Сетевая библиотекаСетевая библиотека

Курс Менеджер по продажам промышленного оборудования и компонентов. Продажи в проекты

Курс Менеджер по продажам промышленного оборудования и компонентов. Продажи в проекты
Курс Менеджер по продажам промышленного оборудования и компонентов. Продажи в проекты Станислав Львович Горобченко Курс Менеджер по продажам промышленного оборудования и компонентов является учебным пособием для слушателей дистанционных курсов "Менеджер по продажам арматуры", "Менеджер по продажам промышленного оборудования и компонентов" и содержит материалы по организации работы менеджера, работающего в области проектных продаж. Материалы основаны на практическом опыте менеджеров проектов арматурных компаний и компаний по продаже промышленного оборудования. Горобченко С.Л. КУРС МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ ПРОМЫШЛЕННОГО ОБОРУДОВАНИЯ И КОМПОНЕНТОВ. ПРОДАЖИ В ПРОЕКТЫ Учебное пособие для слушателей дистанционных курсов "Менеджер по продажам арматуры", "Менеджер по продажам промышленного оборудования и компонентов" ВСТУПЛЕНИЕ Модуль содержит материалы по организации работы менеджера, работающего в области проектных продаж трубопроводной арматуры, а также по продвижению промышленного оборудования и компонентов в проекты. Материалы основаны на практическом опыте менеджеров проектов арматурных компаний и компаний по продаже промышленного оборудования. КУРС МЕНЕДЖЕР ПО ПРОЕКТНЫМ ПРОДАЖАМ Почему мы не разбираемся в том, как проводятся проекты? Что нам мешает продавать лучше? Почему мы часто не понимаем клиентов, ЕРС-контракторов, производителей установок и оборудования. Почему так трудно разобраться во множестве противоречивых требований и, наконец, как продавать в проекты, и как лучше организовать процесс продаж – таковы основные вопросы, на которые стремится ответить этот курс. Мы рассмотрим основные темы: управление проектами, проектные продажи и проектные продажи трубопроводной арматуры, разбитые на три модуля. МОДУЛЬ 1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Современные подходы к управлению проектами. Что такое проект? Особенности маркетинговых проектов. Подготовка к проекту. Планирование проекта. Методы финансовой оценки проектов. Управление отношениями с заинтересованными сторонами при выполнении проектов. Реализация проекта. Завершение и оценка проекта. Новые подходы к реализации сложных проектов. МОДУЛЬ 2. ПРОЕКТНЫЕ ПРОДАЖИ Проектные продажи. Этапы инвестиционных проектов. Этап "Лид". Этап "Бюджетное проектное предложение". Этап "Тендерное предложение". Этап "Подтвержденное проектное предложение". Этап "Гарантия заказа или контракт". Действия менеджера по проектным продажам на каждом этапе. Основные концепции продаж. Компоненты компетенции менеджера на различных этапах подготовки инвестиционных проектов и проектных продаж. Организация работы менеджера по проектным продажам. Организация отделов проектных продаж. Совершенствование работы отделов проектных продаж. МОДУЛЬ 3. ПРОЕКТНЫЕ ПРОДАЖИ ТРУБОПРОВОДНОЙ АРМАТУРЫ И ПРОМЫШЛЕННОГО ОБОРУДОВАНИЯ Фактор трубопроводной арматуры в проектах. Фактор арматуры в проектах. Арматура в проектах АСУ ТП. Регулирующая арматура как исполнительное устройство АСУ ТП. Принципы проектирования арматурного хозяйства предприятий-потребителей арматуры. Принципы проектирования арматурного хозяйства предприятий. Формирование проектных спецификаций арматуры. Выбор компаний для поставки арматуры в проекты. Технико-экономические основы формирования проектных предложений. Что такое стоимость владения. Расчеты технико-экономической эффективности от применения трубопроводной арматуры. Подготовка технико-коммерческих предложений с применением инженерно-стоимостного анализа. Разработка продуктовой стратегии и стратегии продаж. Подходы к выбору и применению арматуры в основных отраслях промышленности. Разработка стратегии продаж. Разработка продуктовой стратегии. Технологии подготовки проектных спецификаций. Современные методы и способы проектирования проектных спецификаций арматуры. Программное обеспечение для автоматизированной подготовки проектных спецификаций. Современные алгоритмы выбора трубопроводной арматуры при подготовке спецификаций. Подготовка проектных предложений трубопроводной арматуры. Программные инструменты работы менеджера по проектным продажам. Организация работы менеджеров по проектным продажам трубопроводной арматуры. Схема связей менеджера по проектным продажам. Организация работы с проектными институтами. Организация работы с производителями оборудования. Подготовка сложных ТКП, Формирования сложных ТКП, проблемы и совершенствование их подготовки. Организация отделов проектных продаж трубопроводной арматуры. Структура отдела проектных продаж. Структура отдела проектных продаж импортной арматуры. Структура отдела проектных продаж арматуры на экспорт. ВВЕДЕНИЕ Многие менеджеры по продажам уверены, что большую часть прибыли и возможность продавать долгие годы им принесут инвестиционные проекты предприятий-потребителей. И это так, поскольку, если ваша продукция включена в проект, то она будет находиться в эксплуатации до 30 лет, а иногда и более. В связи с этим знать особенности работы по проектам и их управлению должна стать важной составляющей умений менеджера по продажам. Часто эту должность выделяют в отдельную единицу на предприятиях, поскольку работа по проекту в значительной степени отличается от обычных повседневных продаж промышленного оборудования и компонентов. Сами проекты длятся долгие годы, количество участников проекта обычно значительно больше по сравнению с количеством участников проекта отдела текущих или повседневных продаж. Задействовано множество подразделений, как у клиента, так и в собственной компании и компаниях-поставщиках. Специальные процедуры проведения проектов разрабатываются для того, чтобы они проходили быстро, качественно и в пределах выделенного бюджета. Данный модуль написан с целью помочь Вам составить общее представление о характерных особенностях проекта и проблемах, которые возникают при управлении проектами. После того как Вы установили, что какая-то часть работы является проектом, Вы можете применить управленческие подходы, которые, как показала практика, позволяют результативно организовывать работу по проектным продажам и управлять проектами. Мы уделим много внимания подготовке действий по проекту и управления им. МОДУЛЬ 1. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ 1.1. ЧТО ТАКОЕ ПРОЕКТ? Для многих специалистов проект ассоциируется с крупномасштабными строительными или инженерными проектами, например, строительством крупного нефтехимического комбината или ЦБК. Для проектов такого масштаба и важности потребуется разработать целый ряд процессов и методов, которые помогут их осуществить. Управление проектами сегодня стало функциональной сферой, где менеджеры, имея определенные навыки и опыт, могут всю свою профессиональную деятельность посвятить реализации одного проекта за другим. В процессе такой работы можно многому научиться, но Вам не обязательно выполнять формально роль руководителя проекта, чтобы ощутить на себе ответственность за управление проектом. Большинство менеджеров по продажам реализуют небольшие или краткосрочные проекты, а не те, которые занимают несколько лет. Масштаб проекта или его продолжительность вовсе не говорят о том, что один проект более важен, чем другой, так как довольно часто по мере реализации относительно небольших проектов подготавливается почва и для крупномасштабных проектов или существенных модернизаций существующих производств. Так происходит у большинства заказчиков, реализующих проекты, в которые вовлечены менеджеры по продажам оборудования. Обычно ожидается, что проект принесет финансовые выгоды как заказчику, так и вашей компании, по крайней мере, в долгосрочной перспективе. Начнем с определения проекта. Проект – это, как правило, одноразовая, неповторяющаяся деятельность или совокупность действий, в результате которых за определенное время достигаются четко поставленные цели. Большинство проектов имеют следующие характеристики: – они являются целевыми, т.е. вся деятельность направлена на достижение определенных результатов, или "выходов"; – они имеют четкие начало и конец; – у них есть определенные ограничения, которые лимитируют и определяют процесс; – достигнутые результаты промышленных проектов измеряются с помощью согласованных и определенных финансовых показателей. Проекты могут быть достаточно разными. Они различаются по уровню сложности, и окружающая среда, в которой выполняется проект, оказывает на это большое влияние. Вследствие таких различий Вам придется применять различные методы для управления разными проектами. Однако, в определенной мере все проекты близки. В частности, от всех проектов ожидаются конкретные результаты в определенное время. ЗАДАНИЕ Рассмотрите, какие виды работ можно отнести к проектным. 1. Разработка документации 2 Создание совместного соглашения по проверке качества продукции, совместно с заказчиком 3. Ведение журнала заказа 4. Поиск поставщика 5. Перенос информации на новый компьютер с целью лучшего выполнения договоров поставки 6. Создание нового производства. Можно сказать, что пункты 1, 2 и 4 не соответствуют нашему определению проекта, а пункты 3 и 5 относятся к повседневно выполняемым обязанностям и, следовательно, также не являются проектами. Только пункт 6 отвечает критериям проекта. Для закрепления материала рассмотрите проектный подход компании Арман, описанный в приводимой статье, и определите, какие пункты проекта компания решила применить для повышения качества предоставляемых ею решений. БЛОК ВСТАВКА. Проектный подход в компании Арман Инжиниринг ПРОЕКТНЫЙ ПОХОД – ВНУТРЕННЯЯ ПОТРЕБНОСТЬ КОМПАНИИ, А НЕ ДАНЬ МОДЕ Издание: портал Инжиниринг. Октябрь, 2014 Профессиональное управление проектами – тема далеко не новая, но актуализировавшаяся в последние годы вместе с распространением методик управления на новые социально-экономические сферы. Понятие проектно-ориентированной деятельности уходит в прошлое,  сейчас в любой отрасли и в компании любой величины применим проектный подход. Не случайно классическое и наиболее популярное определение, данное американским Институтом проектного управления (PMBOK Guide), трактует проект максимально обобщённо, без привязки к конкретной сфере применения: проект – временное предприятие, предназначенное для создания уникальных  продуктов, услуг или результатов. Проектный поход – внутренняя потребность компании, а не дань актуальным управленческим тенденциям. Компания «Арман» вышла на рынок как поставщик монопродукта, и на первых этапах развития наша деятельность являлась частью проекта более высокой по уровню организации, подрядчиком которой нас выбирали. Тогда порядок нашей работы был максимально  простым  и заключался в последовательном выполнении нескольких этапов (получение заказа, закупка оборудования, доставка). Соответственно структура компании тоже строилась по классической функциональной схеме. При переходе в статус системного интегратора подобная схема перестала работать достаточно эффективно, поскольку появилась необходимость в координации выполнения взаимосвязанных действий на разных уровнях. На каждом этапе работы с проектом, который стал включать в себя аудит, выработку технического решения, разработку и утверждение проектной документации, составление заказной документации, подбор оборудования, закупки, выполнение обязательств по поставке, монтажу, ПНР и дальнейшему сервису, потребовалось включение в рабочий процесс специалистов различного профиля. Именно внутренняя потребность, связанная с изменением специфики деятельности компании, а не внешние факторы, сделала очевидным необходимость перехода к проектному подходу. Особенность нашей деятельности заключается в сложности и многосоставности портфеля услуг в сочетании с высокой технологичностью продукта. При работе над проектом нужно учесть и скоординировать большое количество факторов  – качество технического решения, качество оборудования, цену, сроки и условия поставки, сроки и условия послепродажной поддержки и т.д. Все эти задачи могут решаться только в рамках проектного подхода командами проекта, где есть компетенты, ответственные за свой участок работы, но действующие постоянно в связке с другими участниками проектной команды. Выбор организационной структуры При переходе к проектно-ориентированному управлению мы испытывали определённые трудности с адаптацией существующей структуры, что на первых этапах приводило к нарушениям в реализации проектов. Для решения этих проблем была выбрана смешанная проектно-административная структура. Она представляет собой матрицу, где сотрудник, административно находясь в определенном подразделении, и контролируемый функциональным руководителем с точки зрения его уровня компетенций и загрузки,  одновременно становится  членом проектной группы и там управляется руководителем проекта. Во главе каждой команды проекта стоит управляющий, который отвечает за реализацию своего проекта и подбор специалистов.  