сохранявшейся до 1960-годов, но с 1980-годов становятся всё менее пригодными в условиях быстрых изменений делового окружения. Против данного способа мышления выдвинуто нескольких фундаментальных возражений: Традиционный подход, основанный на затратах, не отражает ускоряющуюся автоматизацию производства на основе современных IT-технологий, как поощряющие контрпродуктивное поведение. В частности, утверждается, что забота о максимальном использовании машин может приводить к сокращению объемов вместо роста. То же самое, по мнению специалистов, поддерживающих это мнение, верно и по отношению к использованию труда. Внимание менеджеров сосредотачивается на затратах, связанных с отдельными процессами, товарами, услугами или подразделениями, а не затратах организации в целом. В традиционном подходе рассматриваются, каковы были характеристики в прошлом, а не какими они могут стать в будущем. Стало популярным сравнение современного менеджера с "водителем, который управляет автомобилем, глядя в зеркало заднего обзора". Однако можно полгать, что главное различие между традиционными и передовыми организациями заключается в том, что в последних целью измерения результатов деятельности является непрерывное совершенствование. Самое важное – это то, что традиционные показатели деятельности обращают внимание менеджеров на экономичность и эффективность в ущерб удовлетворенности потребителя и качеству. Уже разработаны и новые показатели эффективности операционной деятельности и операционного менеджмента. Наиболее известные новые системы измерения результатов деятельности это: Распределение затрат по видам деятельности (АВС), Метод позволяет получать реалистические оценки себестоимости отдельных товаров и услуг. Этот метод является ценным средством поддержки принятия решений. Система сбалансированных показателей, Метод представляет общую схему измерения результатов деятельности по четырем аспектам деятельности (финансовый, внутренние процессы, инновации и обучение персонала, потребители). Бенчмаркинг. Суть метода заключается в процессе поиска, изучения и внедрения образцовой практики других подразделений организации или других организаций для улучшения собственной деятельности. Реинжиниринг бизнес-процессов. Метод предполагает переосмысление всех аспектов осуществленных организаций и процессов, включая цели, задачи, структуру, технологию и выходные результаты, и последующую полную перестройку этих процессов. Сущность результативной системы измерения показателей деятельности заключается в измерении не того, что легко измеряется, а того, что действительно важно для измерения способа выполнения работы и поддержки стратегии. Измерения результатов должны быть 1) сбалансированными 2) динамичными 3) своевременными 4) эффективными 5) отслеживать ключевые процессы 6) фокусироваться на удовлетворенности потребителей. Измерения результатов должны приводить к принятию корректирующих мер, т. е. необходимо создать замкнутый контур (рис. 1.9.). Рис. 1.9. Замыкание контура измерения результатов деятельности О результативности системы измерения результатов деятельности можно судить по тому, насколько хорошо она отражает разные аспекты деятельности, а не только финансовые показатели; систему в целом, а не только отдельные ее части; будущее, а не только прошлое и настоящее. Мы кратко рассмотрим три подхода к измерению результатов деятельности, удовлетворяющие этим трем критериям – экономное производство, модель расхождений к качеству и модель 5S. Рациональное производство Это термин, обозначает комплекс мер, принятых компанией Toyota для сокращения потерь при сборке автомобилей. При этом выделяется семь источников потерь в производстве: производственный брак – складывается из стоимости продукции, списанной в отходы, затрат на переделки и стоимости гарантийного ремонта дефектной продукции, достигшей потребителя; транспортировка – любые необязательные перемещения; запасы – согласно философии "поставок точно в срок" хранение материалов ожидающих использования, является причиной потерь; перепроизводство – производство большего объема, чем может быть продано немедленно; простои – время, которое тратят рабочие на ожидание возможности выполнить свою часть производственного процесса; процессы – любые этапы процесса, являющиеся неэффективными или необязательными, порождают потери; рабочие операции – работа, выполнение которой не приводит к увеличению ценности выхода и которая может быть исключена посредством улучшения организации труда. Методы рационального производства призваны исключить все эти источники потерь. Модель расхождений к качеству Модель «расхождений в отношении к качеству» представляет собой средство анализа потенциальных угроз негативного восприятия потребителями качества услуг. Посредством изучения накопленного потребителями опыта получения услуг можно выявить различные расхождения между ожидаемым и действительным качеством услуг, чтобы затем принять меры для устранения этих расхождений. Существует несколько методов для измерения удовлетворенности потребителей: получение обратной связи посредством анкетирования; мониторинг жалоб потребителей; периодические проверки средствами оценки лояльности потребителей, фокус-групп и с помощью "фиктивных покупателей"; прочие методы. Модель 5S Хотя хорошее ведение хозяйства не обязательно способствует улучшению организационной деятельности, чистота и порядок на рабочих местах является хорошим индикатором высоких показателей. Корпорация Canon (1987) разработала пятиэтапную модель улучшения рабочих мест, (именуемая по-японски 5S), которая включает в себя следующие пять элементов: надлежащая оснащенность и организация; аккуратность; чистота; методичность; дисциплина. Один аспект результативных аспектов деятельности, непосредственно связанный с понятием хорошо организованного рабочего места, – это прозрачность или обеспечение доступности информации работникам, когда они в ней нуждаются. Эта цель достигается путем вывешивания плакатов с планами, инструкциями и производственными графиками на стенах офисов и производственных цехов. Теми же средствами может обеспечиваться представление работникам уместной обратной связи. ЗАДАНИЕ Представьте, что Вы посещаете незнакомую Вам организацию. Укажите пять вещей, которые Вы хотели бы увидеть или о которых захотели бы спросить, чтобы оценить характеристики операционной функции. 1. ___________________________________________________________________________________________________________________ 2. ___________________________________________________________________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________________________________________________________________ 4. ____________________________________________________________________________________________________________________ 5. ____________________________________________________________________________________________________________________ Вы могли бы задать следующие вопросы: – Насколько удобны производственные помещения и подсобные помещения и комнаты для персонала? – Способны ли работники – не только менеджеры – рассказать о миссии и операциях организации? – Существуют ли средства для получения обратной связи от работников и потребителей, такие как ящики для предложений, анкеты или пункты связи? – Хранится ли на рабочих местах только то, что необходимо, или они завалены вещами, сохраняемыми на всякий случай, дефектными или ненужными? – Предоставляется ли работникам наглядная обратная связь о результатах операционной деятельности, включая финансовые показатели, например, с помощью графиков? – Находятся ли инструменты, оборудование и прочие ресурсы в рабочем состоянии, а рабочие места удобны? – Как обеспечивается премирование и вознаграждение высоких показателей? – Оказывают ли менеджеры поддержку операциям, например, выступая в роли наставника? – Все ли работники, особенно работники передней линии, знают потребности потребителей и обладают полномочиями удовлетворять их? – Вводятся ли новые товары и услуги с минимумом ошибок и изменения в производственных процессах? – Имеют ли работники возможность уделять часть оплачиваемого рабочего времени работе над совершенствованием процессов и введением других усовершенствований? Итак, Вы познакомились с тем, как рассматривать вклад операций в конкурентоспособность организации. Мы изучили место операций в стратегической иерархии и роль, которую они играют в обеспечении конкурентоспособности организации. Вам стало более понятно, как анализировать сравнительную важность различных источников конкурентных преимуществ, определяющих цели операционной функции. Вы теперь способны указать различные методы измерения характеристик операционной функции. Измерение результатов операционной деятельности было показано с помощью показателей экономичности, эффективности, результативности и этичности. Кроме того, мы продемонстрировали пять аспектов операционной деятельности, образующих основу вклада операций в реализацию избранной стратегии и достижение конкурентных преимуществ – затраты, качество, обязательность быстрота и гибкость. Мы также показали недостаточность использования метода традиционных систем измерения результатов деятельности, основных преимущественно на финансовых показателях и продемонстрировали важность расширения спектра показателей для того чтобы измерять то, что является действительно важным для потребителей, для мотивации персонала и принятия качественных решений. 2. Планирование и контроль операций Цикл планирования и контроля является атрибутом любых операций в коммерческом и некоммерческом секторах, в производстве и сфере услуг. Его функция состоит в том, чтобы обеспечить все преобразуемые и преобразующие ресурсы, необходимые для удовлетворения запросов потребителя. В этом разделе мы рассмотрим вопросы планирования и контроля, имеющее критически важное значение для операционной функции. Среди них – определение вашей нагрузки или планирования производственных мощностей, необходимых для организации в среднесрочной и долгосрочной перспективе, согласование операционных мощностей со спросом и календарное планирование, определяющее потоки входных ресурсов и выходных результатов с разбивкой по периодам. Нашими целями при изучении раздела являются: – определение действия, составляющие планирование и контроль, – оценка стратегий согласований операционной мощности со спросом и навыки применения их в соответствии с требованиями вашей организации, – оценка подходов к календарному планированию применяемых в вашей организации. ОБЩАЯ СХЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ План – это документ, определяющий ожидаемые выходные результаты операции в определенный период будущего. Контроль – это действия, которые необходимо предпринять для выполнения плана. Планирование и контроль являются основными задачами для всех менеджеров. В операционном менеджменте планы в зависимости от временных масштабов делятся на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Долгосрочные планы – в них включаются полные мощности, которые потребуются для получения запланированных результатов за период от пяти до десяти лет. Эти планы иногда называют планами «агрегированных мощностей». Среднесрочное планирование – определяет, как будут обеспечиваться ресурсы, необходимые для выполнения долгосрочных планов – охватывают период от двух до пяти лет. Среднесрочные операционные планы представляют собой результаты детализации плана агрегированной мощности по периодам, категориям ресурсов и типам товаров и услуг. Среднесрочные планы показывают, как операции будут удовлетворять прогнозируемый спрос на товары и услуги. Краткосрочное планирование. Операционная функция связана с составлением подробного графика действий на ближайшие год-два для достижения поставленных целей. По мере перехода от долгосрочного краткосрочному периоду, фокус операционного менеджмента смещается с планирования на контроль: – операционное планирование – определяет, как будут приобретаться и использоваться ресурсы, необходимые организации для производства товара и услуг в будущем; – операционный контроль – обеспечивает своевременное внесение в операции организации корректив, необходимых для выполнения операционных планов. Результатом планирования является официальная декларация о намерениях, в то время как контроль имеет дело с отклонением от плана. Обзор планирования операций Обобщенная модель планирования представлена на рис. 1.10. Нужно обратить внимание на то, что планирование и контроль должны осуществляться операционной функцией с учетом стратегических решений, принимаемых на высших уровнях организации и решений, принимаемых другими функциями, такими как маркетинговая и финансовая. Эти решения неподконтрольны операционной функции, однако она способна оказывать на них определенное влияние. Рис. 1.10. Операционное планирование и контроль При малых масштабах операций планирование и составление графиков могут являться в значительной степени неформальными процессами. Однако, в крупных организациях они обычно сильно формализованы для обеспечения результативной координации и основываются на компьютерных системах, позволяющих быстро обрабатывать огромные объемы информации. Отсутствие результативного операционного планирования почти неизбежно приводит высоким затратам в хранении завышенных объемов запасов, плохого обслуживания потребителей, избыточных производственных мощностей, случайных решений, принимаемых без учета стратегических соображений и неадекватных реакций на новые угрозы и благоприятные возможности во внешнем окружении. Использование в менеджменте цикла планирования и контроля имеет перед простым реагированием на события два важных преимущества: Операционные планы делают видимыми для высшего руководства и руководителей других уровней последствия принятых ими решений. Например, если Вы решили окрашивать оборудование в несколько цветов, то для удовлетворения запросов потребителей пришлось бы увеличивать объем запасов во всех звеньях цепочки поставки, что приводит к увеличению затрат как в самой компании, так и у поставщиков. Операционные графики делают очевидными последствия сделанного выбора ассортимента товаров и услуг. Управление операционными мощностями Одной из главных обязанностей операционных менеджеров, связанных с планированием и контролем, является управление операционными мощностями. Решения об операционных мощностях связаны с отысканием компромисса между риском выбрать уровень операционной мощности, недостаточно высокий для удовлетворения спроса на выходные результаты организации, и риском бесполезного растрачивания ресурсов в результате выбора слишком высокого уровня операционных мощностей. Планирование операционных мощностей и управление ими