Поддержка проекта осуществляется как самой командой, так и обслуживающими подразделениями. На начальном этапе выбранный порядок взаимодействия вызывал коммуникативные сложности при попытке сохранить равновесие в статусе обоих руководителей. Потребовалось время, чтобы добиться синергетического эффекта за счёт разделения ответственности между управляющим проектом и функциональным руководителем. Матричная структура, в отличие от проектной, позволяет нам оптимально использовать ресурсы, ведь сотрудники остаются в своей профессиональной среде и не простаивают при неполной загрузке в проекте. Такую организацию подсказала нам сама специфика реализуемых проектов и при их изменении (увеличении длительности, объёмов работ и рисков) неизбежно изменится и структура. Уже сейчас при реализации уникальных и особо важных проектов создаётся виртуальный проектный офис, и полностью выделяются необходимые сотрудники. Кадровое обеспечение и сложности внедрения методологии управления проектами Кадровое обеспечение – классическая проблема перехода от одной концепции к другой, не связанная географически или исторически с каким-то национальным менеджментом. И здесь важна организация этого переходного периода, которая включает в себя как обучение сотрудников, так и продвижение новой для персонала идеологии. В нашей компании первичное обучение, так называемый ввод в проектную практику, было проведено для широкого круга менеджмента не только с целью формирования нужных навыков, но и для популяризации самого проектного подхода. Следующим шагом стало выделение и глубокая  подготовка менеджеров проектов, которые на данный момент обладают всеми знаниями и навыками для прохождения сертификации PMI. При этом наличие сертификата PMI не является самоцелью – для нас большую ценность имеет качественное системное обучение, результатом которого являются компетенции, а не  сертификат, пусть и достаточно престижный. Параллельно с этим был запущен проект по разработке и внедрению автоматизированной системы управления проектами (УП). Мы внедряем полноценную ERP систему поэтапно, постоянно оглядываясь на опыт работы с проектами, чтобы синхронизировать ее с нашими нуждами. После подготовки персонала был выбран пул пробных проектов с низким рейтингом по критериям значимости, длительности и сложности для тестирования принятой модели формирования проектных команд и их работы. Тестовый период выявил проблемы и сложности – как коммуникативные, так и функциональные. Их решение продолжается и сейчас, когда все проекты переведены на проектную основу – это длительный или даже бесконечный процесс отладки сложной изменчивой системы. Для повышения общей эффективности персонала в компании предусмотрена ротация управляющих проектами в зависимости от их компетентности, а также сложности и масштабов проекта. В этом процессе заложена возможность постепенного повышения квалификации управляющих, которой они впоследствии делятся с коллегами, повышая общий уровень менеджеров. Эффективность проектов и проектного подхода Для оценки эффективности проектов используется ряд локальных критериев оптимальности, среди которых чистая текущая стоимость, срок оккупации, индекс рентабельности и другие, как классические, так и отобранные исходя из специфики деятельности компании-интегратора. Во время диагностики реализуемости также вводятся  бюджетные и временные ограничения (затраты и  период реализации проекта). Если по каким-то критериям проект оценен отрицательно, в классической методике его необходимо прекратить. Однако в нашей практике существовали проекты, ценность которых для компании не выражалась в экономических показателях, но была очень высока. В таком случае производится дополнительный анализ ключевых факторов, позволяющий выявить методики повышения эффективности проекта. Таким образом, мы не следуем слепо классических схемам, а подстраиваем их под специфику нашей деятельности, постепенно создавая собственную методику управления проектами. Сейчас нам очень облегчает работу то, что и со стороны клиентов есть тенденция перехода к проектному подходу при решении их собственных задач. При реализации проекта по модернизации или строительству промышленного объекта мы всё реже сталкиваемся с проблемами взаимодействия разных структур – проектной (в нашей компании) и иерархической (у заказчика) – на стороне клиента  точно так же создаётся проектный офис, команда проекта, которая очень понятно определена, классифицирована и распределена по ролям, что, безусловно, облегчает коммуникацию. Профессиональное управление проектами – это система, понятная и доступная для внедрения, однако, чтобы уменьшить сопротивление изменениям, которые неизбежны при любых нововведениях, следует изучить существующие практики. Опыт компании «Арман» позволяет дать несколько рекомендаций: •    реально цените необходимость внедрения нового подхода; •    определите этапы и оцените ресурсы (существующие и требуемые); •    будьте готовы к последовательному и постоянному процессу изменений; •    уделите внимание подготовительному этапу, но будьте готовы к тому,  всего предусмотреть невозможно; •    и главное – будьте мужественными и настойчивыми в выполнении поставленных задач, чему, в сущности, и учит проектный подход. Профессиональное управление проектами, в конечном итоге, направлено на снижение рисков, связанных с ростом конкуренции, угрозами высокой инфляции и снижения деловой активности. Отлаженный системный процесс помогает мобилизовать внутренние ресурсы компании, использовать возможности и противостоять угрозам. Проектный подход помог нам полнее раскрыть потенциал, уже заложенный в компетенциях команды, направить усилия специалистов в нужное русло, от чего в выигрыше остались и сотрудники, и клиенты. Максим Захарьев, Управляющий директор "Арман" С точки зрения выполняемой работы различие между повседневными управленческими обязанностями и работой по проекту заключается в одноразовом характере проекта. Проект у заказчика реализуется, как правило, только один раз, с целью создания нового производства или улучшения его показателей, и которые можно рассматривать как завершенные виды деятельности. Характерными видами проектов в промышленности являются: – создание нового вида продукции, товара или услуги; – усовершенствование продукции, товара или услуги; – снятие продукции с производства. Проект может возникнуть исходя из новых запросов потребителей или пользователей, либо из возможности получить новые выгоды для организации. Проекты возникают вследствие изменения в законодательстве. Однако, повседневная работа, которая потом идет уже после реализации проекта, уже не будет считаться проектом. В каждом проекте существуют три ключевые показатели измерения проекта: – бюджет – время – качество. Все эти три показателя должны быть сбалансированы для успешной реализации проекта. Проекты у заказчиков и у Вас при организации проектной работы должны завершаться вовремя, в рамках установленного бюджета и должны удовлетворять ваших заказчиков по качеству. Основной обязанностью участников проекта, в частности, менеджера проекта является сохранение этого баланса, и эффективное управление этими показателями, рис. 1.1. Рис. 1.1. Баланс показателей измерений проекта Хотя эти три показателя и связаны между собой, вполне возможно, что каждому из них будет уделяться особое внимание на определенных стадиях проекта. Данная модель является полезной, поскольку указывает на те направления, которые могут возникать при стремлении обеспечить полное соответствие всех трех показателей измерения проекта. Традиционные подходы к работе с проектами обычно фокусируются на технических аспектах, в то время как значительное влияние на работу по проектам оказывают отношения между компаниями и специалистами. При проведении проекта внутри своей компании очень важны люди, их мотивация и управление вовлеченными в проект специалистами, также как и использование подходящих методов планирования, контроля и мониторинга. На проекты влияют организационные аспекты, как компании-заказчика проекта, так и вашей собственной компании, выступающей поставщиком оборудования и компонентов. Сложность проекта зависит от его масштаба. В частности, чем больше организаций вовлечено в проект, тем более сложным он становится. Все обычные подходы немного меняются, если говорить о проекте. Он значительно более сложен по сравнению с повседневной работой, и Вы, как менеджер, должны управлять работой проектной команды таким образом, чтобы удовлетворить ожидания наиболее приоритетных заинтересованных сторон. Такой стороной, как правило, выступают заказчик, генеральный подрядчик и собственные службы, например, проектный отдел, разрабатывающий проектную спецификацию арматуры. К сожалению, часто проекты не достигают полного успеха и организационные, финансовые и другие последствия неудачного проекта могут быть значительными как для компании, так и для специалистов и менеджеров, реализующих проект. Рассмотрим три основные признака неудачи проектов, которые следуют из представленной выше схемы показателей измерения: – Проектная спецификация не укладывается в бюджет, который может выделить заказчик, или должен быть прекращен из-за недостаточного финансирования. – Проект может занять больше времени, чем запланировано для достижения поставленных целей заказчиком, или должен быть прекращен до достижения поставленных целей в связи с окончанием намеченного срока. – Проект может быть завершен в рамках намеченного времени и бюджета, но не выйти на запланированные показатели по производительности и качеству. Часто и недобросовестная конкуренция при объявлении тендеров на выполнение проектов и поставки промышленного оборудования в проекты заключается в том, чтобы создать условия при которых: – занижается бюджет проекта, отпугивающий многие компании, которые имеют более высокую стоимость своего оборудования; – тендер объявляется в последнюю очередь, когда подготовить соответствующие документы или спланировать производство уже становится невозможно; – завышаются показатели качества, требования к сертификации и выполнению стандартов, которые не могут быть выполнены многими компаниями, в частности одним из наиболее характерных примеров является использование проектными институтами опросных листов, согласованных с "приближенной" к ним компании. При этом проектные институты вводят в опросные листы показатели, недоступные основным конкурентам. Существует много факторов, которые способствуют успешной реализации проекта, но немало и таких, которые потенциально этому препятствуют. ЗАДАНИЕ Воспользовавшись вашим профессиональным опытом, перечислите основные факторы, которые способствовали успешному выигрышу тендера, завершению и реализации какого-либо проекта, в котором Вы участвовали. Какие факторы оказались наиболее важными? Расположите факторы по степени важности. Возможно, Вы указывали достаточное количество времени и ресурсов, особенно, если Вы принимали участие в срочных проектах. Вероятно, Вы отметили также важность четко поставленных целей, например, точный уровень цены или целевые требования заказчика, которым он намерен был твердо следовать. Проблемой или решающим фактором могло стать непонимание целей клиента или путаница в приоритетах его целей. На основании множества исследований выделяют 10 основных факторов, которые могут стать критическими для успеха проекта. Факторы показаны в порядке приоритетности: 1. Ясно определенная цель 2. Четкое планирование работ по проекту и контроль 3. Высокая квалификация менеджера проекта и способность предсказывать проблемные места проекта 4. Хорошая административная поддержка руководства 5. Достаточное количество времени и ресурсов 6. Выполнение своих обязательств всеми участниками 7. Широкое привлечение заказчиков 8. Отсутствие организационных "препонов" и хорошие коммуникации между внутренними и внешними участниками проекта 9. Хорошая организация и структура проекта 10. Возможность своевременно прекратить реализацию проекта. ОСОБЕННОСТИ МАРКЕТИНГОВЫХ ПРОЕКТОВ Бизнес-проекты, которые разрабатывают менеджеры по проектным продажам, серьезно отличаются от проектов в прямом смысле этого слова. Сегодня бизнес-проект в промышленности – это в основном планы по выпуску нового вида продукции, модернизации, управления производством и другие важные проекты с долгим сроком реализации и большими инвестициями. Маркетинговые проекты не столь масштабны и в основном направлены на быстрый вывод на рынок определенного вида промышленного товара или услуги. Другой важной частью задач, для которых характерно выполнение его в виде маркетингового проекта, является повышение конкурентоспособности своих товаров или услуг без привлечения значительных инвестиций. Так, если у Вас товар не столь конкурентен или стандартен, или цена его ничем не отличается от других товаров, то сделать его конкурентоспособным способны определенные добавки ноу-хау или нового оборудования, при котором он станет более эффективен для потребителя. Если этого не происходит, то ваша работа уподобится работе того неудачливого менеджера по продажам, который обзвонил 150 предприятий и не получил ни одного заказа. Как можно видеть на множестве реализованных проектов, маркетинговые проекты – это в основном организационные проекты, когда для решения какой-либо задачи формируются проектные группы или команды внутри, а после поиска соответствующих контрагентов, субподрядчиков, фирм, патентообладателей и др., организуются и внешние команды. Они работают в основном на базе договоров о совместной деятельности и других форм договорных отношений, характерных для проведения проектов. Тем не менее, в рамках договора о совместной деятельности компании, как правило, проводят вложения и несут риски самостоятельно, или владелец проекта осуществляет деятельность по координации проекта и несет основную ответственность перед потребителем. Маркетинговые проекты могут быть разделены по множеству признаков. Опыт создания маркетинговых проектов в промышленности показывает, что в основном они связаны с нахождением некоторых ноу-хау, которые в значительной степени увеличивают потребительские характеристики основного продукта или обеспечивают значительное снижение цены, повышают эффективность в эксплуатации, уменьшают необходимость в сервисном обслуживании, повышают эффективность в логистике и пр. К этапам маркетингового проекта, которые в значительной степени отличают его от бизнес-проектов, можно отнести следующие: 1. Предварительный этап. Разработка идеи. 2. Внутренняя часть маркетингового проекта. 