включает в себя следующие ключевые этапы: выяснение и измерение колебаний операционных мощностей, производящих выходные результаты; выяснение и измерение уровня и колебаний спроса на выходные результаты операций; определение стратегии согласования операционных мощностей со спросом. Цель планирования операционных мощностей – согласовать количественные и качественные характеристики наличного оборудования, машин и человеческих ресурсов с прогнозируемым уровнем спроса на производимые организацией товары и услуги. Измерение операционных мощностей Операционные мощности организации – это количество товаров и/или объемы услуг, которые она способна произвести и поставить потребителям за определенное время в нормальных операционных условиях. То, как организация определяет и измеряет операционные мощности, оказывает сильное влияние на то, как она управляет этими мощностями. ЗАДАНИЕ Для каждой из перечисленных ниже операций укажите подходящий показатель измерения операционной мощности. Вы могли заметить, что по мере продвижения в них по списку показатель операционной мощности меняется от количества выходных результатов до количества входных ресурсов, которыми располагает организация для обслуживания потребителей. Например, цех по очистке может измерять свою операционную мощность количеством единиц арматуры, которые она может обработать в течение дня, тогда как транспортно-логистическая компания может выразить свою операционную мощность в количестве грузовых мет на конкретном маршруте или грузооборотом, который она может обеспечить. Операционные мощности, организаций, подобных сервисному центру, обычно выражается количеством входных ресурсов, таких как способность выполнить определенные услуги. В тех случаях, когда операции заключаются в обработке информации или преобразовании потребителей, операционная мощность может измеряться либо количеством клиентов, обслуженных за определенный период, либо количеством используемых входных ресурсов. Операционную мощность определяют два основных фактора: доступные организации входные ресурсы; пропускная способность осуществляемого организацией процесса преобразования. Определение количества и расположения объектов После того как операционная мощность определена, следующая серия ключевых решений планирования связана с определением количества и расположения производственных объектов. Крупные производственные объекты зачастую способны функционировать более эффективно, нежели меньшие производственные объекты, поскольку увеличение объемов производства может приводить к снижению удельных затрат. Это явление известно под названием «эффекта масштаба». Однако по мере укрупнения производственного объекта наступает момент, после которого дальнейшее увеличение объема производства приводит к росту удельных затрат, поскольку крупным производством становится трудно управлять. Именно в этот момент достигается операционная мощность, обеспечивающая минимальные удельные затраты, рис. 1.11. Рис. 1.11. Экономия за счет масштаба ПРОГНОЗИРОВАНИЕ СПРОСА При прогнозировании спроса рассматриваются влияние на наблюдаемые тренды ожидаемых изменений во внешнем окружении (PEST-анализ): политический (Political) фактор; экономический (Economical) фактор; социальный фактор (Social) фактор; технологический (Technological) фактор. ЗАДАНИЕ Укажите по одному примеру влияния каждой из перечисленных ниже групп факторов на спрос на товары и или услуги, производимые вашей организацией в ближайшие пять лет. Обратите внимание, как эти факторы могут изменить операционную функцию внутри организации, чтобы обеспечить конкурентоспособность организации. Политические _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Экономические _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Социальные _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Технологические _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Изменения политики правительства могут привести к изменению предложения денег и, следовательно, повлиять на темп экономического роста, а также привести к изменениям, затрагивающих организацию правил государственного регулирования. Социальные изменения могут повлиять на спрос на продукцию вашей организации. Например, старение населения, наблюдаемое в последнее время, приводит к появлению новых рынков арматуры для дома, не требующих обслуживания и привлекательны для пожилых людей. Технологические изменения могут включать в себя быстрое совершенствование информационного обеспечения бизнеса и, в частности, проведения операций, что может повлиять на цену и управление номенклатурой продукции с огромным расширением ассортимента, так и на способы заказа и поставки потребителям. Свое влияние на спрос товаров оказывают также действия конкурентов и степень развития предлагаемых товаров и услуг. Последнее означает, что для прогнозирования спроса, требуется знать, на каком этапе жизненного цикла находится рассматриваемый продукт (товар или услуга). Типичные изменения спроса на товары на разных этапах показаны на рис. 1.12. Рис. 1.12. Жизненный цикл продукта СОГЛАСОВАНИЕ ОПЕРАЦИОННЫХ МОЩНОСТЕЙ И СПРОСА Помимо согласования операционных мощностей и спроса в долгосрочной перспективе, организация должна обеспечить наилучшее использование имеющихся производственных объектов и оборудования для удовлетворения спроса в среднесрочной и краткосрочной перспективе. Существует две общие стратегии соотнесения операционных мощностей и спроса в среднесрочной перспективе: Стратегия постоянного объема производства – это поддержание операционной мощности на одном уровне не зависимо от колебаний спроса. При этом может быть выбран максимальный, минимальный или промежуточный уровень спроса. Преимущество подхода заключается в ослаблении необходимости изменений объемов производства. Он помогает сокращать операционные затраты, особенно если уровень операционной мощности принят равным минимальному уровню спроса. Стратегия следования за спросом – согласование операционной мощности со спросом. Это предусматривает варьирование численности персонала. Эта стратегия включает в себя следующие элементы: найм и увольнение персонала; обучение персонала; использование временных работников и контрактников; использование субподрядчиков. Иногда оказывается возможной третья стратегия: Стратегия управления спросом – изменение спроса для его согласования с операционными мощностями. Предполагает использование ценовой политики, систему предварительного заказа услуг или практику предоставления дополнительных товаров/услуг. Выбор стратегии согласования операционных мощностей со спросом и способы реализации выбранной стратегии зависят от условий, в которых функционирует организация. В промышленности одной из главных целей является обеспечение непрерывности потоков материалов и условий труда: необходимо исключить простои работников и минимизировать запасы незавершенной продукции. В промышленных услугах главной целью является минимизация времени ожидания обслуживания потребителями. Большинство операций являются трудоемкими и для них важно максимально использовать дорогостоящую рабочую силу без снижения качества обслуживания. ЗАДАНИЕ Рассмотрите, какие стратегии согласования операционных мощностей со спросом используются в вашей организации. Можно ли использовать альтернативные стратегии? Если можно, то каковы их преимущества и недостатки? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Цель календарного планирования – согласование потоков входных ресурсов и выходных результатов в краткосрочной перспективе, зачастую расписанную по дням. В промышленных операциях основное внимание уделяется управление скоростью, с которой входные ресурсы преобразуются в выходные результаты. Эту задачу призвано решать производственное календарное планирование. Кроме того, разработаны различные методы управления циклом выполнения покупательского заказа. В сервисных операциях календарное планирование означает регулирование потоков покупателей и клиентов. Эту задачу призвано решать управление очередями. Наконец плановикам часто приходится решать вопросы упорядочения, т. е. определять, какие потребители или работы должны обслуживаться или выполняться первыми. Производственное календарное планирование Существует два основных подхода к календарному планированию: Проталкивание – это вид планирования, когда составляется план по производству, а затем решается, какие действия надо совершить для достижения поставленных целей и составляется подробный план-график. Этот график является главным механизмом управления для каждого необходимого входного ресурса и процесса преобразования. Он называется «проталкивающим» графиком, потому что производственный процесс как бы «проталкивается» через последовательность этапов до получения конечного продукта. Подтягивание – это вид планирование, когда выходные результаты любого процесса производятся тогда, когда они необходимы для выполнения следующего этапа процесса. Это составляет основу японской концепции «поставок точно в срок». Управление циклом выполнения покупательского заказа Ещё одна категория вопросов календарного планирования связана с определением входных ресурсов и этапов процесса преобразования, которые следует приобрести и выполнить до получения заказов от потребителей. Существует три подхода к снабжению на заказ: Снабжение на заказ – входные ресурсы до получения заказа не приобретаются и соответственно работа не начинается. Работа на заказ – входные ресурсы приобретаются до получения заказа от потребителя, но работа не начинается. Работа впрок – входные ресурсы приобретаются, и вся необходимая для производства готовой продукции работа выполняется до получения заказа от потребителей. Управление очередями Поскольку сервисные организации не могут заготавливать свою продукцию впрок и хранить ее до тех пор, пока она потребуется потребителю, то основной способ согласования операционной мощности со спросом заключается в создании запасов потребителей, ожидающих обслуживания, т. е. в формировании очередей. Управление очередями представляет наибольшие трудности для сервисных организаций, не контролирующих время прибытия к ним оборудования клиентов. Несмотря на наличие развитых математических методов анализа очередей, на практике клиенты очень часто оказываются в очень длинных очередях. Для управления очередями требуется решить следующие важные вопросы: Какой уровень операционной мощности необходим для обеспечения надлежащего качества обслуживания? Как управлять очередями, чтобы ослабить их негативное влияние на удовлетворенность клиентов? Как следует размещать пункты обслуживания для сокращения очередей? Менеджеры по операциям вынуждены искать компромисс между необходимостью удовлетворить желание клиентов быть обслуженными немедленно и требованием избегать непроизводительных затрат вследствие содержания избыточного персонала и оборудования. Четыре широко используемые конфигурации очередей проиллюстрированы на рис. 1.13. Рис. 1.13. Различные конфигурации очередей Упорядочение Упорядочение – это определение приоритета в выполнении задания. Вы можете устанавливать приоритеты обслуживания покупателей или выполнения заказов, руководствуясь различными принципами. Принцип "первый пришёл – первый обслужен". Принцип "минимальной длительности процесса". Принцип "неотложности". Принцип "выполнение заказа с наиболее ранним сроком выполнения". В большинстве сервисных организаций, особенно включающих в себя тесные контакты с потребителями, используется принцип "первый пришел – первый обслужен". Этот принцип представляется наиболее справедливым. Альтернативным является принцип минимальной длительности процесса, согласно которому первым должен обслуживаться клиент для обслуживания которого требуется наименьшее время. Этот принцип обеспечивает высокий темп работы и высокие коэффициенты использования оборудования. Третий принцип – принцип неотложности, согласно которому первым должен обслуживаться клиент, наиболее остро нуждающийся в обслуживании. Иногда указание на срочность заказа дает ему преимущество. Упорядочение важно и для операций выполняемых без присутствия потребителей. В этом случае существует несколько альтернатив. Заказы можно выполнять в порядке их поступления: "первым поступил – первым выполнен"; в порядке увеличения времени выполнения – по принципу минимальной длительности процесса или в порядке убывания важности для покупателя (принцип неотложности). Еще один подход – выполнение первым заказа с наиболее ранним сроком выполнения. Этот подход позволяет минимизировать количество заказов, выполненных с опозданием, но не обязательно является наиболее эффективным. Выбор принципа упорядочения должен определяться тем, что наиболее важно для организации – эффективное использование персонала и оборудования, выполнение работ в назначенные сроки или скорейшее выполнение работ. ЗАДАНИЕ Проанализируйте операцию, существующую или планируемую в вашей организации или в организации, которую Вы хорошо знаете. Определите стратегии календарного планирования, используемые в этой операции, и оцените их результативность. _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ В этом разделе мы рассмотрели, как планируются и контролируются операции и операционная деятельность. Теперь Вы способны определять виды деятельности, связанные с планированием и контролем. Мы привели определения важнейших элементов планирования и контроля и показали различия между ними. Вы стали способны оценивать альтернативные стратегии согласования операционной мощности со спросом и применять их в соответствии с требованиями вашей организации. Мы рассмотрели три общие стратегии такого рода: стратегию постоянного объема производства, стратегию следования за спросом и стратегию управления спроса. В заданиях Вам предлагалось оценить возможности применения этих стратегий в вашей организации. Вы стали способны теперь оценивать подходы к календарному планированию, используемые в вашей организации. Мы завершили обзор темы различными аспектами календарного планирования, включая управление очередями и установлением очередности выполнения покупательских заказов. Теперь Вы способны применить эти идеи для анализа вашей организации. 3. Проектирование операций Чтобы улучшить деятельность любой организации время от времени приходится заниматься проектированием операций, например, для создания новых товаров услуг и процессов. Ни одна организация не может оставаться успешной, если она предлагает одни и те же товары и услуги, производимые, как правило, посредством одних и тех же процессов. Решение о проектировании новой продукции или ее процесса имеет большое значение для организации в целом и для ее операций в частности. Проектирование операций зачастую связано со значительными затратами и, в частности, капитальными инвестициями. Ошибки могут иметь серьезные, и даже тяжелые последствия. Важные решения о перепроектировании операций принимаются нечасто, но если они приняты, их не просто отменить. Целью проектирования в операционной функции является удовлетворение потребностей заинтересованных сторон, а для менеджеров по текущим продажам и обработке заказов – это удовлетворение потребителей. Эта цель может быть достигнута при помощи проектирования новых товаров и услуг, или проектирования новых процессов, посредством которых производят и поставляют эти товары и услуги. Другой важный аспект проектирования операций и процессов, связан со способностями организации. Решения о совершенствовании проектирования операций могут позволить организации развить существующие и обрести новые способности. Таким образом, можно не только улучшить текущую деятельность, но и заложить основы успеха организации в будущем. В этом разделе мы проведем обзор процесса проектирования операций. Проектирование операций включает в себя проектирование и разработку операций для новых товаров, услуг и процессов. Мы рассмотрим основные характеристики процесса разработки нового продукта, начиная с этапа генерации идей новых товаров, услуги и процессов. Как бы ни была хороша задумка продукта, организация вряд ли компания получит конкурентные преимущества, если процессы, посредством которых продукт производится и предоставляется потребителям, спроектированы плохо. Поэтому мы уделим должное внимание основным аспектам проектирования процесса, таким как выбор процесса для менеджеров по продажам, как осуществляющим первый этап обслуживания потребителей. Мы уделим внимание сервисным услугам, в которых производство и потребление услуги происходят одномоментно, и, следовательно, проектирование услуги должно объединить в себе проектирование продукта и проектирование процессов. Операционные процессы обычно включают в себя взаимодействие людей и технологий. Вовлеченными в процессы могут быть люди, которые потребляют продукт, т. е. потребители или клиенты производящей организации и люди, которые производят продукт, т. е. работники производящей организации. Мы обсудим также взаимодействие этих специалистов друг с другом и с технологиями, используемыми в операционных процессах. После изучения этого раздела Вы должны быть способны: – описать процесс, посредством которого идеи могут быть преобразованы в новые товары и услуги; – сформулировать основные вопросы, которые нужно решить при проектировании операционных процессов, включая выбор типа и схемы процесса; – понимать и использовать взаимосвязи между людьми и технологиями в операционных процессах. ПРОЕКТИРОВАНИЕ НОВЫХ ПРОЦЕССОВ И ОПЕРАЦИЙ Проектирование новых операций, а также товаров и услуг предполагает акты творчества и инновации. Творчество необходимо, чтобы «выдумывать новые перспективные идеи», образующие основу нового продукта. Инновации обеспечивают «успешную реализацию» идеи, т. е. воплощение в новый продукт, нужный потребителю и коммерчески жизнеспособный, а также процесс превращения идеи в подробную спецификацию, на основе которой может быть произведен новый продукт. Источниками генерирования новых товаров и услуг могут стать идеи от потребителей; идеи от конкурентов; идеи от персонала; идеи от отделов НИОКР. Для операционных процессов важным является анализ совершенных технологий, часто с использованием математических методов бережливого производства и пр. Идеи от конкурентов также являются основой для создания новых процессов в своей компании. Это так называемое «Творческое заимствование»; «обратный инжиниринг» – когда инженеры разбирают продукт конкурента на части для выяснения того, как он сделан и оценивают, какие процессы и операции были использованы для этого. ЗАДАНИЕ Подумайте о том, откуда могут поступать идеи новых товаров, услуг, и операций, на основе которых они были созданы. Перечислите как можно больше источников идей новых процессов и операций. _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Вы могли перечислить следующие идеи: Идеи от потребителей. Многие организации прилагают большие усилия, чтобы постоянно быть в курсе изменений, происходящих в организациях потребителей и пытаются согласовать свои операции с операциями потребителей. Они спрашивают об этом потребителей, насколько хорошо, быстро, надежно и пр. их обслуживают конкуренты и предлагают им вносить свои предложения. Идеи от конкурентов. Многие организации внимательно следят за действиями своих конкурентов. Как минимум им необходимо быть готовыми к выпуску конкурентом нового продукта. Действия конкурентов могут служить источниками новых идей, которые могут быть заимствованы и приспособлены для лучшего удовлетворения запросов потребителей. Это можно назвать "творческим заимствованием". Также систематическим подходом является обратный инжиниринг, когда инженеры разбирают продукт или документацию конкурента, включая отгрузочные и коммерческие документы, и выясняют, какие процессы были при этом использованы. Такой подход может быть особенно полезен для понимания технологий сделки. Хотя многие аспекты обслуживания, которые делают конкуренты, остаются скрытыми, но изучение опыта потребления услуги может подсказать ценные догадки о том, как она была проведена. Идеи от персонала. Многие организации стремятся использовать творческие способности своих работников, поощряя их предлагать идеи новых продуктов. Работники, особенно те и них, которые непосредственно контактируют с потребителями, нередко выдвигают идеи новых продуктов, лучше удовлетворяющие запросы потребителей, чем существующие продукты организации. Идеи от специалистов по планированию операций. Многие организации нанимают консультантов, чья специализация состоит в проектировании новых операций. Для отделов текущих продаж во многом это может быть связано с повышением степени информатизации, интегрированием процессов в единую систему, снижением информационной нагрузки на потребителя. Источники новых идей могут быть разделены на две основные категории – рыночное подтягивание и технологическое проталкивание. При рыночном подтягивании идеи рождаются в результате изучения текущих желаний и запросов потребителей посредством опросов потребителей или работников, непосредственно контактирующих с ними. Метод дает определенные гарантии нахождения готовых рынков. При технологическом проталкивании идеи рождаются в результате придумывания применений новым или неиспользуемым технологическим решениям. Метод создает продукты, потребность в которых не осознается самими потребителями и позволяет завоевать технологическое лидерство и конкурентные преимущества. Этапы процесса проектирования Процесс превращения идеи в подробную спецификацию, на основе которой может быть произведен новый продукт, включает в себя несколько этапов. Основные этапы проектирования показаны на рис. 1.14. Рис. 1.14. Этапы процесса проектирования Генерация идей. Многие идеи новых продуктов могут быть подсказаны рынком, техническим прогрессом или тем и другим одновременно. Отсев идей. Организации генерируют обычно больше идей, чем могут реализовать. Следовательно, необходим некий процесс отсева для сокращения количества этих идей. Критерии отсева могут быть связаны с рыночными, финансовыми и операционными соображениями. Рыночные – это исследование рынка, опрос потребителей, персонала; финансовые – это оценка потребностей в капитальных инвестициях и оборотном капитале, затрат и доходов, срока окупаемости; операционные – это оценка существующих операционных процессов, производственных мощностей. Предварительное проектирование. На этапе предварительного проектирования проводится проработка идеи до уровня, позволяющего создать и испытать прототип товара / услуги. Возможны компромиссы между требованиями улучшить характеристики продукта и сократить затраты. Оценка и совершенствование проекта – это подтверждение или отказ от решений, принятый на этапе предварительного проектирования и соответствующее преобразование требований потребителей в технические спецификации. Создание прототипа и доводка проекта. Прототип – это физическое воплощение нового продукта и его испытание. Доводка включает принятие серии решений о физических и прочих характеристиках товаров или услуг. Подходы к процессу проектирования Участники процесса проектирования должны заботиться с одной стороны об уменьшении риска провала нового процесса, с другой стороны о его быстром внедрении. Им приходится искать компромисс между требованиями снизить риск и уменьшить потери, связанные с задержкой запуска нового процесса, изготовлением нового продукта и пр. В настоящее время существуют два вида подходов: западный и японский. Западный подход – это следование принципу эстафеты. Ответственность за проект передается от подразделения к подразделению, что порождает проблемы, в том числе «технологический перекос». Японский подход предполагает, что проект передается от одного члена команды к другому с тем, чтобы в подходящие моменты использовать сильные стороны каждого. Команда составлена из специалистов НИОКР, производства и продаж. Это параллельный подход, именуемый «одновременным инжинирингом», ускоряющим процесс создания нового продукта. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОПЕРАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ Проектирование операционных процессов является неотъемлемой и очень важной для окончательного успеха частью процесса проектирования товаров и услуг. Целью является обеспечение сбалансированного учета технических требований к производству продукта и спроса на него. Создание проекта операционного процесса обычно начинается с рассмотрения двух ключевых вопросов. Это такие вопросы как: 1) Каков будет объем выпуска на основе проектируемого процесса? 2) Насколько выходные результаты процесса будут отличаться или похожи друг на друга? Операционные процессы должны быть спроектированы с учетом требуемого объема выпуска и разнообразия товаров и услуг и возможных будущих изменений в этих параметрах. ЗАДАНИЕ В приведенной ниже таблице перечислено несколько производственных операций. Заполните табл., указав для каждой операции рейтинг объема выпуска (малый, умеренный, большой и рейтинг разнообразия (малое, умеренное, большое). Вам предстоит заполнить операции для вашей организации. Мы предложили бы следующий ответ: Заметили или Вы, что по мере продвижения по таблице вниз, объем выпуска возрастает, а степень разнообразия снижается. Это не случайное совпадение: по мере увеличения объема выпускаемой продукции степень ее разнообразия, как правило, снижается. Такая закономерность позволяет выделить пять основных типов операционных процессов, соответствующих пяти различным комбинациям объема выпуска и степени разнообразия. Эти типы процессов, известные как проекты, индивидуальное производства, серийное производство, массовое производство и непрерывное производство. Они показаны на рис. 1.15. Рис. 1.15. Типы процессов в зависимости от разнообразия и объема выпуска Критерием классификации здесь являются пять комбинаций объема выпуска и степени разнообразия. Эта диагональ соответствует оптимальному соотношению между объемом выпуска и степенью разнообразия. Проект. Одноразовая операция, приводящая к созданию единственного экземпляра законченного продукта по заказу потребителя, называется проектом. Проект требует много времени и большие инвестиции труда и капитала. Он характеризуются большой сложностью, неопределенностью и высоким риском перерасхода времени и денег. Индивидуальные операции. Индивидуальные операции выбираются тогда, когда при значительном разнообразии продукции объемы выпуска больше, чем в проектах. Заказы многочисленных заказчиков выполняются в соответствии с их конкретными требованиями. К примеру это может быть инжиниринговая арматура, разработанная под конкретные требования, где не может быть использована стандартная арматура. Крупносерийное производство. Крупносерийное производство состоит из повторяющихся операций и характеризуется большими объемами выпуска, но производит выходные результаты без учета индивидуальных требований потребителей. Например, это может быть общепромышленная арматура, выпускаемая по определенным стандартам. Массовое производство Большое количество стандартизированных продуктов производится для поставки на массовые рынки. Продукция массового производства пригодна для обслуживания рынков с большими объемами однотипной продукции (конвейер). Примером может быть любой вид продукции, выпускаемой массово – автомобили, компьютеры, оформление счетов оплаты за электричество с помощью компьютерной системы. Непрерывное производство. Непрерывное производство характеризуется высокой степенью автоматизации и большой длительностью производственного цикла (пищевая, нефтеперерабатывающая, фармацевтическая промышленность). Выбор типа процесса Как организации выбирают из пяти описанных выше типов процессов наиболее подходящие для их товаров и услуг? Взглянув на рис 2., Вы можете заметить, что пять типов процессов располагаются на диагонали, простирающейся от вершины, отвечающей малому объему выпуска и высокому уровню кастомизации (соответствия запросам определенных потребителей), до вершины, соответствующей большому объему выпуска и высокому уровню стандартизации. Эта диагональ соответствует оптимальному соотношению между объемом выпуска и степенью разнообразия. Выбор процесса, расположенного внизу этой диагонали, означает либо избыточное инвестирование, либо излишнюю или наоборот недостаточную гибкость в приспособлении продукта к требованиям рынка, как показано на рис. 1.16. Рис. 1.16. Последствия ухода операций с диагонали Многие компании совершают этот уход, особенно осваивая «массовую кастомизацию» по автомобилям, или, по компьютерам, как это делают компьютерные компании Dell и Gateway. Выбор типа процесса оказывает влияние на все аспекты операций. Типы процессов в сервисных организациях Знакомясь с определениями пяти основных типов процессов, Вы могли обнаружить, что их трудно применить к сервисным организациям. Существует более удобная классификация сервисных операций, где в качестве переменных используется степень кастомизации и трудоемкость вместо объема выпуска (Схема Шменнера), рис. 1.17. Рис. 1.17. Четыре типа процессов в сервисных операциях Профессиональные услуги. Предоставляются высококвалифицированными специалистами и приспосабливаются к индивидуальным требованиям каждого клиента, являются трудоемкими (высококвалифицированный сервис, врачи, юристы) Магазины услуг. Предоставляются высококвалифицированными специалистами, характеризуются более низким уровнем кастомизации и более низкой трудоемкостью. Примеры – университеты и авторемонтные мастерские, где индивидуальный