2.1. Предварительный анализ рыночных возможностей маркетинговой или бизнес идеи. 2.2. Вторичное маркетинговое исследование. 2.3. Инжиниринговая часть маркетингового проекта. 2.4. Формирование внутренней цепочки поставок. 3. Внешняя часть маркетингового проекта. 3.1. Анализ структуры и участников рынка. 3.2. Выделение продуктовых ниш и стратегий участников. 3.3. История, как потребления, так и производства конкурирующих товаров. 4. Определение своей ниши и потенциала продаж. 5. Внедрение маркетингового проекта. Предварительный этап На предварительном этапе существенное внимание уделяется потребностям, которые будущий товар или услуга способны удовлетворить. Особенно важно разработать идею, которая позволила бы потребителю в большей степени увидеть все плюсы и достоинства будущего изделия или услуги, не замеченные или не реализованные ранее. Здесь значимое влияние приобретает анкетирование потребителя, глубокие опросы, ознакомление с существующими решениями, как у потребителя, так и его конкурентов. Серьезное значение имеет также поиск наилучшей практики, которая характерна не только для конкретного потребителя, для которого разрабатывается продукт, но и для всей потенциальной ниши рынка в целом. В этом случае эффективность решения и возможность организации многих потенциальных участников проекта в единую команду будут высоки. После предварительной оценки идеи можно переходить к более глубокой внутренней разработке проекта. Внутренняя часть маркетингового проекта В этой части в основном разрабатываются планы по созданию продукта или услуги, которые должны быть представлены потенциальным партнерам и основному потребителю, с которым планируется дальнейшее внедрение продукции или услуги. Для этих целей должен проводиться предварительный анализ рыночных возможностей маркетинговой или бизнес-идеи. Вторичное маркетинговое исследование Полнота идеи будет зависеть от того насколько эффективно будет проведено вторичное маркетинговое исследование. Для этих целей проводится анализ доступной литературы, специальных журналов, и "интернет-подготовка". Разрабатываются опорные материалы на основе полученной информации. Упор делается на преимущества и конкурентоспособность продукции. Материалы должны служить основой для последующих взаимоотношений с потенциальными партнерами, в которых они должны увидеть прибыльность и весомость проекта для себя. На этом же этапе формируется понимание, кто может выступать партнером по данному проекту. Инжиниринговая часть маркетингового проекта В маркетинговых проектах в промышленности значительную роль играет инжиниринг. Под инжинирингом в нашем случае мы понимаем разработку потребительских характеристик продукции или услуги, организацию поиска и взаимодействия между партнерами с формированием организационных и договорных процедур по обеспечению выпуска или предоставления товара или услуги потребителю или целому потребительскому пулу (сегменту). В частности, это означает подготовку описания проекта и подготовку опорных материалов, разработку предварительных технических условий (ТУ) для каждого отдельного процесса и участника проекта. Для упрощения работы используют стандарты, основные технические условия и др. ТУ согласуются между всеми участниками создания нового продукта. Важную роль играет нахождение консультантов по проекту. Так, для выполнения небольших с точки зрения инвестиций проектов, могут быть приглашены специалисты предприятий, научных институтов, владельцы стартапов, патентообладатели с готовыми к внедрению проектами, отвечающими целям маркетингового проекта. Формирование внутренней цепочки поставок Формирование внутренней цепочки поставок производится после определения всех заинтересованных сторон и подтверждения потенциальным потребителем желания иметь усовершенствованный продукт. Одновременно все партнеры ознакомлены и согласны стать участником работы по проекту. Работа по формированию договорных отношений начинается на этом этапе. Учитывая, что проект является достаточно новым, информация к участникам проекта начинает проводиться с учетом необходимости соблюдения коммерческой тайны даже от потенциальных партнеров. Все участники проекта дают свои ценовые условия и условия поставки, что дает возможность сформировать предварительную цену готового продукта, условия его поставки, монтажа, ввода в эксплуатацию и финансовые условия. К специфическим условиям проекта могут быть отнесены затраты на выполнение научно-исследовательских работ (НИР), тестовые испытания и другие важные условия при вводе новой продукции на рынок. После изготовления тестового образца, опытно-промышленной партии или теста услуги должна начинаться подконтрольная эксплуатация нового изделия, что в дальнейшем даст возможность включить ее как референц для других потребителей. С другой стороны важным моментом выступает создание инструкции для потребителя в пользовании продуктом, подготовка материалов по опыту внедрения продукции для создания "маркетинговой" оболочки продукта, в частности, для его дальнейшего продвижения. Теперь у нас есть готовый продукт, и мы можем приступить к внешней части маркетингового проекта. Внешняя часть маркетингового проекта Анализ структуры и участников рынка Во внешней части маркетингового проекта выделяются различные категории еще не рассмотренных категорий клиентов, которым может быть предложен новый продукт. К ним в промышленности могут быть отнесены категории производителей оборудования OEM (original equipment manufacturers – производителей оборудования), проектных институтов и организаций, комплектующих организаций, поставщиков компонентов, влияющих организаций и др. Может быть проведено выделение поставщиков на «замену» или поставщиков расходного оборудования и материалов для ремонтных и сервисных нужд, новых узлов для повышения эффективности продукции и пр. Важной задачей на этом этапе является сравнение стратегий потенциальных участников проекта. Это может привести как к привлечению новых участников, так и замене участников, первоначально считавшихся перспективными. Так, ограничениями могут быть невозможность включения партнерами разрабатываемой в рамках маркетингового проекта новой продукции в свою производственную программу, отсутствие интереса, отсутствие возможности работы по кооперации и выполнение только заказов предприятий своего холдинга, отсутствие достаточно сильных технологов или конструкторов, излишние финансовые ожидания от проекта. Для анализа стратегий потенциальных участников проекта полезно выделять продуктовые ниши и стратегии участников. Понимая уже имеющиеся связи партнеров между собой, в т.ч. и в маркетинговом плане, требуется хорошо понимать, что компании стремятся к созданию альянсов, войти в которые часто не представляется возможным. Поэтому на этапе анализа стратегий, полезно провести анализ и выявить альянсы и компании, «тяготеющие» друг к другу. Сами предприятия могут находиться на различных этапах своего жизненного цикла, как и их продукт, и поэтому, могут быть, или заинтересованы, или нет в участии в проектах, которые могут ограничить их деятельность. Понять перспективы сотрудничества с ними помогает анализ истории их производства. Для создаваемого нового товара также необходимо провести анализ его возможностей в зависимости от жизненного цикла, как потребления подобных товаров, так и производства конкурирующих товаров. Предстоит определить, с какого этапа создаваемый продукт или его модификации начинают свою жизнь после разработки проекта, этап S-кривой их жизненного цикла, на котором будет эффективно их внедрение и способы продления жизни изделия. По результатам сравнения подходов к новым проектам выбирается окончательная группа участников проекта. Определение своей ниши и потенциала продаж На основании проведенной подготовительной работы окончательно определяется ниша, наиболее эффективная для внедрения продукта или услуги. Она должна также показать потенциал продаж для каждого из участников проекта. Процедура вывода нового продукта на рынок К моменту вывода нового продукта на рынок, уже должна состояться тестовая и подконтрольная эксплуатация продукта. Это дает возможность окончательно отработать все условия его поставки, от инструкций до эксплуатации, устранить возможные дефекты, определить подходы к разрешению претензий и выполнению гарантийных обязательств. Далее следуют традиционные для маркетинга промышленной продукции элементы. Должна быть проведена разработка адресной базы потенциальных клиентов, разработка информационного письма, проведено размещение материалов на сайте и определение наиболее эффективной рекламной стратегии. В конце разработки маркетинговых мероприятий проводится ряд презентаций у потребителя, согласившегося на проведение тестовых испытаний. При положительных отзывах для всего потребительского сегмента проводится тестовая реклама с уточненными полученными эффектами, которые удалось выявить при подконтрольной эксплуатации. Изменения вносятся во все опорные материалы и документы. Внедрение маркетингового проекта Чаще всего после проведения тестовой рекламы и получения первых откликов, считается, что работа по маркетинговому проекту завершена, и его можно передать в линейные подразделения по продажам. Однако необходимо предусматривать этап внедрения, поскольку могут возникнуть многие вопросы, которые ранее предвидеть не удалось. Одновременно с производственными подразделениями и соответствующими подразделениями потребителя по эксплуатации проводится и отладка всего маркетингового комплекса. Окончательно дорабатывается комплекс 4P – product, price, promotion, place (или в новом прочтении – 7С). Определяются окончательные ресурсы, требуемые для продвижения. Готовится реализация стратегии проекта в полном объеме. Эффективность маркетинговых проектов Эффективность маркетинговых проектов оценивается по результатам внедрения и откликам потребителей, решивших свою производственную или организационную задачу. Однако наиболее важным результатом для коммерческих проектов в промышленности можно считать наиболее высокую финансовую отдачу от проведения проекта, как для участников, так и для потребителей. Результаты проекта должны мониториться постоянно на этапе внедрения проекта в потребительский сегмент. Также работа с участниками проекта не должна останавливаться, и, как только проект выходит на определенный объем продаж, всегда существует возможность убедить участников уделять большее внимание к проекту. Соответственно, это может привести к лучшему планированию ресурсов для проекта, лучшему выполнению своих обязательств участниками, и в целом к снижению издержек, которые несут участники проекта. Как результат, цена для потребителя может быть значительно снижена. Опыт разработки таких проектов показывает, что он может быть широко применен в разных отраслях промышленности. В частности, вывод новых центробежнолитых заготовок для арматуры на рынок может касаться разработки ряда маркетинговых проектов с различными участниками для металлургии, целлюлозно-бумажной промышленности (ЦБП), технологии переработки бумаги, криогенной техники и др. Примеры маркетинговых проектов в промышленности Пример разработки маркетингового проекта для арматуростроительной сферы на примере компании Метсо Автоматизация, приводим ниже. БЛОК-ВСТАВКА. МАРКЕТИНГОВЫЙ ПРОЕКТ: РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ДИАГНОСТИКИ АРМАТУРЫ NELPROF В РЕЖИМЕ ОН-ЛАЙН ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ В ЦБП ОБЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ Программа Nelprof служит для расчета клапанов по заданным характеристикам среды, диаметра трубопровода, расхода, давления, перепада давлений и температуры. На основе расчета подбирается регулирующий клапан, способный работать в оптимальной зоне регулирования с максимальной линеаризацией и, соответственно, точностью