подход к клиентам сочетается с высоким уровнем стандартизации ассортимента услуг. Массовые услуги. Предлагаются в одинаковой форме всем клиентам. Характерно более слабое взаимодействие обслуживающего персонала с клиентами. Примерами являются банки, супермаркеты и пр. Фабрики услуг. Характеризуются очень низкой степенью кастомизации и очень слабым взаимодействием обслуживающего персонала с клиентами. Наиболее характерный пример – общественный транспорт. ОРГАНИЗАЦИЯ ОПЕРАЦИОННЫХ ПОТОКОВ После того, как принято решение о расположении производственного процесса вдоль диагонали "объем – разнообразие", можно переходить к более детальному проектированию процесса. Двумя основными элементами процесса, которые должны быть спроектированы, являются планировка и потоки. Термин «планировка» обычно используется для обозначения расположения физических устройств, и, даже интернет-сервисов или окон работы с интегрированной информационной компьютерной системой. Потоки: описывают перемещение материалов, информации или потребителей внутри операционной системы. Выделяют четыре вида планировки, рис. 1.18. Рис. 1.18. Четыре вида планировки Типы планировок Стационарная планировка или схема стройки. Операции осуществляются в одном месте, где сосредоточиваются необходимые ресурсы, включая персонал и оборудование. Характеризуются большой гибкостью, разнообразием заданий для персонала при максимальной безопасности для продукции или минимальных беспокойств для клиентов. Недостатки: высокие удельные затраты, трудности календарного планирования и высокие транспортные расходы при переброске персонала и оборудования на другой объект. Схема типична для производственных процессов типа «проект» (строительство) Планировка по процессу или схема завода. Преобразующие ресурсы (персонал и оборудование) группируются в соответствии с общими производственными процессами, а преобразуемые ресурсы (материалы, информация и/или клиенты) перемещаются между производственными участками. Схема обеспечивает высокий уровень гибкости, разнообразную и более интересную работу для персонала и высокий уровень защиты от сбоев. Недостатки: трудности контроля, слабая загруженность производственных мощностей, большие объемы незавершенной продукции. Примером является, кроме большинства промышленных предприятий, например, школа. Схема помогает сфокусировать внимание на отдельных видах деятельности, но следует помнить, что расстояния, которые преодолевают продукты или клиенты, проходя через процесс преобразования, намного больше, чем при планировке по продукту. Ячеистая планировка. Преобразующие ресурсы, необходимые для производства отдельных продуктов, объединяются в ячейки. Схема обеспечивает разумный компромисс между затратами и гибкостью, может использоваться для достижения высокой производительности и разнообразия. Требует больших начальных инвестиций в обучение персонала и оборудование. Примеры – автоматизированные заводы и некоторые кафетерии. В схеме воплощена попытка объединить достоинства планировок по продукту и процессу. Планировка по продукту или схема конвейера. Персонал и оборудование группируются в соответствии с очередностью этапов производства продукта, а продукт перемещается между производственными участками. Схема обеспечивает самые низкие удельные затраты при больших объемах выпуска, способствует специализации заданий для минимизации перемещений. Недостатки: низкая гибкость производственной системы, повторяемость рабочих заданий, приводящих к утомляемости и снижению мотивации работников. Примеры: автосборочные заводы, аэропорт. Схема требует оптимизации взаимосвязанных потоков преобразуемых ресурсов. Выбор подходящей схемы или планировки процесса Выбор планировки процесса влияет на операционную деятельность, поскольку от него зависят затраты и гибкость процессов; расстояния, преодолеваемые материалами или клиентами, время, затрачиваемое на это перемещение; потоки материалов, информации и клиентов. При выборе наилучшей планировки процесса требуется детально рассмотреть взаимосвязи между различными составляющими процесса. При этом количественно сравниваются различные варианты планировки. Для определения планировки, которая минимизирует затраты клиентов и др. перемещения, материалов, ресурсов, требуется, чтобы количество переключений с одной операции на другую было мало. Некоторые из методов сводятся к построению схем потоков и визуальному сравнению различных вариантов. Чтобы спроектировать наилучшую сему процесса, требуется оптимизировать взаимосвязанные потоки преобразуемых ресурсов. При проектировании такой схемы решаются две наиболее важные задачи: – определение оптимальной последовательности выполнения заданий; – определение оптимальных соотношений между нормами времени выполнения заданий на разных рабочих местах. Если время, отведенное на выполнение заданий на одном участке, слишком велико, то этот участок будет отставать от остальных и станет узким местом. Таким же образом Вы можете оценивать организацию процесса у ваших клиентов. Рис. 1.19. демонстрирует взаимосвязь между типами процесса и схемами (планировками). Рис. 1.19. Связи между типами процесса и типами планировки Организация потоков Проектирование процесса включает в себя определение потоков материалов, информации и людей между этими пунктами. Схемы потоков материалов или потребителей показывает, как эти физические входные ресурсы будут перемещаться между различными пунктами обработки, и где они будут храниться, ожидая обработки. Схемы потоков информации показывают, как информация будет передаваться в направлении перемещения физических входных ресурсов и в противоположном направлении. Можно выделить два способа организации потоков. В операциях, сфокусированных на процессе, акцент сделан на гибкости процесса, позволяющей приспособить продукт к желаниям и потребностям покупателей (кастомизация). Потоки в таких случаях можно назвать смешанными, т. е. материалы, информация или клиенты, проходя через преобразование, могут следовать многими различными путями между пунктами обработки. В операциях, сфокусированных на продукте, акцент сделан на стандартизации процесса, позволяющей производить стандартизованные выходные результаты при наименьших затратах. Потоки в этих случаях можно назвать линейными, поскольку для материалов, информации или клиентов имеется только один путь между пунктами обработки. ЗАДАНИЕ Выберите организацию, которую Вы хорошо знаете, это может быть и ваша организация и организация, где Вы ранее работали. Изобразите планировку расположения преобразующих ресурсов для одного из операционных процессов в этой организации. Подумайте о потоках покупателей или клиентов, посещающих организацию, и нарисуйте соответствующую схему. К какому типу будет относиться планировка? Какие достоинства и недостатки имеет такая планировка? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Рассмотрим попытку приобрести небольшое оборудование по интернету. Некоторые сайты имеют определенные пути, которые должны пройти покупатели, чтобы найти нужную информацию и купить товар. Для компаний, продающих стандартные товары, проектирование интернет-сайтов имеет критически важное значение, поскольку до 80 % посетителей, начавших процесс покупки, прерывают его, столкнувшись со сложностями понимания различных элементов процесса, и так и не добираются до конца. ЗАДАНИЕ Посетите несколько сайтов и попытайтесь определить, какие из них являются сфокусированными на продукте, а какие сфокусированными на процессе. Подумайте о том, какие схемы наилучшим образом соответствуют продаваемым продуктам. ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ По нашему мнению, фокусирование на продукте является лучшим выбором для продавцов стандартизированных продуктов, тогда как фокусирование на процессе можно рекомендовать продавцам кастомизированных продуктов. Нужно помнить, что после того, как процессные потоки и схемы организации процессов и потоков выбраны, ее очень трудно изменить. В тоже время неправильная организация процесса приводит к непроизводительным затратам времени и не создает добавленную ценность. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОПЕРАЦИЙ Операционные процессы включают в себя взаимодействие между людьми и технологиями. Наряду с выбором типа процесса и планировки предполагается анализ взаимодействия людей и оборудования. Для лучшего взаимодействия человеческого и технологического элементов нужно найти ответ на три вопроса: 1) Как должны быть спроектированы рабочие задания? 2) Какие технологии должны быть использованы в процессе? 3) Какова будет роль потребителей в процессе? Общая цель – это такая организация управления ЧР, при которой высокая производительность достигается без ущерба другим важным характеристикам деятельности, таким как качество и надежность. Для этого обычно используются два метода управления операциями: проектирование работы и измерение работы. Проектирование работы Проектирование работы включает в себя решение следующих вопросов: – Какие задания следует поручить каждому работнику организации? – В какой последовательности должны выполняться эти задания? – В каком месте должно выполняться каждое задание? – Кто помимо основного исполнителя будет вовлечен в выполнение каждого задания? – Как будут взаимодействовать люди со своими рабочими местами и непосредственным рабочим окружением? – Каков должен быть уровень самостоятельности, предоставляемой персоналу? – Какие навыки должен освоить персонал? Хорошо спроектированная работа является интересной и безопасной, и доставляет исполнителю удовлетворение и приводит к высоким значениям таких важных показателей как производительность, качество и гибкость. Существуют несколько подходов к проектированию работы: – научный менеджмент – бихевиористский подход – социотехнический системный подход Подходы к проектированию работы Научный менеджмент (или тейлоризм) и его современные разновидности – исследование методов и эргономика. Методы сосредоточены на сведении каждого рабочего задания к последовательности элементарных узкоспециализированных заданий и максимально возможном ограничении самостоятельности работников при выполнении этих заданий. Бихевиористский подход показывает, что проектирование работы, удовлетворяющее потребности людей в самоуважении и индивидуальном развитии, представляет собой более надежный путь к высокому уровню эффективности (расширение полномочий). Социотехнический системный подход. Компании, особенно из скандинавских стран, пытаются сбалансировать требования производства с потребностями работников. Основными особенностями этого подхода являются следующие: 1) использование автономных рабочих групп или команд; 2) возложение на работников ответственности за мониторинг качества выполняемой ими работы; 3) обучение работников смежным специальностям (обогащение содержания работы); 4) расширение спектра навыков, используемых при выполнении порученной работы (расширение объема работы); 5) использование современных технологий для повышения квалификации персонала и обогащения содержания работы; 6) автоматизация грязной, опасной и скучной работы; 7) мотивация всего персонала, а не только менеджеров. Измерение работы Измерение работы требуется для получения информации, необходимой для совершенствования проектов заданий. Измерение обычно ассоциируется с управлением операциями, хотя зачастую оно осуществляется специально подготовленными инженерами или консультантами. Хронометраж используется для анализа процессов выполнения заданий и выявления остановок, задержек и любых этапов процесса, не создающих добавленную стоимость. Оно включает в себя установление норм времени выполнения заданий. Для этого используют: 1) календарное планирование и размещение производственных мощностей; 2) создание объективной основы для измерения результатов деятельности и мотивации персонала; 3) создание основы для определения затрат на выполнение контрактов или осуществление новых видов деятельности; 4) установление эталонов для сравнения. Технологии и операционные процессы Важное решение, которое необходимо принять при проектировании операций, связано с использованием технологий. Например, полезно помнить, что на начальных этапах жизненного цикла продукта доминирует забота о технологическом совершенстве самого продукта. По мере движения по циклу доля новаторских технологий в нем снижается, а в производственных процессах увеличивается. ЗАДАНИЕ Перечислите все технологические операции и технологии, которые Вы используете в течение типичного рабочего дня. В какой степени эти технологии повышают качество вашей трудовой жизни? Попробуйте понять, как технологии могли бы улучшить вашу загруженность при обработке заказа. Какую роль в этом моли бы сыграть: – персональный компьютер – телефон – интернет – автоматизация решений – другое. _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Технологии и качество трудовой жизни во многом опирается на технологии процесса, которые можно определить как любые устройства, машины и элементы оборудования, помогающие работникам преобразовывать материалы и информацию или обслуживать клиентов. В промышленности распространены следующие технологии процесса: станки; станочные центры; автоматизированные системы обработки материалов; роботы. Технологии обработки информации бывают централизованными и децентрализованными. Усиливается роль автоматизации и слияние технологий процесса с коммуникационными технологиями. Достижения в использовании электронной торговли уже привели к радикальным переменам в деятельности многих организаций. Технологии в сервисных организациях В сфере услуг операции должны проектироваться с учетом взаимодействия клиентов с технологиями. Сегодня «правят» технологии. Все более привычным способом общения продавцов и покупателей становится интернет. При этом, однако, предполагается умение покупателей пользоваться технологиями. Выбор технологии При выборе любой операции имеется очень широкий выбор технологий, которые могут быть в ней использованы. Рекомендуется при выборе технологий учитывать три следующие измерения: 1) Степень автоматизации технологии, т. е. степень, в которой она зависит от используемых ее людей; 2) Масштаб технологии, т. е. обеспечиваемая технологией производительная мощность; 3) Степень интеграции технологии, т. е. степень, в которой различные элементы связаны друг с другом и формируют интегрированную систему. Решение о том, какую технологию следует выбрать, зависит от конкретных обстоятельств и целей менеджеров, принимающих решение. Любое перемещение процесса в пространстве трех указанных выше измерений имеет свои достоинства и недостатки. ЗАДАНИЕ Укажите достоинства и недостатки, связанные с каждым из указанных измерений. Возможный вариант ответа мы