регулирования. Программа показывает критичные для клапана позиции и соотношения расхода и угла открытия, демонстрирует вероятные причины плохого выполнения регулирования, например, попадание в зону кавитации, чрезмерно малого или высокого расхода и давления. С ее помощью удается выяснить возможность работы клапана при смене материала, изменения расхода, производительности и давления в процессе. Это особенно важно в нынешних условиях, когда производительность технологических линий целлюлозы, бумаги и БДМ меняется в зависимости от рыночной ситуации и того или иного заказа. За время, в течение которого эксплуатируется фабрика, производится множество усовершенствований, модернизаций, локальных установок клапанов и арматуры, отличающихся от заданной в проекте. Часто меняется композиция, граммаж бумаги и начинают производиться новые виды бумаг. Частые переключения в смену, небольшие партии бумаг с меняющимся граммажом также являются очевидной проблемой для клапанов, рассчитанных на определенный вид выпускаемой бумаги. В тоже время, как правило, модернизируется только оборудование, а арматура остается неизменной, и заказы арматуры на замену производятся по старым или устаревшим проектным спецификациям, не отражающим современных технических решений, закладываемым в новые образцы арматуры. Анализ проектных решений показывает, что трубопроводы и арматура закладываются на максимальную проектную производительность, хотя реальная производительность может быть значительно меньше. В частности, анализ данных различных ЦБК и БФ показывает, что все они имеют разницу в производительности в диапазоне до 20-30%, а иногда и выше. Такие отклонения в процессе уже являются критическими для контуров регулирования, поскольку они выходят за зону линеаризации параметра и работают с нарастающей ошибкой. При этом расчеты и перерасчеты клапанов на новую производительность не производятся в связи со сложностью единовременного перерасчета всех клапанов. Их может быть установлено только на одной БДМ до 200 ед. Подводя итог, можно сказать, что при растущем числе смен продукции в день, увеличением разбега по производительности и расходу, отличающихся от заложенной в проекте, технолог нуждается в понимании, будут ли регулирующие клапаны успешно функционировать. Это лучше сделать уже при принятии заказа, а также проводить такие оценки при изменениях в технологическом процессе, в процессе изменения материального баланса (расхода, концентрации, производительности). В настоящее время программа Nelprof используется как расчетная программа только в проектных или поверочных целях. Однако может быть предложена дополнительная подпрограмма, работающая совместно с системой автоматизации Metso Dna, которая позволит с определенной периодичностью или по запросу оператора пересчитывать регулирующий клапан на новые условия производства. Результатом станет понимание эффективности регулирования еще до принятия заказа в производство или появление в режиме «он-лайн» тревожных флажков на клапанах, работающих за допустимой зоной регулирования. ВАРИАНТЫ ВКЛЮЧЕНИЯ ПРОГРАММЫ В СИСТЕМУ АВТОМАТИЗАЦИИ Программа может быть включена в систему автоматизации в нескольких вариантах. При приемке заказа. Для этих целей, имея данные материального баланса, технологи или по их поручению специалисты КИП и А могут пересчитать клапаны до приемки заказа в производство. При наличии расчетного материального баланса, статистики или расчетных данных по схеме (давление, расход, разница давлений) расчет всех клапанов и имитационное моделирование технологического процесса для БДМ\КДМ (до 200 и более ед.) может производиться автоматически, с минимальными трудозатратами. Вариант ЛАЙТ. В этом варианте с регулирующего клапана может сниматься положение затвора и определение угла открытия с системы управления. В случае снижения величины угла открытия ниже допустимой величины в системе и на дисплее может появляться тревожный флажок. Оператор и технолог далее вручную пересчитывают значение истинного расхода, давления и перепада давлений с целью определить причины ухода клапана из эффективной зоны регулирования. Вариант ПРОФЕССИОНАЛ. В этом варианте программа может работать в режиме «он-лайн». При этом значения расхода, давления и перепада давлений, поступающих от датчиков давления, расходомеров, увязанных с регулирующими клапанами в один измерительный контур, передаются в расчетный модуль программы Nelprof, которая циклически или по заданному режиму опрашивает связанные контуры регулирования и проводит расчеты. В случае если клапан вышел за допустимый диапазон регулирования, на дисплее оператора появляется тревожный флажок у конкретного клапана. Для этих целей требуется наиболее значительная корректировка программы с целью ее работы в динамическом режиме. В частности, необходимо установить динамические порты, подключения к датчикам, связанным с работой клапанов. Вариант наиболее эффективен для измерительных контуров регулирования. К ним в первую очередь можно отнести контуры расхода и давления, данные от которых могут напрямую вводиться в расчетную программу и пересчитываться на текущий момент. Они, как правило, составляют большую часть всех контуров регулирования технологических линий ЦБП. Вспомогательный вариант DNA DIARY – это вариант установки программы DNA Diary, которая базируется на Metso инфо-сервере. Программа может производить простейший анализ описанных ситуаций и выдавать подсказки оператору. Однако инфо-сервер – дорогой и есть не на всех АСУ ТП. КОММЕРЧЕСКИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПРОГРАММЫ NELPROF Затраты. Затраты на работу по подготовке использования программы в режиме он-лайн предполагаются по следующим статьям: затраты на русификацию, включая перевод текста, редактирование, форматирование, включение графических материалов и др. затраты на русификацию программной оболочки затраты на открытие портов программы и организации работы программы в динамическом режиме затраты на дописывание программы с целью включения ее в программы Metso Dna и др. Доходная часть складывается из следующих статей: Русифицированная версия может быть широко использована для рекламных целей и заведена в рекламном бюджете двух подразделений компании Метсо Автоматизация – PP и EHC. На ее основе может быть издано пособие для пользователей по примеру подарочного экземпляра 1993 г., которое широко используется на комбинатах. Пособие может распространяться в качестве подарочного и учебного экземпляра для предприятий ЦБП. В настоящее время подобные работы проводит отделение PAS. Включение программы в систему Metso Dna при ее приобретении комбинатами. Выполнение дополнительной услуги специалистами PAS или сервисного центра при модернизации АСУ ТП предприятий. Выполнение дополнительной услуги для других системных интеграторов (западных: Hjneywell, ABB, Yokogawa, Siemens и Российских предприятиq, в частности, Ракурс и др.) Поставка на открытый рынок русифицированной версии, например, для арматурных компаний, сервисных компаний, производителей оборудования. ИСПОЛНИТЕЛИ РАБОТ Учитывая небольшой объем работ, она может быть выполнена специалистами КЦ Промконсалт ВШТЭ (ГТУРП). С ним Метсо Автоматизация (МА) имеет договор о сотрудничестве и свой собственный центр Метсо на площадях университета. МА нанимает программистов этого центра по грантам для выполнения подобных работ. 1.2. ПОДГОТОВКА К ПРОЕКТУ Для лучшего понимания потребностей заказчика, и для того, чтобы избежать неудачи в подготовке коммерческого предложения для проекта, необходимо понять движущие силы проекта. Основой этого является понимание природы потребности заказчика как движущей силы проекта. Можно выделить три фазы в определении потребностей заказчика. 1. Появление потребностей – все заинтересованные стороны (ЗС) должны предупреждать и предвидеть потребности, реагируя на них проактивно. 2. Признание потребностей – это осознание потребностей на основе сбора информации и обсуждения с ЗС. Главная задача на этом этапе – превращение возникающей потребности в цели, которые начнут определять результаты проекта. 3. Формулирование потребностей – прояснение понимания потребности с помощью более точного описания ее характерных особенностей. Формулировка того, что должно быть сделано, т.е. определение границ и формулировка проекта. Обычно движущей силой проекта является отставание компании-заказчика от конкурентов или от требований рынка, дрейф спроса, неудовлетворительное состояние мощностей и др. Результатом большинства размышлений заказчика является формирование инвестиционных предложений, которые становятся после одобрения акционерами инвестиционными проектами. Чаще всего на первом этапе обнаруживаются проблемы недостаточно точного определения потребностей. В частности, это: – нечеткие цели; – нереалистично широкий масштаб; – решение неверно поставленных проблем; – противоречивые цели изменений систем, организации; – потеря времени на выполнение сопутствующих задач, – многозадачность на первом этапе подготовки проекта и их невыполнимость. Чтобы лучше определить потребность, необходимо уточнить границы и масштаб проекта. Для этого можно задаться вопросами: 1. Кто является ЗС и каковы их потребности в проекте? Например, движущей силой проекта могут быть не акционеры, а специалисты. Возможно, что источником инвестиционных проектов будут проблемы с промышленной безопасностью и постоянные уплаты штрафов по предписанию Ростехнадзора. 2. Каковы цели и задачи проекта, и каким образом их собираются осуществить в рамках соответствующих ресурсных и временных ограничений? (предназначение и цели). Насколько выражена проблема, и насколько быстро нужно ее решать? 3. Каковы возможности проекта и угрозы для его успешной реализации? Например, в каком состоянии находятся схожие инвестиционные проекты конкурентов? Среди заинтересованных сторон у заказчика проекта могут быть: 1. Покровитель (владелец) проекта – человек или группа людей, которые инициируют и поддерживают проект, обеспечивают ресурсами и поручают Вам его реализацию. 2. Команда проекта – группа людей, готовых выполнять поставленные задачи и осуществлять необходимые виды деятельности. 3. Функциональные менеджеры и другие люди, которые управляют необходимыми Вам ресурсами и обладают полезными для Вас опытом и знаниями. 4. Влиятельные люди или группы, которые, вероятно, подвергаются воздействию проекта или его результатов. Аналогично разрабатывается структура участников проекта внутри компании. Руководитель, принимая решение по представлению менеджера по продажам о формировании рабочей группы, становится его покровителем. Рабочая группа образует команду проекта, функциональные менеджеры осуществляют поддержку. Другие группы, не входящие в вашу команду, могут существенно помогать, или наоборот, препятствовать реализации вашего проекта. Например, они могут занимать ограниченные возможности проектной группы своими проектами, или, задерживая выполнение работ, ставят исполнение проектной спецификации под угрозу. Для улучшения работы над проектом и согласования всех возникающих трудностей используют структурированные методы эффективного управления проектами, например. PRINCE (PRINCE – Projects IN Controlled Environment). Метод формализует процедуры ведения дел с покровителем и ЗС в рамках структуры руководства проектом и регулярных совещаний. Основными особенностями подхода являются: – Деловое поручительство, что означает одобрение руководства для начала проекта. – Четкая организационная структура команды проекта или точное распределение ролей. – Подход к планированию, ориентированный на производство с акцентом на результатах, в частности, задания на выполнение проектной спецификации должны быть достаточно точными и структурированными, чтобы избежать недопонимания. – Деление проекта на управляемые и контролируемые стадии с обозначением ключевых точек проекта. – Гибкость, которую можно применить на подходящем для проекта уровне. Как можно добиться точности в выполнении проекта командой проекта? Для этого следует структурировать проект для эффективного контроля и управления. Особое внимание должно уделяться постановке целей. Для этого применяют принцип СМАРТ. В соответствии с этим принципом цели должны быть: конкретными (specific) – т.е. Вы должны ясно представлять себе, чего хотите достичь; измеримыми (measurable) – Вы должны разработать критерии для измерения процесса достижения целей; достижимыми (achievable) – т.е. Вы должны быть уверены в достижении поставленных целей в существующем окружении и при имеющихся ресурсах; реалистичными (realistic) – т.е. Вам не следует пытаться достичь невозможного; определенными по времени (time bound) – т.