приводим ниже. Последний вопрос, связанный с выбором технологии при проектировании операций, заключается в оценке риска, сопряженного с применением новой технологии. Чем лучше освоены организацией определенные операционные процессы, тем труднее бывает приспособить их к изменениям объема выпуска или степени разнообразия. Аналогично существую риски, связанные с изменениями производимых товаров и услуг. Одновременное изменение и продуктов и процессов создает двойные риски. Оценку рисков обычно проводят при помощи матрицы рисков "Продукт-процесс". В этом разделе мы рассмотрели три важные области управления операциями, а именно проектирование процессов и проектирование человеческого и технологического элементов операционного процесса. Теперь Вы способны описать процесс и использовать его, посредством которого идеи могут быть преобразованы в товары и услуги. Для лучшего понимания мы познакомили Вас с моделью процесса проектирования продукта начинающегося с генерации идеи и завершающегося доводкой проекта. Процесс проектирования товара или услуги при условии успешного осуществления позволяет преобразовать находки и идеи в инновации. Проектирование операционного процесса должно обеспечить сбалансированный учет технических требований к производству продукта, так и спроса на него. Делая выбор наиболее подходящего типа процесса, необходимо тщательно изучить требования к объему выпуска и степени разнообразия продукции. За выбором типа процесса, который особенно важен с точки зрения эффективности, следует выбор всех планировок и потоков. Проведенное обсуждение этих вопросов должно помочь Вам в достижении второй нашей цели, которую мы поставили вначале, и заключающейся в том, чтобы сделать Вас способными сформировать основные вопросы, которые нужно решить при проектировании операционных процессов, включая выбор типов и схемы процесса. При проектировании процесса требуется также рассмотреть взаимодействия людей, персонала и потребителей с технологиями. Необходимо спроектировать такие взаимодействия и выбрать технологии, согласующиеся с типом процесса. Вы теперь должны быть способны показать взаимосвязи между людьми и технологиями в операционных процессах. Создание новых процессов – непростая задача, сопряженная с риском, и представляющая собой большой вызов для организации. Мы попытались осветить некоторые важные вопросы, связанные с этой задачей, и надеемся, что после изучения раздела Вы стали лучше подготовлены к тому, чтобы вносить весомый вклад в усилия вашей организации, направленные на решение данной задачи. 4. Управление предоставлением услуг В экономиках развитых стран услуги потеснили промышленность, которая ранее обеспечивала занятость населения. Так, некогда промышленность потеснила сельское хозяйство. В настоящее время работа большинства людей связана с обслуживанием клиентов или преобразованием информации, и лишь незначительная часть людей занята производством промышленных товаров в цехах. В развитых странах доля людей, занятых в сфере услуг, возросла с одной двадцатой (5 %) 100 лет назад до трех четвертей (75 %) в наши дни. Главная причина заключается в том, что механизация привела к существенному росту производительности труда в сельском хозяйстве и промышленности, так что для производства значительного большего объема требуется значительно меньше людей, чем раньше. Этот раздел призван познакомить Вас с основными принципами управления предоставлением услуг, рассматриваемых с точки зрения операций. Мы начнем с описания особенностей, которыми управление сервисными операциями отличается от управления промышленными операциями. При этом особое внимание уделяется управлению операционными промессами, связанными с предоставлением услуг потребителям, а также управлению операциями, включающими в себя непосредственные контакты потребителями. Далее рассматривается концепция качества применительно к обслуживанию потребителей и обсуждается использование этой концепции для управления сервисными операциями. В конце мы рассмотрим две области для совершенствования: устранение сбоев в обслуживании и работа с жалобами потребителей. После изучения этого раздела Вы должны быть способны: – понимать и определять, в чем заключаются различия между сервисными и производственными операциями; – классифицировать сервисные операции в зависимости от интенсивности использования труда и степени взаимодействия с потребителями; – понимать ключевые вызовы, связанные с управлением сервисными операциями; – оценивать качество обслуживания потребителей; – предлагать способы повышения качества обслуживания; – объяснять, как сбои в обслуживании и жалобы потребителей могут быть использованы для совершенствования обслуживания. ПОНИМАНИЕ СЕРВИСНЫХ ОПЕРАЦИЙ Промышленные и сервисные операции существенно отличаются друг от друга. Следовательно, полезно выяснить природу различий между обслуживанием и промышленным производством и выявить специфические проблемы, связанные с управлением сервисными операциями. На базовом уровне обобщения нетрудно идентифицировать отличия между основными процессами преобразования в сфере обслуживания и сфере производства. Так, можно сказать, что отличительными чертами организаций являются Промышленные: организации, чья основная деятельность заключается в преобразовании физических материалов в осязаемые товары. Сервисные: организации, чья основная деятельность заключается в работе с материалами, информацией или людьми не посредством их физического преобразования, а путем воздействия на них и их использования. ЗАДАНИЕ Рассмотрите, чем отличаются выходы (выходные результаты) сервисных операций перечисленных ниже организаций от выходов промышленных операций. Институт повышения квалификации __________________________________________________________________________________________________________ Дистрибьютор __________________________________________________________________________________________________________ Рекламное агентство __________________________________________________________________________________________________________ Институт повышения квалификации: Слушатели участвуют в процессе обучения, что обеспечивается различными формами коммуникаций (чтение учебников, лекции и пр.). Материальные носители (книги, статьи, обзоры) лишь облегчают процесс коммуникаций, а не определяют его. Дистрибьютор: перемещение товаров, а не их производство. Рекламное агентство: передача сообщений своих клиентов целевым аудиториям. По-видимому, анализируя эти примеры, Вы уже поняли, что сервисные операции обладают свойствами, которые отличают их от производственных операций: Во-первых, хотя сервисные операции иногда и включают в себя материальные продукты, обычно они содержат также нематериальную составляющую (неосязаемость). Во-вторых, в сервисных операциях потребитель участвует, по крайней мере, на некоторых этапах процесса (контакт с потребителем). Неосязаемость Неосязаемость сервисных операций означает, что выходы сервисных операций невозможно пощупать. Мы можем определить товары, которые потребитель использует для получения желаемых результатов. В отличие от товаров выходы сервисных операций сами по себе являются желательными для потребителя результатами и преимущественно неосязаемыми. ЗАДАНИЕ Каковы осязаемые и неосязаемые результаты перечисленных ниже видов деятельности и какова степень важности неосязаемых составляющих? Ниже мы приводим наши ответы. Результаты деятельности своей организации Вы должны проанализировать самостоятельно. Поскольку большинство организаций производят смесь осязаемых товаров и неосязаемых услуг, их выход можно показать точкой на шкале операций от чисто производственной до чисто сервисной, как показано на рис. 1.20. Рис. 1.20. Континуум «обслуживание – производство» Смесь неосязаемых и осязаемых элементов услуги, называется "сервисным пакетом". Он включает в себя: Осязаемый продукт – товар или материальное свидетельство, предоставление услуг потребителю (например, билет, проданный кинотеатром); Суть услуги (основная услуга) – центральные элементы услуги, приносящие выгоды потребителю (например, демонстрация фильма в современном зале); Дополнительные услуги – это услуги, необходимые для того, чтобы потребители могли воспользоваться основной услугой, или придающие дополнительные ценности основной услуге (например, развлекательная программа перед началом киносеанса). Контакт с потребителем Важным отличием сервисных операций от производственных является контакт с потребителем в процессе предоставления услуги. Производственные операции обычно выполняются без какого-либо участия потребителя. Наоборот, в сервисных организациях потребители вовлечены в процесс, по крайней мере, на некоторых этапах. Контакт с потребителем имеет последствия, создающие специфические трудности в предоставления услуги. Так: Потребители создают спрос на услугу с момента первого контакта (личное обращение по телефону, электронные средства связи). Поставщики услуг имеют гораздо меньше, чем производители товаров, возможностей для согласования производственных мощностей с изменением спроса по времени и потому менеджеры сервисных операций зачастую должны уметь справляться с непредвиденными изменениями величины спроса. В сфере услуг потребители нередко сами формулируют требования к выходам операций. От потребителей многих услуг можно ожидать способности точно определить то, что они желают получить. Таким образом, менеджеры сервисных операций должны уметь справляться с разнообразием индивидуальных требований потребителя. В сфере услуг потребители играют важную роль в определении и оценке качества выходов. Однако часто бывает трудно определить, что такое «качество» услуги. Сама неосязаемость услуг обрекает оценки качества услуг на субъективность. ЗАДАНИЕ Рассмотрите пример, когда Вы собираетесь сделать крупную покупку, и перечислите как можно больше способов, с помощью которых Вы можете узнать остаток на вашем счете в банке. Какие из этих способов предполагают контакт между Вами и работниками банка? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Разумеется, ваш ответ зависит от типа банка, с которым Вы работаете, и ассортимента услуг, предлагаемых этим банком. Вы можете использовать несколько основных способов: – использование услуг кассира в филиале банка; – использование услуг банка по телефону; – использование банкомата; – использование услуги мобильного банка через интернет. Существуют сервисные операции как с очень сильным, так и очень слабым взаимодействием с потребителем. Степень контакта с потребителем является хорошим отличительным параметром для классификации сервисных операций. Классификация услуг по степени контакта с потребителем и степени адаптации их к индивидуальным потребностям может быть продемонстрировано с помощью матрицы сервисных процессов, которая была разработана Шменнером, 1986. Схема расположения услуг по степени контакта с потребителем показана на рис. 1.21. Рис. 1.21. Схема расположения услуг в зависимости от степени контакта с потребителем Шменнер выделил профессиональные услуги, массовые услуги, сервисные магазины и сервисные фабрики: Профессиональные услуги характеризуются высокой степенью контакта с потребителем и высокой степенью адаптации к индивидуальным требованиям (юридические консультации, медицинские услуги, консультация по менеджменту). Массовые услуги характеризуются высокой степенью контакта с потребителем, но всем потребителям предоставляются примерно одни и те же услуги (предприятия розничной торговли, особенно супермаркеты, call-центры). Профессиональные и массовые услуги являются трудоемкими и применительно к ним требуются сравнительно высокие инвестиции и найм, обучение и оплата персонала. Сервисные магазины способны обеспечивать высокую степень адаптации услуг к индивидуальным требованиям каждого потребителя и, как правило, используют специализированное оборудование и компьютерные системы (больницы, ремонтные мастерские). Сервисные фабрики характеризуются очень высокой степенью стандартизации услуг и низкой степенью взаимодействия с потребителем, обычно предоставляются в больших объемах и базируются на интенсивном использовании оборудования (массовые транспортные перевозки пассажиров и грузов, гостиницы). Сервисные магазины и фабрики капиталоемки, и применительно к ним требуются значительные инвестиции в оборудование и автоматизацию. Последствия неосязаемости и контакта с потребителем Неосязаемость и контакт с потребителем, рассматриваемые в совокупности, обуславливают следующие отличительные черты особенности управления сервисными операциями: Выходы сервисной операции, как правило, невозможно хранить; Выходы сервисной операции, как правило, невозможно физически перемещать; Выходы сервисной операции, как правило, не становятся собственностью потребителей. УПРАВЛЕНИЕ СЕРВИСНЫМИ ОПЕРАЦИЯМИ Как правило, процесс преобразования сервисных операций включает в себя как этапы, на которых требуется непосредственное участие потребителей (операции фронтального офиса), так и на этапы, на которых оно не требуется (операции тылового офиса). Операции тылового офиса В операциях фронтального офиса не требуются контакта с потребителем, и они могут осуществляться без его участия. Отделение операций тылового офиса особенно выгодны в случаях крупномасштабных и повторяющихся операций. Такие операции могут быть организованы в соответствии с принципами, применимыми к производственным операциям. В частности, для повышения производительности могут быть использованы методы серийного и массового производства. Обычно в процессе проектирования операций тылового офиса особое внимание уделяется обеспечению высокой эффективности при обработке материалов и информации. Большинство операций тылового офиса могут быть отнесены к квадранту сервисных фабрик в матрице сервисных процессов Шменнера. ЗАДАНИЕ Укажите, по крайней мере, по одной операции фронтального и тылового офисов для перечисленных в таблице организаций. Потом рассмотрите свою организацию, выделите в ней тыловой офис и проведите такое же исследование. Мы приводим наш вариант. Иногда бывает трудно сказать, к какой категории следует отнести ту или иную деятельность: к операциям фронтального или тылового офиса. Возможность контакта потребителя с обслуживающим персоналом не всегда является критерием для отнесения операций к фронтальному офису. На этой основе часто возникают конфликты. Операции фронтального офиса В операциях фронтального офиса требуется участие потребителя, физически присутствующего или общающегося с поставщиком с помощью электронных средств связи. Одна из поговорок сервисного менеджмента гласит: «Вы должны обслуживать либо потребителя, либо того, кем он окажется». Взаимодействие между потребителем и продавцом принято