е. сроки достижения поставленных целей должны диктоваться реальными потребностями. Часто внутренние службы отказываются от разработки проектных спецификаций, мотивируя это тем, что они могут быть недостаточно приемлемыми для компании или производства, или заказчик не "справится" с ценой, уровень его производства слишком низкий для внедрения более совершенной техники и пр. Чтобы избежать недопонимания, рекомендуется оценивать возможности и угрозы для успешной реализации проекта. Для этого нужно исследовать возможности и угрозы уже на начальной стадии проекта. Постоянные обсуждения с ЗС помогут выявить потенциальные возможности и угрозы, связанные с проектом. ЗАДАНИЕ Рассмотрите различные точки зрения, которые может иметь каждая из указанных ниже заинтересованных сторон по трем ключевым показателям измерений проекта. Отметьте те измерения, которые, по мнению каждой ЗС, являются наиболее важными. Хотя представители внешних и внутренних ЗС разнятся, однако, можно сказать, что и в том и в другом случае схожие службы и представители по функциям или иерархии будут иметь схожие интересы. Владелец или руководство (внутренние ЗС), как правило, большее внимание уделяют бюджету и выполнению финансовых показателей. Какую отдачу они получают в итоге? Каковы финансовые риски и будут ли эти вложения оправданны с точки зрения создаваемой ценности и прибыльности? После получения результатов акцент владельца может измениться, и он будет озабочен качеством и тем, будут ли результаты достигнуты. Возможно, владелец будет меньше интересоваться графиком реализации проекта до тех пор, пока работа идет по согласованному плану. Функциональные отделения, вероятно, сосредоточатся на качестве работы, как связанной с проектом, так и контролируемой ими, и на которую они смогут оказать влияние. Таким образом, главной задачей функциональных подразделений будет сбалансированность качества результатов с графиком работы, и они захотят иметь достаточно времени для достижения высококачественных результатов. Руководитель проекта, возможно, не будет непосредственно участвовать в проекте, но он будет ответственным за работников, входящих в команду проекта. Этот менеджер будет обеспокоен тем, чтобы работа в проекте не была в ущерб другой работе. Использование человеческих ресурсов должно быть, как правило, согласовано с линейными менеджерами тех отделов, которые будут включены в команду проекта. Поставщики, подрядчики и субподрядчики должны работать в соответствии с графиком проекта для выполнения условий контрактов. Обычно они хотят быть уверены в том, что бюджет позволяет им иметь прибыль, и что они способны обеспечить необходимое качество товаров или услуг в рамках проекта. Таким образом, поставщики и подрядчики должны сохранять баланс этих трех измерений, а также быть уверены, что заключенное соглашение представляет ценность для их бизнеса. Конечные пользователи довольно часто хотят получить результаты очень быстро и могут оказывать давление с целью ускорения намеченных графиком работ. Однако, как только результаты получены, они сразу переключаются на качество.Если график проекта был тесно связан с удовлетворением ожиданий потребителей, то для успеха проекта существенно, чтобы он также отвечал их требованиям по качеству. Менеджер проекта должен умело балансировать между тремя измерениями проекта и учитывать различные приоритеты, выдвигаемые каждой заинтересованной стороной в разное время. Требуется осуществлять проверку осуществимости проекта. Цель состоит в определении того, будут ли требуемые выходы или результаты достигнуты при использовании имеющихся ресурсов. В процессе проверки рассматриваются следующие аспекты: – финансовые – технические – влияние внешнего окружения – управленческие – ценностные. Чаще всего на подготовительной стадии проекта необходимо проработать возможную отдачу от проекта и его финансовые аспекты. Сделать это лучше всего, как для заказчика, определив его наиболее выгодные стороны, и, возможно, подготовив ТЭО, так и провести внутренний финансовый аудит проекта, в частности, осуществить проведение сравнительного анализа ресурсных затрат проекта вместе с предполагаемой прибылью и затрат, которые могут появиться, если проект не будет реализован. Важным является технический аспект, под которым можно понимать определение того, каким образом новая система будет связана с существующими системами, будут ли организация и работники подготовлены к работе с новой технологией, и как управлять процессом перехода. Аспект влияния внешнего окружения определит беспокойство ЗС по поводу влияния внешнего окружения, воздействия проекта на внутреннее окружение и местные социальные условия. Управленческий аспект проекта для заказчика должен быть основан на проведении исследования ресурсов для новой практической деятельности, включая потребность в новых работниках или обучении имеющегося персонала, изменения сроков и условий работы. Если не учтен ценностный аспект изменений, который привнесет проект у заказчика, то проект может не состояться, поскольку вызовет сопротивление при его проведении. Необходимо уже на подготовительной стадии провести изучение мотивационных вопросов и вопросов организационной и социальной культуры на предприятии-заказчике проекта с целью убедиться в том, что проект будет поддержан как в смысле используемых процессов, так и в смысле предполагаемых результатов. Заказчику можно предложить рассмотреть затраты и выгоды при проведении проекта. Для составления такой оценки и для составления бюджета проекта финансовые затраты делят на две главные категории: – Стоимость разработки – затраты, возникающие в период между началом проекта и моментом, когда начато производство продукции. Они присущи всем проектам и обычно включают в себя затраты на производство оборудования, административные затраты и пр. – Операционные затраты – затраты, возникающие с началом выпуска продукции и обеспечивающие поддержание данного процесса (пример – ежедневно расходуемые материалы, используемый капитал). Они не возникают в проекте, в котором продукт продается один раз сразу после завершения проекта. Выгоды в управлении проектами делятся также, как в финансовом учете на: – Осязаемые выгоды – прямые, видимые и измеряемые выгоды, обычно базирующиеся на денежных потоках, которые поступают в организацию или больше не уходят из организации. – Неосязаемые выгоды – косвенные, неопределенные и менее легко измеримые с финансовой точки зрения выгоды (более высокое качество услуги, возросший ассортимент). Оценка проекта включит в себя: – затраты и поступления, которые влекут за собой денежный обмен; – альтернативные поступления и затраты, такие как продажа активов, которые могли бы принести определенный доход; – потерю дохода или рост затрат в связи с отвлечением штата или потребителей услуги, которые появились в связи с проектом; – экономия, возникающая в результате замены менее эффективных систем новыми, которые предусмотрены проектом. Бухгалтеры и экономисты используют название "оценка инвестиций", "бюджет капиталовложений", а в некоммерческих организациях "анализ затрат и выгод", что означает процесс сравнения различных вариантов проекта с экономической, политической и социальных точек зрения для определения того, какой из них принесет наибольшую выгоду при наименьших затратах. Значительной проблемой различных проектов, проводимых предприятиями-потребителями, является то, что стоимость разработки должна быть оплачена до получения выручки. Интервал между этими двумя периодами означает, что для осуществления платежей необходим временный источник денег. В краткосрочных проектах вопрос затрат и выгод решается довольно просто. В случаях более сложных, особенно при наличии неосязаемых выгод, необходимо выносить суждения, основанные на сопоставлении ценностей. У многих проектов существует или большой интервал между платежами и поступлениями, или необходимость в крупном авансе, или и то и другое. С финансовой точки зрения деньги, более точно капитал, который нужно вложить в проект для оплаты стоимости разработки, может быть установлен, поскольку обычно привлекается из внешних или внутренних источников. Его стоимость включается в оценки осуществимости проекта, а также в бюджеты и отчеты по проекту. Для оценки финансовой стоимости проекта нет необходимости проводить различие между прибылью и денежными потоками, можно сконцентрироваться только на анализе денежных потоков. Основными методами оценки денежных потоков по проекту являются: – Чистая текущая стоимость (NPV) – Внутренняя норма отдачи (IRR) – Срок окупаемости – Анализ эффективности затрат Основные характеристики методов приведены в табл. 1.1. Табл. 1.1. Основные методы оценки денежных потоков по проекту Каждый проект имеет свои риски, как для компании-заказчика проекта, так и ваши собственные, где риски напрямую или косвенно будут задевать и ваши интересы. Под риском мы будем понимать событие или ситуацию, которые могут повергнуть опасности весь проект или его часть. Риски могут быть внутренними, т.е. возникающими в рамках проекта, так и внешними, появляющимися из самого контекста или окружения проекта. Риск – это возможность неблагоприятного влияния на проект. При проведении проекта необходимо внимательно отслеживать риски, возникающие как у Вас, так и на предприятии-заказчике проекта. Существуют четыре стадии раннего предупреждения рисков и их управления: 1. Выявление риска – определение, какие риски могут влиять на проект, и описание характеристик каждого из них. 2. Оценка влияния – оценка риска с точки зрения диапазона возможных результатов, касающихся проектов, и потенциального влияния каждого из них. 3. Планирование запасных вариантов с целью снижения влияния наиболее вероятных рисков. 4. Обеспечение того, что риски всегда находятся в поле зрения. Риски необходимо оценивать. К ним относятся: – Материальные риски – Технические риски – Кадровые риски – Социально-политические риски – Правовые риски. Оценка риска – это измерение вероятности превращения риска в реальность и анализ влияния – измерение чувствительности проекта к каждому определенному риску. При анализе и оценке риска нужно задаться ключевыми вопросами. Ключевые вопросы состоят в следующем: – Что такое риск – как я его узнаю, если он возникнет? – Какова вероятность его осуществления – высокая, средняя или низкая? – Насколько серьезную угрозу он представляет для проекта – высокую, среднюю или низкую? – Каковы признаки или причины риска, которые нам следует искать? ЗАДАНИЕ Представьте себе, что Вы управляете проектом поставки промышленного оборудования на крупное предприятие. Перечислите возможные риски, связанные с этим потребителем. ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Взаимоотношения с крупным потребителем, несомненно, будут очень важными. Организации, как правило, заключают контракты, в которых оговариваются условия качества, частоты и процесса поставки, соответствия графика поставки оборудования на объект. Затраты согласуются на начальной стадии. Однако дела могут пойти не так, как планировалось. Потребитель может отказаться от поставки, выставить неприемлемые условия, занижать цену, завышать требования по качеству, или потребовать дополнительных услуг. Вопреки договоренности, могут не предоставляться персонал, условия хранения для вашего оборудования, грузоподъемное оборудование или не представляться условия для работы вашего персонала. Вы могли бы также подумать о том, что смета проекта была составлена неверно, и контракт с потребителем был неадекватен условиям работы. В работе над оценкой риска можно использовать структурированные таблицы оценки риска и определения степени влияния на проект, табл. 1.2. Табл. 1.2. Матрица оценки риска Менеджеру по проектным продажам часто приходится сталкиваться с тем, что необходимо предусмотреть способы предотвращения излишних рисков при работе с предлагаемыми проектами, иначе, как уже говорилось, это будет возможная потеря сил, времени и денег для компании. Способами обращения с рисками, которые помогли бы в значительной степени их уменьшить будут: 1. Избегание риска, например, отказ от контракта 2. Снижение риска, например, регулярные проверки 3. Защита от риска, например, страхование 4. Управление риском, например, использование письменных соглашений 5. Перемещение риска, например, передача ответственности за выполнение трудного задания в рамках проекта другой организации. При оценке рисков весьма важно подготовить материалы для структурирования рисков и тем самым снять неопределенность при их оценке. Значительную роль в этом играют журналы оценки рисков, табл. 1.3. Табл. 1.3. Журнал рисков ЗАДАНИЕ Менеджер по проектам предложил организационный проект связи с монтажными организациями, в котором удастся предлагать потребителям трубопроводной арматуры агрегатированный арматурный узел. Он обеспокоен тем, сколько времени потребуется на проведение консультаций и выполнение работ, поскольку услуга агрегатирования трубопроводной арматуры в арматурные узлы является достаточно новой на рынке, а контракты на ближайший год уже почти спланированы и потенциальные заказчики могут отказаться от этой услуги. Также, поскольку работа по поставке таких узлов является во многом проектной, то значительную обеспокоенность вызывает то, кто этим будет заниматься, хватит ли сил на внедрение всех необходимых процедур качества и сколько времени потребуется, чтобы провести тестовые испытания и поставить проект на поток. Рассмотрите риски и предложите стратегии, как их можно будет избежать. Как можно видеть, в этой ситуации основные риски относятся к функциональному взаимодействию, к кадровой, правовой и техническим