называть "сервисным контактом". Хотя организации пытаются создать положительный имидж своих услуг посредством рекламы, благотворительности и т. д., именно сервисный контакт производит наиболее сильное впечатление. По этой причине сервисный контакт иногда именуется моментом истины. Восприятие качества формируется в момент истины, когда встречаются продавец и покупатель услуги. Участники предоставления услуги могут быть представлены в виде треугольника, в вершинах которого расположены продавец услуги, потребитель и сервисная организация, как показано на рис. 1.22. Рис. 1.22. Сервисный треугольник Большинство сервисных операций состоит из серий сервисных контактов. Работая с какой-либо организацией, Вы можете вступать в контакт с телефонистами, секретарями и другими работниками, прежде чем встретиться со специалистом, к которому Вы приехали. Модель сервисного контакта акцентирована на роли индивидуального работника, уподобляемой роли главного героя. Однако сервисная встреча формируется под влиянием ролей, исполняемых многими людьми в разных частях организации, включая тыловой офис, вплоть до маркетингового отдела и отдела кадров. Таким образом, система предоставления услуги – это способ предоставления сервисного пакета конечному потребителю, включающая в себя процессы, в которых он участвует. Модель преобразования применительно к предоставлению услуги демонстрирует рис. 1.23. Рис. 1.23. Модель преобразования для предоставления услуги Повышение эффективности операций фронтального офиса Повышение эффективности операции тылового офиса часто организуется аналогично производственным операциям. Современная тенденция в сервисном менеджменте связана с попытками повысить эффективность операций фронтального офиса, где нередко имеются возможности значительного сокращения затрат при неизменном уровне услуг. Существует три общих подхода повышение эффективности операций фронтального офиса: Устранить потребителя из процесса (банкоматы, торговля через интернет). Интернет-сайт превращается в виртуальный фронтальный офис, доступный круглосуточно. Использовать потребителя в качестве рабочей силы (рестораны быстрого питания, бензозаправочные станции, супермаркеты сайты ввода заказов, производимых потребителями самостоятельно). Сделать операцию более гибкой (например, кассиры супермаркетов в периоды спада спроса могут заниматься укладкой товаров на полках или другой полезной работой). КАЧЕСТВО УСЛУГ Все сервисные операции должны быть нацелены на то, чтобы удовлетворить, а лучше привести покупателя в восторг. Следовательно, качество услуги должно оцениваться по степени удовлетворенности или восторга потребителя. Оценка качества услуг Поскольку выходы сервисных операций, по сути, являются неосязаемыми, оценки качества услуг в высшей степени субъективны. Потребители могут использовать множество различных критериев при вынесении суждений о качестве своего опыта потребления услуги. Результаты исследования нескольких сервисных отраслей, послужили для концептуальной модели SERVQUAL или оценки качества услуг. Согласно модели SERVQUAL потребители, оценивая качество услуг, учитывают следующие десять переменных: материальные составляющие – внешний вид физических объектов, ассоциируемых с услугой; надежность – способность поставщика повторять услугу на том же уровне; отзывчивость – скорость реакции поставщика на изменение потребностей потребителей, включая запросы, жалобы и т. п.; общение – ясность и полнота информации, предоставляемой потребителю; доверие – способность поставщика услуги заслужить доверие и уважение; безопасность – физическая безопасность потребителя и конфиденциальность информации, связанной с ним; компетентность – технический опыт поставщика в предоставлении услуги; обходительность – вежливость и внимательность в обращении с потребителем; понимание – знание поставщиком потребностей потребителя; доступность – доступность поставщика услуг (физическая или с помощью электронных средств связи). Та же модель может быть модифицирована, и включать в себя 5 более общих факторов: надежность – способность поставщика предоставлять услуги в точном соответствии с обещаниями; убедительность – знание и вежливость сотрудников, и способность поставщика внушить доверие к себе; материальные составляющие – оборудование, физические объекты, сопутствующие предоставлению услуги, и внешний вид персонала; сочувствие – способность обслуживающего персонала проявлять истинную заботу о потребителях и уделять им индивидуальное внимание; отзывчивость – желание поставщика быстро реагировать на изменения потребностей потребителей. ЗАДАНИЕ Рассмотрите услугу, которой Вы недавно пользовались как потребитель. Запишите на отведенном ниже месте перечень критериев, по которым Вы судили о качестве предоставленной Вам услуги. В какой степени ваш перечень согласуется с приведенным выше перечнем? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Возможно, Вы нашли это задание трудным, но можно надеяться, полезным. Мы не часто пытаемся выяснить критерии, по которым оцениваем качество услуг. Разрывы в качестве услуг Важным результатом исследований качества услуг является обнаружение зависимости степени удовлетворенности потребителя от соответствия тому, что он получает, его ожиданиям. Любой отрицательный разрыв между тем, что получают потребители, и их ожиданиями приводит к неудовлетворенности. Эта идея служит основой «модели расхождений в отношении к качеству» для анализа качества услуг: Разрыв предоставления услуги. Это разрыв между тем, что организация намеревалась предоставить, и тем, что она предоставляет потребителю в действительности. Разрыв проектирования услуги. Это разрыв между исходной концепцией услуги и тем, что, в конечном счете, включено организацией в спецификацию услуги. Разрыв понимания. Это разрыв между представлениями организации об ожиданиях потребителей и их действительными ожиданиями. Коммуникационный разрыв. Это разрыв между тем, что организация (явно или неявно) обещает потребителям, используя внешние коммуникации, и тем, что она предоставляет в действительности. Управление опытом потребителя В 1985 году Майстером было предложено восемь факторов, влияющих на восприятие людьми своего пребывания в очередях. Ожидание тянется медленнее, если относительно потребителя верно одно из следующих высказываний: Вы ничем не заняты. Время кажется остановившимся, когда нам нечем заняться. Поэтому организации, знающие, что им, возможно, придется заставить людей ждать, пытаются предоставить им развлечения. Ожидание продолжается до начала Вашего обслуживания. Как только потребители переступают стадию обслуживания, они испытывают чувство облегчения и понимают, что скоро их обслужат. Следовательно, важно тем или иным способом сигнализировать потребителю о том, что они «попали» в систему обслуживания. Вы не знаете, сколь долго Вам придется ждать. Люди не любят неопределенности и поэтому важно дать знать, сколько им придется ждать. Вы не знаете, почему Вам приходится ждать. Важно объяснить потребителям, почему им приходиться ждать, особенно, если необходимость ожидания является для них непредвиденной. Ожидание кажется Вам несправедливым. Никому не нравится видеть, что кого-то другого, прибывшего позже, обслуживают раньше. Следовательно, поставщики услуг должны так проектировать системы очередей, чтобы люди обслуживались в порядке их прибытия. Вы ожидаете в одиночестве. Когда Вы ожидаете обслуживания в компании других людей, Вы можете провести время в разговорах. В некоторых сервисных очередях одинокие потребители обслуживаются вне очереди. Вы не очень высоко оцениваете ожидаемую услугу. Обычно люди более терпимы к необходимости ожидать то, что они высоко ценят. Для поставщиков услуг важно понимать, что восприятие ценности услуги индивидуально и не обязательно напрямую связано с ценой услуги. Вы испытываете беспокойство. Создание наиболее комфортабельных условий для ожидания, способствующему ослаблению стресса, является очевидным первым шагом. Устранение сбоев в обслуживании Даже обладая превосходно спроектированными системами обслуживания и управления, невозможно каждый раз оказывать идеальную услугу. Сбои в обслуживании происходят, когда услуга оказывается недоступной, слишком медленной или не удовлетворяющей стандартам организации или потребителя. В связи со сбоями в обслуживании организацией могут быть приняты две меры общего характера: гарантийное обеспечение услуг – как средство обеспечения удовлетворенности потребителей. Это часто используется, например, в курьерской доставке; исправление услуг – мероприятия, осуществляемые организациями для решения проблем в обслуживании. Жалобы потребителей могут служить ценным стимулом для совершенствования услуг. Многие организации проводят исследования рынка и различными способами получают обратную связь от потребителей, но очень немногие из них результативно используют полученную таким образом информацию. Жалобы игнорируются вместо того, чтобы учиться на них. В тоже время передовые организации используют жалобы как источник идей для совершенствования. Ключ к исправлению и совершенствованию услуг состоит в расширении полномочий сотрудников фронтального офиса и специалистов по работе с жалобами потребителей. Большинство потребителей вполне обосновано ожидают, что работники, которым они жалуются, несут ответственность за решение их проблем и не перепоручат это дело кому-либо еще. Как потребители, имеющие жалобы, так и потребители, отказавшиеся от обслуживания по причине неудовлетворенности, могут помочь вывить серьезные недостатки услуг. Ниже мы приводим рекомендации по управлению ожиданиями потребителей услуг и улучшению впечатлений об услугах в соответствии с концепцией SERQUAL: Демонстрируйте справедливость Вашей политики и практики Будьте надежными Управляйте обещаниями Улучшайте процедурные характеристики услуг Стройте долгосрочные отношения. В центре внимания этого раздела было управление сервисными операциями, так характерными для обслуживания потребителей. Мы разъяснили различия между сервисными и производственными операциями. Уяснив важнейшие особенности услуг – неосязаемости и контакта с потребителем – Вы должны стать способными объяснить, в чем заключаются различия между сервисными и производственными операциями. Матрица типов сервисных процессов классифицирует сервисные операции в зависимости от степени трудоемкости и степени взаимодействия с потребителями и, следовательно, обеспечивает достижение наших учебных целей. Управление сервисными операциями может быть сопряжено с уникальными вызовами, в связи с чем, мы обсудили различия между управлением операциями тылового и фронтального офисов. Главной целью управления операциями тылового офиса, как правило, является повышение эффективности. Поскольку эти операции осуществляются без участия потребителя, к ним применимы многие из подходов, разработанных в производстве. Однако в управлении операциями фронтального офиса акцент делается на сервисном контакте, во время которого происходит взаимодействия потребителя с сервисной системой и наступает т. н. момент истины. Эти знания дают Вам возможность стать способным определять ключевые вызовы, связанные с управлением сервисными операциями. Качество обслуживания тесно связано с удовлетворенностью потребителя. Оценка качества обслуживания в высшей степени субъективна и зависит от множества факторов. Понимание этих факторов должно было обеспечить достижение Вами учебой цели – стать способными оценивать качество операций по обслуживанию потребителей. Обретение способности предлагать способы повышения качества обслуживания было объявлено еще одной учебной целью, и в связи с этим было показано, что наилучшим способом выяснить причины неудовлетворенности потребителя является наличие разрывов между ожиданиями потребителя и его опытом получения услуги. Были рассмотрены возможные причины этих разрывов и значение управления опытом потребителя, особенно во время ожидания в очереди. Наконец, мы провели обсуждение двух общих подходов к совершенствованию услуг, которые должны помочь Вам достичь понимания, как сбои в обслуживании и жалобы потребителей могут быть использованы для совершенствования обслуживания. Многие современные способы поставки оборудования предполагают большие сервисные пакеты. Следовательно, управление сервисными операциями является предметом заботы большинства организаций. Теперь Вы лучше понимаете специфические вопросы управления сервисными операциями и готовы принимать меры по их совершенствованию. 5. Управление цепочкой поставок Независимо от принадлежности организации к производству или сфере услуг, коммерческому или государственному сектору, она имеет поставщиков, у которых приобретаются необходимые входы, ресурсы и потребителей, которым поставляется выходной продукт. В последнее время усиливается тенденция передачи организациями доли своих операций внешним подрядчикам. Эта тенденция сопровождается размыванием организационных границ и усилением связей между потребителями и поставщиками. Следствием этих тенденций является усиление внимания управлению операциями поверх организационных границ. Управление цепочкой поставок сосредоточено на операциях, предусматривающих долгосрочные взаимоотношения с внешними организациями. Любая организация существует в сети снабженческих отношений, включающей в себя все виды деятельности, необходимые для производства и поставки продукта конечному потребителю. Теория управления цепочкой поставок отражает системный подход к операциям, поскольку предусматривает рассмотрение всей совокупности этих взаимоотношений или хотя бы ближайшей к Вам ее части от поставщика, обслуживающего вашего поставщика до потребителя, обслуживаемого вашим потребителем. Организации в нашем курсе рассматриваются как открытая система, и поэтому подчеркивается важность воздействия внешнего окружения на операционные процессы. Это отличает наши материалы от многих учебников по проведению операций, в которых акцент делается на внутреннем организационном контексте операций. В данном разделе мы обсуждаем некоторые общие свойства операций и описываем операции, ассоциируемые с управлением цепочкой поставок, включая закупки, управление материалами, распределение продукции, логистику и обслуживание потребителей, после чего обсуждается роль управления цепочкой поставок. Далее мы рассмотрим выбор "сделать или купить". Любой организации время от времени приходится решать, какие виды деятельности она будет осуществлять своими силами, а какие лучше поручить внешним организациям. Различные организации решают подобные вопросы по-разному. Некоторые организации выбирают вертикальную интеграцию, т. е. предпочитают выполнять своими силами как можно больше видов деятельности. Другие организации, наоборот, стремятся как можно меньше видов деятельности брать на себя и как можно больше видов деятельности поручать вешним подрядчикам. Новым видом является виртуальная организация, чья единственная роль заключается в том, чтобы координировать деятельность поставщиков вместо того, чтобы производить что-либо самой. В этом разделе мы познакомимся с некоторыми важными идеями относительно способов, с помощью которых организация может улучшить управление взаимоотношениями со своими поставщиками и потребителями. После изучения раздела Вы должны быть способны: – указать виды деятельности, связанные с управлением цепочкой поставок, и объяснить, какой вклад они вносят в достижение целей организации; – показать, как организации определяют, какие виды деятельности следует осуществлять своими силами, а какие лучше поручить внешним подрядчикам; – предложить способы, с помощью которых организация может улучшить свои взаимоотношения с поставщиками и потребителями. ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ЦЕПОЧКОЙ ПОСТАВОК Управление цепочкой поставок охватывает приобретение, хранение и перемещение ресурсов внутри организации и между организациями. Оно составляет основу операционного менеджмента и включает в себя управление приобретением входных ресурсов и управление выходами процесса преобразования. Управление цепочкой поставок осуществляется под названиями: закупки, управление материалами, распределение продукции, логистика и обслуживание потребителей. ЗАДАНИЕ Подумайте об операциях в организации, в которой Вы работаете или которую хорошо знаете. Рассмотрите виды деятельности, которые выполняются в пределах функциональных областей в представленной матрице. Для каждой из этих функций укажите основные элементы модели преобразования. Функция закупки. Деятельность по приобретению материальных входных, других преобразуемых и преобразующих ресурсов, информации и услуг. Оказывает значительное влияние на финансовую деятельность организации. Функция управления материалами. Деятельность между поступлением материальных ресурсов и их использованием в процессе преобразования: приемка, сортировка, складирование материальных ресурсов и их использование в процессе преобразования. Иногда входит тестирование, упаковка и хранение готовых изделий до их вывоза. Функция распределения продукции. Управление передвижением товаров и услуг от организации к ее потребителям. Возможна непосредственная поставка потребителю или через посредников путем транспортировки или размещения производства вблизи потребителей. Функция логистики. Деятельность по управлению распределением продукции вне и внутри организации, а также сопутствующие услуги типа кредитования и страхования. Функция обслуживания потребителей. Управление взаимодействием с потребителями, где пересекается управление маркетингом и цепочкой поставок. Суть обслуживания – предоставление товара или услуги способом, который наилучшим образом отвечает запросам потребителей. Данный вид деятельности лучше защищен от имитаторов. Обслуживание потребителя можно разделить на три группы элементов: – предтрансакционный – действия, совершаемые до контакта с потребителем; – трансакционный – непосредственно связан с выполнением заказа потребителя; – послетрансакционный – решение вопросов после выполнения заказа потребителя. Сеть поставок Термин "цепочка поставок" описывает поток материалов от исходного поставщика до конечного потребителя. Наиболее часто эта модель описывает следующий путь: Сырье – пункты хранения – производственные предприятия – пункты хранения – производственные предприятия – распределительные центры – оптовые склады – потребители". Однако наиболее часто такое движение не является линейным и не совсем точно соответствует понятию "цепочка поставок". Ее более точно отражает термин "Сеть поставок". Сеть поставок включает в себя все внешние организации, от которых рассматриваемая организация получает входные ресурсы, саму организацию и все организации, которые, так или иначе, используют ее продукцию, включая конечных потребителей. Сеть поставок показана на рис. 1.24. Рис. 1.24. Концептуальная сеть поставок Эта концепция применима к услугам, для которых цепочка поставок может включать в себя поток потребителей и информации. ЗАДАНИЕ Выберите товар или услугу вашей компании или компании, которую Вы хорошо знаете. Перечислите все звенья цепочки поставок, необходимые для производства и поставки потребителю этого продукта, начиная с поставщиков для ваших поставщиков и заканчивая потребителями ваших потребителей. Нарисуйте схему, иллюстрирующую потоки материалов, информации и/или потребителей между перечисленными Вами звеньями цепочки поставки. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ При выполнении этого задания Вы можете столкнуться с трудностями, вызванными тем, что ваша схема окажется намного более сложной, чем схема на рис. 2. Очень часто взаимосвязи между последовательными производственными операциями невозможно представить в виде одной цепочки. По этой причине иногда предпочтительнее говорить о сети поставок, отражающей сложность большинства производственных процессов. В систему, необходимую для преобразования сырья в промежуточные продукты, промежуточных результатов в конечный продукт и поставки конечного продукта конечным пользователям обычно входит несколько различных организаций. Сеть поставок включает в себя все внешние организации, от которых рассматриваемая организация получает входные ресурсы, саму эту организацию и все организации, которые, так или иначе, используют ее продукцию, включая конечных потребителей. Отметим, что управление цепочкой поставки призвано интегрировать все действия, относящиеся к закупкам, управлению материалами, распределению продукции и логистике, чтобы направить их на удовлетворение запросов потребителей. Цели управления цепочкой поставки заключаются в том, чтобы поставлять потребителям продукцию надлежащего качества в оговоренные сроки и при возможных наименьших затратах. В указанной интеграции приходится учитывать склонность отдельных функциональных областей добиваться улучшения своей деятельности, за счет других, что ведет к перекосам в цепочке поставки. Если каждое звено будет заботиться только о собственных интересах и потребностях, то цепочка поставки может оказаться не способной поставлять товары и услуги, затребованные конечными покупателями. Управление цепочкой поставки должно быть таким, чтобы потребностям конечных потребителей отдавался безусловный приоритет перед потребностями единственного звена цепочки или единственной верной связи поставщик – потребитель Четырехэтапная модель развития закупочной деятельности Как было отмечено, целью управления цепочкой поставки является предоставление товара и услуги в нужном месте в нужное время при наименьших затратах. Затраты на приобретение входов и распределение выходов т. е. закупки и логистику, в среднем составляют около 30 % полной себестоимости товаров и услуг. В некоторых организациях стоимость входных ресурсов превосходит 60 % затрат на производство товаров или предоставление услуг. Таким образом, закупочная деятельность может оказывать сильное влияние на итоговые показатели организации. Следствием этого является изменение роли закупок, наблюдаемое в последнее время во многих организациях. Прежде закупки являлись рутинной офисной деятельностью, связанной с подготовкой заказов на закупку и минимизацией затрат на заказ. Теперь растет понимание закупок как неоттъемлемой части операционной стратегии, чрезвычайно важной для достижения стратегических целей организации. Для оценки текущего состояния снабженческой функции организации может быть использована четырехэтапная модель, предложена Реком и Лонгом в 1988 году и не потерявшая своего значения до сих пор. Эта модель описывает превращение закупок в стратегическую функцию, рис. 1.25. Рис. 1.25. Четырехэтапная модель развития закупочной деятельности Схема поясняет, как происходит изменение операционной функции в зависимости от интегрированности в общую функцию компании по обслуживанию потребителей. В своем развитии служба закупок: 1. Реагирует на требования других функциональных областей. 2. Овладевает стратегическими приемами, не согласованными с корпоративной стратегией. 3. Владеет стратегическими приемами и поддерживает корпоративную стратегию. 4. Становится неотъемлемой частью корпоративной стратегии. Влияние электронной торговли на поставки Совершенствование поставок стало возможным в значительной степени благодаря прогрессу в информационных и коммуникационных технологиях. Еще совсем недавно большинство заказов делалось по почте или по телефону. Развитие электронной торговли связано с развитием систем электронного обмена данными и сделало возможным компьютеризацию и автоматизацию многих рутинных элементов процессов, включая заключение обычных сделок. При этом важным условием стало совмещение компьютерной системы поставщика и наличие такой же системы у покупателя. Поскольку для окупаемости таких систем требуются большие объемы поставок в течение длительного времени, то технический прогресс стал фактором, усиливающим наблюдаемые тенденции сокращения снабженческой базы и укрепления и углубления связей между покупателями и поставщиками. В первую очередь для совершенствования взаимосвязи поставщиков и потребителей стали развиваться электронные торговые площадки и электронные онлайновые биржи, виртуальные рынки, на которых поставщики приходят, чтобы рекламировать свои товары, а покупатели – чтобы купить необходимое. Они бывают горизонтальными – продается ограниченный ассортимент продукции, закупаемый в нескольких отраслях и вертикальными – продается широкий ассортимент продукции, закупаемой в одной отрасли. "СДЕЛАТЬ ИЛИ КУПИТЬ". ЧТО ВЫБРАТЬ? Наряду с решениями о том, как управлять различными аспектами процесса снабжения, организациям приходится принимать ряд стратегических решений относительно диапазона своей деятельности. В частности, организация должна решить, какие из необходимых входных ресурсов следует закупать у внешних поставщиков, а какие производить своими силами. Это принято называть выбором "сделать или купить". Среди вопросов, которыми необходимо задаться, должны быть следующие: – Какие из входных ресурсов компания должна производить сама? – Должна ли она использовать стандартное оборудование или приспосабливать его к своим нуждам? – Следует ли продавать готовую продукцию посредникам или напрямую конечным потребителям? Каждое из таких решений влияет не только на внутренний процесс преобразования, но и на взаимоотношения с поставщиками и потребителями. Например, увеличение доли закупаемых входных ресурсов может привести к сокращению продолжительности производственного цикла и, возможно, к снижению затрат, однако, эта мера может способствовать изменению качества и, что возможно важнее, утрате способности производить продукцию стабильного качества. Освоение дополнительных каналов распределения может не только привести к росту объема продаж, но и усложнить управление производством и распределением. Общая структура решений о диапазоне деятельности организации имеет важные последствия. Так, в первую очередь рекомендуется рассматривать трансакционные затраты, возникающие когда компании обращаются к внешним подрядчикам вместо того, чтобы осуществлять те или иные виды деятельности своими силами. Большую роль в этом играют различия между фирмами и рынками. Вертикальная интеграция Многие организации считают выгодным с операционной точки зрения осуществлять своими силами как можно больше видов деятельности, входящих в цепочку поставки. Такая политика была названа вертикальной интеграцией. Она основана на образе цепочки поставок, имеющих «Верх» и «Низ» и соответствует политике осуществления организацией как можно большего количества видов деятельности своими силами. Вертикальная интеграция обеспечивает максимальные возможности для контроля. Такие подходы, начиная от компании Форд, когда с одной стороны въезжало сырье, а с другой стороны выезжал автомобиль, сохранялись вплоть до 80-х годов 20-го века. Аутсорсинг Серьезный недостаток вертикальной интеграции заключается в том, что организации редко способны делать хорошо все виды деятельности, входящие в их цепочки поставок. С начала 80-х годов 20-го века росла убежденность в том, что организации могут улучшить свои показатели, если сконцентрируются на тех видах деятельности, которые они умеют выполнять особенно хорошо. Эти профильные виды деятельности базируются на ключевых компетентностях, которые служат основой устойчивых конкурентных преимуществ. Непрофильные виды деятельности передаются на аутсорсинг. Аутсорсинг – это «внешнее снабжение», т. е. внешние закупки товаров и услуг, прежде производимые внутри организации. Их не следует путать с процессом сокращения размера организации, т. е. с выполнением того же объема работ меньшим количеством людей, хотя оба процесса обычно осуществляются одновременно. К преимуществами аутсорсинга можно отнести: – сокращение затрат; – использование опыта поставщиков; – увеличение производственных мощностей, обеспечивающее высокую скорость и гибкость поставок; – сокращение вложенного капитала; – сокращение количества работников; – большую определенность относительно операционных затрат; – концентрацию усилий на профильной деятельности; сокращение запасов. Недостатки аутсорсинга: – отсутствие контроля за будущим ростом цен; – утрата (возможно, необратимая) собственного опыта; – утрата контроля; – недоиспользование собственных активов; – риски перебоев в поставках; – затраты и трудности, связанные с управлением взаимоотношениями с поставщиками; – риски нарушений коммерческой тайны и конфиденциальности; – ослабление контроля качества. Виртуальная организация Виртуальная организация – это организация, достигшая наивысшего мыслимого уровня использования внешних подрядчиков. Такая организация просто координирует и направляет действия других организаций, осуществляющих все необходимые преобразования материалов и потребителей. Использование интернета не является обязательным атрибутом виртуальной организации. ЗАДАНИЕ Приведите 3–4 примера передачи внешним подрядчикам деятельности, которую прежде выполняла организация, в которой Вы работаете, или которую хорошо знаете. Составьте перечень преимуществ или недостатков использования внешних подрядчиков. И, наоборот, укажите достаточное количество примеров освоения Вашей организацией видов деятельности, ранее поручавшимся внешним подрядчикам. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Скорее всего, благоприятные и неблагоприятные последствия решений о передаче определенных видов деятельности внешним подрядчикам зависят от конкретных видов деятельности, зависят от конкретных обстоятельств. Однако, Вы, очевидно, указали в качестве преимуществ сокращение вложенных средств, большую определенность относительно операционных затрат, сокращение запасов и, возможно, использование опыта поставщиков. В качестве недостатков Вы могли указать: отсутствие контроля за ростом цен, утрату собственного опыта и контроля, перебои в поставках и трудности, связанные с управлением взаимоотношениями с поставщиками и потерю коммерческой тайны. УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С ПОСТАВЩИКАМИ И ПОТРЕБИТЕЛЯМИ Практика японских компаний в 80–90-е годы не только привлекли внимание западных компаний к таким идеям как тотальное управление качеством и поставки точно в срок, но и выявили тот факт, что взаимоотношения между японскими поставщиками и потребителями существенно отличаются от соответствующих взаимоотношений в Европе и США. Поставщик не является вашим противником, над которым необходимо одержать верх. Угроза уступить заказ конкуренту являлась для поставщика главным стимулом к снижению цен. В то же время такие компании как Тойота устанавливали долгосрочные взаимоотношения со своими многочисленными поставщиками. Ядром этих взаимоотношений являлось взаимовыгодное сотрудничество. Работая совместно, поставщик и закупщик достигали истинного снижения затрат, которое отражается в ценах, назначаемых поставщиком. Сотрудничество поставщика и покупателя создавало дополнительные возможности для повышения качества, гибкости, обязательности и быстроты поставок. Поставка уже не была разовой сделкой, а составляла часть общей работы с фокусированием на построении и поддержании долгосрочных взаимоотношений с поставщиками. Такие взаимоотношения необходимы для работоспособности системы поставок точно в срок. База поставщиков, т. е. количество поставщиков, с которыми компания имеет дело, начинается сокращаться, а вовлеченность поставщика в партнерские отношения увеличиваться. Оптимизация базы поставщиков Помимо сокращения общего количества поставщиков организация может рационализировать базу поставщиков посредством перестройки своих связей с поставщиками. Переход к многоярусной структуре позволяет организации сократить количество поставщиков, с которыми она непосредственно взаимодействует. Это, несомненно, упрощает сделки с поставщиками, некоторые поставщики переходят на второй или даже на третий ярус, даже если общее количество поставщиков не увеличивается. Усиление вовлечения поставщиков Усиление вовлечения поставщиков позволяет уделить потребителю больше времени, развитию взаимоотношений с поставщиками первого уровня и базируется на дальнейшем усилении взаимозависимости сторон. Если потребитель сумеет выделить стратегически важных поставщиков, он может вовлечь их в планирование будущей совместной деятельности и поощрить их на инвестиции в свои способности, необходимые для удовлетворения будущих потребностей потребителя. Формирование стратегических взаимоотношений с поставщиком Очевидно, что организации не в состоянии управлять взаимоотношениями со всеми поставщиками, как стратегически важными, в долгосрочной перспективе. Как определить, кто из поставщиков, с которыми имеет дело организация, может быть признан стратегически важным? Для этих целей была предложена модель, позволяющая классифицировать закупаемые продукты в соответствии с их стратегической важностью (Модель Кралжика, 1983), рис. 1.26. Рис. 1.26. Матрица стратегических поставок Матрица определяет величину затрат организации на приобретение рассматриваемого входного ресурса. Второе измерение соответствует степени риска для организации в случае прерывания поставок рассматриваемого ресурса. Потребности вследствие перекрывания поставок могут значительно отличаться от стоимости самого входного ресурса. Кажущееся незначительным отсутствие одной поставки может оказывать большое влияние на систему в целом. Матрица помогает оценить важность того или иного ресурса. Ресурсы высокого риска независимо от их стоимости являются стратегически важными, тогда как ресурсы низкого риска любого рода являются лишь тактически важными. Кроме того по ней можно определить конкретные требования. В случае ресурсов типа "узкое место" или "бутылочное горло", самое важное – обеспечить бесперебойность поставок. В управлении закупками критических ресурсов акцент должен быть сделан на сотрудничестве с поставщиками. В случае стандартных или второстепенных ресурсов необходимо искать наиболее эффективные способы их получения. Наконец, в случае значимых ресурсов самое важное – обеспечить наиболее выгодные условия оплаты поставок. Тем не менее проблемы формирования стратегических взаимоотношений с поставщиками не так просты. Одним из сложных элементов является развитие доверия, поскольку он связан с повышением открытости компаний друг для друга. Наиболее остро эти проблемы проявляются в строительной отрасли. Одним из решений для устранения взаимного недоверия становится концепция партнеринга и открытости вместо слежения и инспекций. ЗАДАНИЕ Рассмотрите следующие вопросы, касающиеся управления цепочками поставок в вашей организации: – В какой степени концепция управления цепочкой поставок применима в вашей отрасли? – Составьте перечень факторов, которые, по вашему мнению, могут помешать применению управления цепочкой поставок в вашей отрасли. – Как можно было бы преодолеть порождаемые этими факторами проблемы? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Возможно, Вы указали целый ряд проблем, способных затруднить применение управления цепочкой поставки в вашей отрасли, и, следовательно, сомневаетесь в применимости этого подхода. Как и во многих других случаях можно считать, что за указанными Вами проблемами скрывается отсутствие доверия. Во многих отраслях установление доверия между поставщиками и потребителями является трудным, но полезным делом. Тем не менее многие менеджеры не верят в то, что управлению цепочкой поставок суждена долгая жизнь. При отсутствии доверия, управление цепочкой поставок представляется неработоспособным, и в управлении взаимоотношениями с поставщиками будет сохраняться акцент на эффективность, основанный на краткосрочных контрактах и решении спорных вопросов путем компромисса. В этом разделе мы обсудили управление цепочкой поставок, все более признающиеся одним из наиболее важных направлений в управлении операциями. Управление цепочкой поставок основано на системном видении операций и сосредоточено на видах деятельности, пересекающих организационные границы, в особенности на приобретении входных ресурсов и распределении выходных результатов. Ядром управления цепочкой поставок является идея важности долгосрочных взаимоотношений между поставщиками и потребителями, входящими в сеть поставок для предоставления товаров и услуг потребителям с первого раза в назначенное время и при возможных наименьших затратах. Мы описали виды деятельности, ассоциируемые с управлением цепочкой поставок, включая закупки, управление материалами, распределение продукции, логистику и управление обслуживанием потребителей. Вы ознакомились с концепцией сети поставок, охватывающей взаимоотношения между организацией, ее поставщиками и потребителями. Вы также теперь знаете о стратегической важности взаимоотношений и управления сетью поставок, способны лучше понимать, какие виды деятельности относятся к управлению сетью поставок, и определять, какой вклад они вносят в достижение основных целей организации. Мы обсудили проблемы того, делать ли организации самой или передать на аутсорсинг. Вы знаете, что есть существенные различия между вертикальной интеграцией организации, которые максимизируют количество видов деятельности, осуществляемых своими силами и организациями, предпочитающими поручить внешним подрядчикам как можно больше видов деятельности. Вы сможете теперь лучше определять, какие виды деятельности следует осуществлять своими силами, а какие лучше поручить внешним подрядчикам. Мы также показали ряд практических приемов управления сетью поставок, с помощью которых могут быть улучшены операционная деятельность и конкурентоспособность организации. Среди них: сокращение базы поставщиков, реструктурирование снабженческой базы, усиление вовлечения поставщиков. Более глубокое самостоятельное изучение этих положений позволит Вам предлагать в своей организации способы, с помощью которых организация может улучшить свои взаимоотношения с поставщиками и потребителями. 6. Совершенствование операций Менеджеры по операциям отвечают за управление процессами, посредством которых их организация производит и поставляет потребителям продукты. При этом одной из важных задач является умение совершенствовать операции. В связи с необходимостью совершенствования операций возникают две общие проблемы. Во-первых, необходимо знать, что совершенствовать, правильно выбирать объекты и правильно расставлять приоритеты, чтобы не терять время и инвестиции. Во-вторых, нужно хорошо знать способы совершенствования, или как совершенствовать операции. Этому способствовали многие разработки, начиная от научного менеджмента и вплоть до японских методов совершенствования операций, таких как тотальное управление качеством, поставки точно в срок, рациональное производство, быстрое производство, массовая кастомизация и др. Однако, до сих пор попытки найти единственный наилучший способ управления операциями или поиск наилучшей практики не увенчались успехом. Как отмечают многие исследовали бизнеса, невозможно добиться конкурентных преимущества, делая все точно также как и конкуренты. В этом разделе мы рассмотрим задачи совершенствования операций. Мы обсудим различные подходы к двум вопросам – о том, что совершенствовать, и о том, как совершенствовать. Обсуждая вопрос о том, что совершенствовать, мы рассмотрим различные подходы к оценке операционной деятельности и к определению приоритетов усовершенствований. Мы покажем некоторые методы анализа операционных процессов с целью выявления действий, создающих максимальную добавленную стоимость и связанных с ними возможностей совершенствования операций. Будут рассмотрены вопросы эволюционного и радикального подходов к совершенствованию операций, и методы, которые будут быть использованы для совершенствования операций в производстве и услугах. После изучения этого раздела Вы будете способны: – оценивать операционную деятельность с целью выявления возможностей совершенствования; – расставлять приоритеты усовершенствования операций; – использовать методы представления процессов для выявления возможностей совершенствования; – использовать эволюционный и радикальный подходы к совершенствованию операций, понимая их достоинства и недостатки; – предлагать способы совершенствования операций в производстве и в сфере услуг. ВЫБОР ОБЪЕКТОВ ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ Где слабые места в нашей работе – этот вопрос возникает тогда, когда мы задумываемся о совершенстве операций, которыми занимаемся. На этот вопрос нелегко ответить. Поиск ответов следует начинать с постановки двух следующих вопросов: – Какие аспекты нашей работы мы должны оценить, и в сравнении с чем мы будем их оценивать? Оценка операционной деятельности Любая совокупность корпоративных целей предполагает наличие сопутствующих целей для операций. Операционные цели могут быть классифицированы в соответствии с пятью измерениями: затраты, качество, обязательность, быстрота, гибкость. Затраты: могут быть оценены как удельные затраты, отклонения от бюджета, операционная эффективность, затраты на человека-час. Качество оценивается как процент брака, доход, уровень удовлетворенности потребителей, претензии по гарантийным обязательствам; Обязательность: – это может быть процент своевременных поставок, % запоздалых поставок, соблюдение графика. Быстрота: может быть оценена как средний срок выполнения заказа потребителя, среднее время предоставления продукции или услуг, продолжительность производственного цикла; Гибкость: как количество товаров или услуг, предлагаемых потребителю, срок переналадки оборудования, срок разработки новых товаров и услуг. ЗАДАНИЕ Рассмотрите операции, которые Вы хорошо знаете (предпочтительно, чтобы это была операция, за которую Вы отвечаете). Перечислите показатели, которые могут информировать Вас о том, насколько хорошо выполняется выбранная операция в отношении каждого из пяти аспектов операционной деятельности. Затраты _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Качество _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Обязательность _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Быстрота _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Гибкость _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Очевидно, что ваши ответы зависят от специфики выбранной Вами операции. Возможно, некоторые аспекты операционной деятельности в вашей организации не измеряются вовсе вследствие незаинтересованности организации в достижении соответствующих операционных целей или неспособности измерять эти аспекты деятельности. Ниже мы приводим некоторые примеры показателей для измерения операционной деятельности. Для того чтобы сказать, приемлем или нет достигнутый уровень деятельности, необходимо иметь некоторые образцы для сравнения или нормативы. Ими обычно выступают: 1) Значения производственных показателей, достигнутых в организации в прошлом на основе управленческого учета; 2) собственные цели организации, которые используются при подготовке бюджетов; 3) достижения других организаций стандарты бенчмаркинга – конкурентный бенчмаркинг и бенчмаркинг лучшей практики; 4) абсолютные стандарты – предельные значения величин – нулевой % брака и др. Установление приоритетов для усовершенствований Менеджерам по операциям надо знать, какие критерии используют целевые потребители для выбора между различными товарами и услугами. Для этого выделяются две категории критериев выбора: – рыночные квалификаторы и завоеватели заказов, рис. 1.27. Рис. 1.27. Выбор товаров и услуг на основе рыночных квалификаторов и завоевателей заказа Рыночные квалификаторы – такие характеристики выходного результата операции, которые дают ему шансы быть рассмотренным потребителей в качестве варианта для покупки по критериям типа «да – нет». Завоеватели заказов – характеристики выходного результата операции, которые действительно обеспечивают получение заказов на рынке. Разделение на эти критерии полезно для определения приоритетов усовершенствований. Конец ознакомительного фрагмента. Текст предоставлен ООО «ЛитРес». Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/stanislav-lvovich-go/kurs-menedzher-po-prodazham-i-obrabotke-zakazov-ucheb/?lfrom=334617187) на ЛитРес. Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
КУПИТЬ И СКАЧАТЬ ЗА: 490.00 руб.