категориям. Эти риски могут быть снижены за счет подробных консультаций со специалистами, уже проводившими подобные операции, нахождения монтажных организаций, имеющих значительный опыт, как в подобных проектах, так и во внедрении новшеств. Если будет решено, что потенциальные выгоды перевесят риски, проект можно продолжать, предоставив время для совершенствования первого варианта и тестирования возможностей поставки новой услуги. Должно быть согласовано назначение дополнительного работника для организации подобной работы. В случае, если анализ рисков выявляет наличие кризисных ситуаций или невозможность выполнения проекта, необходимо разрабатывать ситуационный план. Он предусматривает ответные действия на потенциальные кризисные ситуации. Цель плана – обеспечение соблюдения баланса бюджета, своевременности и качества выполнения работ по проекту. После того, как в результате первоначальных обсуждений проекта, а также его осуществимости компанией было подтверждено, что его стоит реализовать, необходимо разработать документ, являющийся основанием действий команды проекта или рабочей группы по проекту. В этом документе должна быть указана точка отсчета всей будущей работы по проекту, и он будет основой для выводов о том, в какой степени первоначальные решения были правильными. Мерой правильности, традиционно является успешное выполнение контракта, успешное выполнение генподряда или субподряда по проекту. Иногда этот документ называют проектным договором, сокращенная форма может быть названа "резюме проекта". Резюме проекта создается менеджером при согласовании со всеми покровителями и основными ЗС. Он дает подробное описание, как целей проекта, так и практических рекомендаций по достижению его результатов. Рекомендуемый перечень разделов этого документа приведен ниже: – Название проекта – Покровитель проекта – Местоположение – адрес покровителя, местоположение проекта, контактные адреса – Имя менеджера проекта и название его организации, если она отлична от организации, спонсирующей проект – Дата согласования резюме с покровителем проекта – Дата начала и завершения проекта – Обоснование и предназначение проекта с обзором основных идей – Основные цели с указанием критериев качества и успеха – Подробное описание того, как достижение этих целей принесет выгоды бизнесу или организации, спонсирующей проект – Масштаб и границы проекта – Ограничения – Предположения – График проекта – Основные результаты и соответствующие им даты (вехи проекта) – Оценка затрат – Механизмы обеспечения ресурсами – Механизмы отчетности и мониторинга – Механизмы принятия решений – полномочия и подотчетность менеджера проекта и механизм проведения повторных переговоров – Механизмы и каналы коммуникаций – Подпись покровителя проекта с указанием даты, звания и должности. Таким образом, мы рассмотрели некоторые главные вопросы по подготовке к проведению проекта. Теперь Вы сможете определить главные показатели измерений проекта, исходя из определения проекта. Повторимся, что проект – это одноразовая, неповторяющаяся деятельность или комплекс действий, в результате которых в определенное время достигаются четко поставленные цели. Большинство проектов являются ориентированными на достижение целей и имеют четко определенное начало, середину и конец. Они имеют ограничения, которые определяют процессы и результаты, которые могут быть измерены с помощью согласованных показателей деятельности. Другие характеристики проекта включат в себя предназначение, цели, ресурсы, ограничения и требования по качеству. Во-вторых, Вы можете объяснить важность ключевых показателей измерений проекта – бюджета, времени и качества. Основная работа в управлении проектом заключается в том, чтобы поддерживать баланс этих показателей. В-третьих, теперь Вы можете установить связи между формулировкой и сферой деятельности по проекту с одной стороны и стратегическими и оперативными целями проекта с другой стороны. В-четвертых, Вы сможете в деталях согласовать формулировку и сферу деятельности по проекту для его эффективного планирования. Очень важно определить четкие цели, поскольку это имеет большое значение, как для выполнения этапов, так и для итоговой оценки на стадии завершения проекта. Цель можно также использовать для стадии завершения проекта. Цели можно также использовать для того, чтобы убедиться, что результаты проекта вносят ожидаемый вклад в стратегическую и оперативную деятельность организации. В-пятых, теперь Вы можете определить и объяснить важность согласования потребностей ключевых заинтересованных сторон в проекте. Это особенно важно, когда многие из заинтересованных сторон находятся за пределами вашего контроля. В-шестых, Вы можете определить, оценить и проранжировать основные риски, связанные с проектом. Можно считать, что угрозы можно предотвратить за счет выявления их причин, оценки осуществимости и рисков. Оценка рисков играет положительную роль в подготовке к успешному завершению проекта. После того, как риски определены, можно составить ситуационный план, чтобы быть уверенными, что проект может восстановиться, если какие-либо из указанных рисков действительно будут иметь место. В-седьмых, Вы стали способны оценить осуществимость проекта и согласовать любые необходимые поправки с покровителем проекта, чтобы гарантировать достижение поставленных целей в рамках ограничений проекта. Это также позволяет четко определить свой уровень полномочий и ответственности за деятельность при проведении проекта, выделяемые Вам ресурсы и в результате гарантировать, что задержек не будет. Все эти вопросы обсуждаются до составления подробного резюме проекта или определяющего документа. Резюме проекта является важным документом, поскольку оно детализирует деятельность, направляет все последующие стадии проекта и является основной для разработки плана действий по проекту. 1.3. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА После того как Вы провели первоначальную подготовку к выполнению проекта и согласовали его со всеми участниками рабочей группы или команды проекта и другими заинтересованными сторонами, Вы можете приступить к детальному планированию. Тщательное и систематическое планирование обладает очевидными достоинствами. План проекта может стать мощным средством направления усилий команды на выполнение задач проекта. Он помогает менеджерам следить за расходованием ресурсов, включая время и прогресс в достижении поставленных целей. Однако существует опасность превращения планирования в процесс, независимый от проекта. Например, оценка затрат и сроков может стать самоцелью. Каждый проект по-своему уникален, и планировать разные проекты следует по-разному. Проекты, над которыми работает менеджер по проектным продажам также уникален, поскольку уникальна обстановка у каждого конкретного потребителя. При этом основная трудность планирования уникальной деятельности – это отсутствие прототипа, позволяющего предсказать все работы, которые предстоит выполнить, вследствие чего план должен корректироваться во время выполнения работ. Тем не менее, полезно изучить аналогичные проекты, выполненные ранее рассматриваемой организацией или похожими организациями, чтобы извлечь уроки, полезные для нового проекта. Планирование обычно начинается на этапе определения содержания спецификаций к поставке и другого содержания проекта, когда подготавливается резюме проекта. Планирование представляет собой динамичный процесс приспосабливания плана к изменяющимся обстоятельствам, который продолжается до завершения проекта. Это также и творческий процесс, в ходе которого выстраивается управляемый, измеряемый и реалистичный способ прохождения всех этапов проекта для достижения поставленных целей. Целью планирования является определение способа получения намеченных результатов проекта в намеченные сроки и в рамках согласованного бюджета. Приступая к планированию, следует рассмотреть несколько вопросов: – Какие действия необходимо совершить? – Когда их следует совершить? – Кто должен их совершить? – Какие ресурсы для этого потребуются? – От каких других работ придется отказаться в связи с реализацией проекта? – Как мы будем узнавать о ходе работ? Перед проведением планирования желательно иметь полное представление о проекте. Для этого можно воспользоваться двумя основными методами: 1. Модель жизненного цикла проекта, помогающая понять различные фазы, через которые проходит проект по мере его реализации. 2. Классическая шестиэтапная модель управления проектом, помогающая выявить основные стадии и интегрировать их в единое целое в процессе управления проектом. Обе модели служат образцом для выработки структурированного подхода к управлению проектом. Все проекты имеют свой жизненный цикл, проходящий от начала и до конца проекта. Каждый этап завершается получением определенных промежуточных результатов. Различают следующие этапы: 1. определение содержания проекта, формализуемое в резюме проекта; 2. планирование, которое завершается предоставлением плана работ по проекту; 3. исполнение, в котором должны быть достигнуты выходные результаты проекта; 4. закрытие; 5. оценка. Гибкость является одним из ключевых признаков успешного управления проектом. Она заключается, например, в том, что на каждом из этапов могут подводиться промежуточные результаты и даваться промежуточная оценка, по результатам которой проект может быть прекращен. На практике приведенная последовательность соблюдается редко, поскольку менеджеру по проектным продажам часто приходится заниматься разными проектами, как и членам рабочей группы. Отметим также, что в компаниях накапливается опыт и ранее предпринятые действия и решения существенно ограничивают гибкость. Например, не рассматриваются предложения об участии в проектах, по которым ранее компания проигрывала тендеры. Однако, если проект был успешным, а тендер выигранным, он обязательно оставляет после себя понимание ценности принятых решений и выбранных путей его реализации. Существует шестиэтапная модель управления проектом, рис. 1.2. Она предполагает разделение процесса на этапы, но в отличие от линейной модели жизненного цикла проекта допускает одновременное прохождение этих этапов. В частности, в соответствии с этой моделью коммуникации происходят в течение всего периода реализации проекта. Предполагается также, что создание команды, руководство и мотивация начинается сразу после определения содержания проекта и продолжается до завершения проекта. Рис. 1.2. Классическая шестиэтапная модель управления проектом В этой модели выделяются несколько элементов плана проекта: 1. Разделение работы на отдельные задачи 2. Структура команды и обязанности ключевых фигур 3. Оценка трудоемкости и срока выполнения каждой задачи 4. График очередности и продолжительности выполнения задач 5. Ресурсы, необходимые для выполнения каждой задачи 6. Детали бюджета, связанные с каждым видом затрат 7. Ситуационные планы для парирования выявленных рисков. Ни модель жизненного цикла, ни классическая шестиэтапная модель управления проектом не являются готовой схемой планирования проекта. Проекты могут планироваться по-разному. Тем не менее, обе модели помогают понять некоторые важные вещи. Каждая из этих моделей может служить полным образцом для выработки структурированного подхода к управлению проектом. Обе модели неявно основаны на предположении о возможности сведения проекта к заранее определенной последовательности действий, однако на практике проекты многократно проходят через этапы планирования, реализации планов и оценки. Более того, многие проекты начинаются при отсутствии существенной информации, которая становится доступной позднее и приводит к изменению базовых предположений проектов. Следует представлять планирование непрерывным процессом, а не разовой акцией, результатами которой можно воспользоваться без изменений до завершения проекта. С его начать планирование работ по проекту? Многие люди испытывают большие трудности с составлением подробного плана проекта и предпочитают приступать к действиям, не располагая им. Стадия планирования обычно, но не всегда, предшествует началу действий. Однако, в любом случае планирование продолжается во время реализации проекта, поскольку неизбежно возникает необходимость в изменении некоторых аспектов плана. Некоторые представления о подходах к планированию проекта помогут лучше понять эти проблемы. Основными из них являются: – восходящая схема – обратная схема. В восходящей схеме (снизу вверх) сначала определяются все мелкие задачи, которые затем объединяются в более крупные управляемые блоки. В нисходящей схеме (сверху вниз) – сначала определяются крупные блоки работ, которые затем разделяются на определенные задачи. В обратной схеме от даты завершения сначала устанавливается дата завершения проекта, а затем в обратном порядке определяются промежуточные этапы, которые должны быть пройдены для завершения проекта к намеченной дате. Каждый из этих подходов имеет свои достоинства и недостатки. Вы должны выбрать подход, который наилучшим образом бы соответствовал вашим обстоятельствам. В идеале, наряду с наиболее предпочтительным из подходов, необходимо использовать еще один подход, чтобы проверить, не упущено ли что-нибудь существенное. Важно записывать свои соображения и хранить построенные графики и схемы, которые помогут уточнить предварительный план. Одним из перспективных способов структуризации проекта является подход к планированию проекта с тремя уровнями документации. Подход предполагает, что первые два уровня образуют договор между менеджером и внешними сторонами проекта, а также и покровителем проекта, а третий – определяет договор между менеджером и командой проекта. Уровнями документации являются: – Карта ответственности за проект, определяющая принципы, политику сотрудничества и распределение ответственности на ключевых этапах проекта. – План ключевых этапов, показывающий промежуточные этапы на пути к достижению целей проекта. – График действий, показывающий запланированные действия, и определяющий участников, очередность работ и правила отчетности о достигнутом прогрессе. График действий должен быть связан с каждым из ключевых этапов. Определение конечного пункта каждого этапа имеет решающее значение для мониторинга выполнения графика и управления этим процессом. План проекта имеет два предназначения: – служит основой «делового обоснования» проекта, включая оценку отдачи от инвестиций, которая необходима для получения разрешения на реализацию проекта; – служит «маршрутной картой», которая определяет «движение» проекта от начала и до конца и обеспечивает коммуникации заинтересованных в проекте сторон. При использовании восходящей схемы планирования наилучший способ представления информации и составления графика действий заключается в использовании коллективных действий и опыта. Это поможет Вам разделить предстоящую работу на связанные задачи, избежав дублирования. Для выделения ключевых этапов проекта, которые по факту являются черновым вариантом плана проекта, используются логические схемы. ЗАДАНИЕ Представьте, что Вам поручено издать каталог-справочник продукции вашей компании. Вы хотите подготовиться к совещанию, на котором будет обсуждаться этот проект. Составьте перечень задач, образующих проекта, определите ключевые этапы проекта и представьте их в виде логической схемы. Вполне возможно, что ваша схема оказалась похожей на схему, представленную на рис. 1.3. Рис. 1.3. Логическая схема для проекта издания каталога Вы должны отметить, что нуждаетесь в одобрении использования ресурсов (А), что может включать в себя разрешение на привлечение к участию в проекте других работников компании и ведение переговоров с ними (В). Вы сможете счесть необходимым создать некий управляющий комитет (С), что зачастую является хорошей идеей, поскольку помогает завоевать поддержку проекта. Вам могут потребоваться план сбора данных (D и Е), копирайтеры для написания текста (F), который необходимо напечатать, либо представить в подходящей электронной форме (I) и сделать каталог доступным всем потребителям. Производственному процессу должны предшествовать подготовительные этапы (G и Н). Вы также должны подумать о том, как каталог будет распространяться (J, K, L). Существенным является возможность реализации проекта посредством одновременного параллельного осуществления трех цепочек действий. При построении логических схем полезно соблюдать следующие правила: – Ось времени должна быть направлена слева направо, но масштаб времени соблюдать не обязательно. – Каждый ключевой этап должен быть указан отдельно. – Продолжительность ключевых этапов не отражается. – Для обозначения различных видов деятельности могут быть использованы разноцветные карточки. – Положение каждой карточки на схеме должно быть обсуждено с заинтересованными сторонами. – Связи между этапами должны обозначаться стрелками. – После того как схема построена, мысленно пройдите все этапы в обратном порядке, чтобы убедиться в ее правильности. – Схема должна строиться до распределения задач между участниками проекта. – Фиксируйте все принимаемые решения и сохраняйте схему для будущих ссылок. Полезно в начале каждого очередного этапа планирования возвращаться в резюме проекта, чтобы планируемые детали не заслонили его основное предназначение и установочные показатели. Разрабатывая план, используйте резюме проекта в качестве основы для проверки направленности планируемых действий на получение ключевых выходных результатов и поддержания надлежащего баланса в соблюдении бюджета, графика и требований к качеству. Уже на раннем этапе планирования Вы должны определить все основные цели проекта и промежуточные результаты, получение которых необходимо для достижения этих целей. Каждая цель должна быть связана с ясными выходными результатами проекта, которые могут быть промежуточными или конечными. Они могут иметь форму неких изменений процессов или новых продуктов. В любом случае выходные результаты должны быть определены так, чтобы их получение можно было сравнительно легко продемонстрировать. Например, промежуточной целью проекта изменения фокуса обслуживания может являться развитие навыков специалистов предприятия и менеджеров в проведении изменений. В резюме проекта должны быть указаны основные цели проекта в форме ожидаемых промежуточных результатов. Важно убедиться в том, что действительные выходные результаты проекта совпадают с намеченными, для чего необходимо ясное описание конечных и промежуточных выходных результатов проекта на стадии планирования. Этот этап может встретиться с определенными трудностями. Важной проблемой является оценка времени, необходимой на проведение работ по проекту. Основой оценки времени при планировании проекта могут быть: – Размер задачи и объем усилий, необходимых для выполнения каждого этапа. – Доля календарного времени, которое может быть уделено работе над проектом. – Сведения о сроках выполнения других проектов, включая опыт коллег. Структура разделения работы позволяет разбить ее на "пакеты". Эти "пакеты" следует разбить на "элементы", а "элементы" на отдельные задачи, что послужит основой для прогнозирования времени и усилий, которые потребуются для реализации проекта. Полезно указывать промежуточные результаты в структуре разбиения работы. Пример для проекта создания нашего каталога-справочника продукции показан ниже, рис. 1.4. Рис. 1.4. Структура разбиения работы для пакета "Сбор данных" Структура разделения работы на пакеты связана с ясным определением содержания проекта, приводящим к хорошо видимой структуре разделения работы. В частности, Вам нужно будет выделить ключевые характеристики задачи. К ним относятся: – Требуемые навыки, материалы – Метод выполнения, инструкции и оборудование – Усилия. Задачу нельзя считать корректно описанной, если не определена хотя бы одна из этих характеристик. Важной задачей является создание команды и распределение обязанностей в ней. Учитывая, что зачастую создание команды в подготовке проектных спецификаций оборудования и других видов проектных продаж часто опирается на внешние организации со сниженным уровнем контроля, то создание команды, основанной часто на неформальных связях, является весьма актуальным. В любом случае необходимо, чтобы основные участники проекта имели определенный уровень полномочий. Существуют четыре вида полномочий. – Должен одобрить (утвердить) – Должен быть проинформирован – Должен проконсультировать. – Должен подготовить. Список можно модифицировать. Для примера можно привести карту распределения полномочий для пилотного проекта в сфере электронной торговли, рис. 1.5. Рис. 1.5. Карта распределения полномочий для пилотных проектов в сфере электронной торговли Ответственность за то, чтобы полномочия выполнялись, возлагается на менеджера проекта. После того, как уровни полномочий определены, уже нетрудно решить, как будет запрашиваться и регистрироваться одобрение, как будут получать информацию те, кто должен быть проинформирован, и как будут организованы консультации. Карта полномочий дает возможность перейти к календарному планированию. Календарное планирование – это принятие решений о том, сколько времени займет выполнение каждой задачи, и в какой последовательности их следует выполнять. Важно определить содержание задачи, усилия и продолжительность для ее выполнения, а также очередность выполнения работ, особенно зависимых. Существуют две методики для осуществления этой деятельности: – диаграмма Ганта – анализ критического пути (АКП). Диаграмма Ганта, рис.1.6. позволяет определить очередность и сроки выполнения задач, распределить время, отведенное на реализацию проекта между задачами так, чтобы проект был завершен в назначенной дате. Рис. 1.6. Диаграмма Ганта для проекта создания каталога-справочника продукции ЗАДАНИЕ Пользуясь каким-либо практическим заданием, носящим проектный характер (пример таких мини-проектов Вы видели на примере создания каталога-справочника продукции компании), сначала создайте логическую схему продвижения проекта, а затем преобразуйте ее в диаграмму Ганта. Основываясь на собственных суждениях о сроках прохождения ключевых этапов, оцените время, которое потребуется для выполнения вашего задания. Разумеется, количество времени, которое Вы отвели на реализацию проекта, будет зависеть от специфики вашей организации. Возможно, в вашей организации не принято начинать выполнение очередной задачи до полного завершения предшествующей. В этом случае Вы должны будете запланировать сбор данных прежде чем сможете его начать, и основная часть этих данных должна быть получена до того, как Вы сможете приступить к написанию текстов (мы используем пример с каталогом-справочником продукции). Вместе с тем, Вы сможете сэкономить время, допустив частичное наложение задач. Например, Вы сможете предусмотреть написание текста прежде, чем будет завершен сбор данных. Если построенная диаграмма Ганта показывает, что проект может быть завершен на ранних стадиях, то проверьте причины различий и проверьте реалистичность ваших оценок. Разумеется, нельзя исключать, что в вашей организации проект может быть реализован быстрее, чем это возможно, особенно если существуют договоренности о выделении дополнительных ресурсов для ускорения работ. Однако Вы должны помнить о том, что если Вам требуются консультации и согласования, необходимо отвести время на организацию совещаний с заинтересованными сторонами. Подобным образом Вы могли бы прийти к выводу о том, что реализация проекта в вашей организации все же займет большее время. Однако диаграмма Ганта не столь удобна для демонстрации зависимостей между задачами и последствий задержек в выполнении отдельных задач для срока выполнения проекта в целом. Поэтому для прогнозирования последствий задержек часто применяется методика, именуемая анализом критического пути. Критический путь (КП) – это последовательность связанных задач, суммарное время выполнения которых равно минимально возможному времени реализации проекта. В основе КП лежит то, что выполнение некоторых задач не может быть начато до завершения других задач, рис. 1.7. Рис. 1.7. Критический путь для проекта создания каталога-справочника продукции Для определения критического пути необходимо иметь оценки сроков выполнения всех задач. Обычно схеме критического пути предшествует построение логической схемы. Планирование проекта включает в себя подготовку серии прогнозов финансового характера. Прогнозы необходимы для того, чтобы: – оценить экономическую осуществимость проекта; – получить одобрение более высокой инстанции в организации на выполнение проекта; – установить границы делегирования или расширения полномочий в официальном бюджете; – получить средства для диагностики и, возможно, интерактивного управления проектом. Основными источниками финансирования проектов в продажах являются коммерческие проекты, продукты которых продаются по рыночным ценам, так что выручка от продаж в конечном счете покрывает затраты и приносит операционную прибыль. Стоимость разработки и оборотный капитал финансируется из акционерного и заемного капитала, добываемого организацией. Стоимость вложенного капитала должна быть покрыта из прибыли, принесенной проектом. При прогнозировании доходов лучше ошибиться в сторону занижения, а при прогнозировании затрат – в сторону завышения, хотя следует избегать излишнего консерватизма в оценках. В продажах важным является значительное отвлечение проектной группы, других членов команды от выполнения других проектов. Поэтому затраты на персонал, в т.ч. и на менеджера по проектным продажам является важной статьей, которую необходимо учитывать. В эти затраты входят заработная плата, взносы в фонды страхования по безработице и социального страхования, оплата отпусков, командировок и обучения, а также затраты на помещение и оборудование. Альтернативные затраты (потери, связанные с тем, что люди и оборудование отвлекаются от выполнения других задач) часто не учитываются, что чревато последствиями. Эти затраты должны быть включены в общие затраты на проект. Затраты на персонал могут быть оценены посредством разбиения проекта на задачи, которые должны быть выполнены персоналом, определения потребностей в персонале в количественном и качественном отношении и выяснении ставок заработной платы и прочих статей расходов, связанных с персоналом. Как уже говорилось, важной частью проекта является его качество. Поэтому после получения оценок сроков и затрат должно быть рассмотрено третье измерение проекта – его качество, поскольку никакая проектная спецификация или другие виды проектов не могут быть признаны успешными, если не обеспечено надлежащее качество выходных результатов. Необходимость достижения определенного уровня качества может означать, что на выполнение некоторых задач потребуется больше времени и больше ресурсов, чем предполагалось ранее. Получив предварительные оценки сроков и затрат, проверьте, позволяют ли они получить выходные результаты требуемого качества. Цель обеспечения качества – создание внутри системы проекта формализованной системы, которая обеспечивает непрерывное отслеживание соответствия деятельности потребностям потребителя или установленным целям системы. Проектная документация может включать в себя «справочник по качеству» с описанием целей проекта, функциональной организации каждой части проекта и процедур, выполнения каждой задачи, а также уместные технические спецификации. После проведения оценок сроков, затрат и рисков, Вы готовы к составлению рабочего плана. Типичный рабочий план, включающий в себя диаграммы и карты, содержит следующие элементы: – Краткое обоснование проекта – Цели в форме намеченных выходных результатов – Потребности в ресурсах (бюджет, персонал, в том числе потребности в обучении, и оборудование) – График проекта – Описание того, как и кем будут осуществляться действия – Описание того, как будет осуществляться управление проектом – Инструменты отчетности и ревизий – План оценивания, показывающий, как будет измеряться успех – Риски и резервные планы на случаи непредвиденных обстоятельств. План проекта должен включать в себя также и исполнительное резюме, содержащее обоснование и основные цели проекта. Итак, мы рассмотрели особенности планирования проекта. Во-первых, теперь Вы должны быть способны в сотрудничестве с другими участниками проекта разрабатывать планы достижения целей проекта. Эта компетентность включает в себя умение находить способы привлечения нужных специалистов и компаний к участию в проекте. Во-вторых, Вы должны быть способны разделять работу на задачи и определять передаточные процедуры, чтобы сделать работу управляемой, а прогресс в достижении целей проекта отслеживаемым. Кроме того, Вы должны быть способны устанавливать зависимости между задачами и составлять графики выполнения задач. Предложенные методики помогут Вам выявлять зависимости между задачами, планировать реализацию проекта, используя понятие критического пути. В-третьих, поскольку прогнозирование является частью планирования, Вы должны быть способны оценивать будущие потребности в человеческих, материальных и финансовых ресурсах и составлять планы получения необходимых ресурсов. В-четвертых, Вы должны быть способны распределять роли с разными областями ответственности и линиями подотчетности, а также реалистично распределять задачи с учетом рабочей нагрузки персонала, не подконтрольной Вам и не связанной с проектом. Важно, чтобы все участники проекта воспринимали задачи как выполнимые и знали, кто и за что отвечает. В-пятых, Вы теперь способны развивать и обеспечивать результативный вклад персонала в проект, что включает в себя благоприятные возможности для его развития, в частности, поручая большее, Вы сможете выявить будущие таланты. И наконец, Вы должны быть способны разрабатывать и согласовывать графики проведения совещаний и методы отчетности, контроля и коммуникаций по проекту. 1.4. МЕТОДЫ ФИНАНСОВОЙ ОЦЕНКИ ПРОЕКТОВ Основное предназначение этого раздела – дать Вам обзор и основные представления о том, как посредством анализа денежных потоков можно оценивать потенциальную прибыльность коммерческих инвестиционных проектов. Вы, как менеджер по проектным продажам, должны хорошо разбираться в вопросах оценки инвестиций, которыми, как правило, руководствуется заказчик. Для анализа перспективности проектов используются методы, в которых рассчитываются три основные характеристики проекта – срок окупаемости, – чистая текущая стоимость NPV, – внутренняя норма отдачи IRR. Существуют и другие методы, которые позволяют точнее оценить перспективность проекта в моменты неопределенности финансовых рынков, высокой инфляции и кризисов. К ним относится, например, метод расчета прямой отдачи от инвестиций, который мы рассмотрим отдельно позднее. Предположим, что Вас привлекли к управлению проектом. Например, заказчик предложил рассмотреть идею, или Вы сами нашли вариант для развития бизнеса, который может быть основан на проектном подходе к созданию нового продукта или услуги. В конечном итоге любая выдвинутая идея, должна превратиться в предложение по проекту. Вам предстоит из смутного представления о том, какие преобразования входных ресурсов в выходные результаты потребуются для реализации идеи, превратить ее в четко сформулированное предложение по организации проекта и взять на себя роли, присущие команде проекта, стоящие на этапах планирования и внедрения. В обобщенной форме эти вопросы могут быть сформулированы следующим образом: – Что мы намереваемся сделать? – Почему мы намереваемся сделать это? – Кто будет участвовать в этой работе? – Как, когда и где мы намереваемся сделать это? Планирование с помощью диаграммы Ганта или анализа критического пути поможет ответить на вопросы: – Какие ресурсы нам потребуются, и сколько они будут стоить нашей организации? – Какой продукт будет произведен, в каком количестве и какого качества? В зависимости от типа организации заказчика, Вам, возможно, придется также рассмотреть некоторые из следующих вопросов: – По каким ценам может быть продана продукция, и какова его доходность? – Как покрывать затраты на ресурсы? – Какие экономические и другие выгоды принесет проект заинтересованным сторонам? – Какую экономию проект принесет организации, или каких штрафов она избежит благодаря этому? Один из способов убедить предприятие-заказчик – это подкрепить свое предложение результатами финансового анализа. Вначале сделаем несколько замечаний относительно получения финансового капитала. Капитал, привлекаемый в форме денег, подобен другим ресурсам в том отношении, что он может быть получен на фиксированный период без приобретения прав собственности. Стоимость капитала, который привлекает компания, состоит из процентов на заемный капитал, дивидендов на акции и прироста акционерного капитала за счёт роста цены акций. Для некоммерческой организации, не использующей акционерный капитал, стоимость капитала равна проценту на заёмный капитал. С каждым из долгосрочных и масштабных проектов связаны притоки и оттоки денежных средств. Эти денежные потоки в связи с неравномерностью их поступления и в зависимости от характера проекта сопряжены с рисками. Риск – это неопределённый будущий выходной результат. Риски бывают следующими: – Операционные или организационные – Рыночные риски – Валютные риски – Процентные риски – Внешние риски Операционные/организационные риски – это вероятные нарушения производства товаров\услуг по причинам, связанным с персоналом, материалами, процессами, транспортировкой и НИОКР. Рыночные риски – это любые факторы внешнего характера, способные неблагоприятно повлиять на сбыт или распределение производимых организацией товаров\услуг, включая изменение уровня спроса и цен. Валютные риски – это возможность изменения стоимости организации, определяемой её активами и обязательствами из-за изменений обменных курсов валют. Процентные риски – это риски, связанные с возможностью изменения процентных ставок. Внешние риски – это внешние политические, экономические, социальные, технологические и природные факторы, которые влияют на способность организации осуществлять процессы в соответствии с планами. К рискам некоммерческих и государственных организаций относятся: Фискальный риск – риск, возникающий в тех случаях, когда правительства берут на себя финансовые обязательства, не определив источников финансирования, или принимаются проекты, не предоставляя финансовых, законодательных или фактических гарантий. Политический риск – риск, связанный с отношением к правительственным проектам пассивной прослойки в законодательном органе, СМИ и избирателей. Бизнес должен приносить отдачу от вложенного капитала, достаточную, чтобы удовлетворить инвесторов. Среди этих инвесторов – поставщики заемного капитала, т.е. кредиторы, желающие получить проценты, и поставщики акционерного капитала, желающие получить дивиденды и видеть рост цен, по которым они могут продать свои акции, если пожелают. С выходом большинства владельцев инвестиционных проектов на IPO эта проблема становится актуальной и ее необходимо учитывать при планировании проектных продаж таким компаниям. Задачами проекта в этом плане являются: 1. Рациональная экономическая оценка потенциальных действий. 2. Руководители проектов должны убедить в выгодности проектов людей, которые контролируют фонды, необходимые для оплаты стоимости разработки и прочих затрат до того, как данные проекты начнут приносить доходы. Сегодня менеджеры и финансисты используют несколько основных метода оценки проектов по денежным потокам: – Срок окупаемости; – Чистая текущая стоимость (NPV); – Внутренняя норма отдачи (IRR); – Учётная норма отдачи (ARR). В финансовом аспекте инвесторы должны быть уверены, что отдача вложенных средств состоится за разумный срок, который называют сроком окупаемости. Срок окупаемости – это промежуток времени от момента, когда совершаются начальные капиталовложения, до момента, когда чистые суммарные поступления становятся равными этим капиталовложениям. Существуют несколько видов оценок по сроку окупаемости: – Простой срок окупаемости – время, которое потребуется инвестирующей организации для того, чтобы компенсировать начальные капиталовложения за счёт чистого притока денежных средств, генерируемого при реализации проекта. – Дисконтированный срок окупаемости. При его расчете в ежегодные затраты включаются затраты на капитал. К другим наиболее часто применяемым финансистами способам оценки финансовой состоятельности проекта относится: – Чистая текущая стоимость (NPV). Она равна сумме текущих стоимостей всех поступлений за вычетом суммы текущих стоимостей всех выплат по проекту. Для преобразования к текущей стоимости необходимо величину денежного потока разделить на коэффициент дисконтирования. Коэффициент дисконтирования преобразует будущую стоимость к текущей стоимости денежного потока. Коэффициент равен величине (1+ r)?, где r – стоимость капитала в виде десятичной дроби (а не процентов) и n – отсчитываемый от начала проекта номер года. Не менее известным способом финансовой оценки проекта является внутренняя норма отдачи (IRR-internal rate of return). Внутренняя норма отдачи проекта равна стоимости капитала (ставке дисконтирования), при которой чистая текущая стоимость NPV проекта обращается в ноль, а чистые поступления от проекта равны начальным инвестициям. Другими способами финансовой оценки проектов являются: – Методика DCF – discounted cash flows – это методы дисконтированных денежных потоков, при расчете которых используются коэффициенты дисконтирования – к ним относятся и NPV, и IRR. – Анализ затрат и выгод (benefit-cost analysis). Благодаря этому методу сокращается субъективность оценки. Согласно этому методу проект следует принять, если ожидаемые выгоды превосходят затраты. – Анализ эффективности затрат (cost-effectiveness analysis). Идея метода заключается в том, что среди альтернативных курсов действий, приводящих к близким конечным результатам, следует выбрать курс с наименьшими затратами как наиболее эффективный. За подробностями методик Вам необходимо обратиться к специализированным источникам по оценке инвестиционной привлекательности проектов по методу дисконтирования. Получить некоторое представление о сущности этих методов Вам поможет материал блок-вставки. БЛОК-ВСТАВКА. МЕТОДЫ ФИНАНСОВОЙ ОЦЕНКИ ПРОЕКТА Инвестиции – Компоненты анализа Финансовая оценка инвестиционных предложений основывается на сравнении ожидаемых будущих доходов в течение срока жизни проекта с сегодняшними первоначальными вложениями. По сути, нахождение компромисса между сегодняшним вложением капитала и ожидаемыми будущими доходами лежит в основе всех методов анализа инвестиционных проектов. Чтобы провести надлежащую финансовую оценку, необходимо проанализировать следующие элементы: чистые инвестиции – объем затрат, которые предполагается вложить в проект; жизненный цикл инвестиции – ожидаемая продолжительность времени, в течение которого инвестиционный проект будет давать доход; чистый денежный приток – прогнозируемое дополнительное (т.е. вызванное исключительно проектом) приращение денежных поступлений от текущей деятельности в течение жизненного цикла инвестиции; ликвидационная стоимость – величина капитала, которая может высвободиться по завершении инвестиционного проекта. Для наглядности все денежные потоки, связанные с проектом, полезно отображать на графических схемах, как это показано на рисунке Методы оценки Срок окупаемости (payback period) – продолжительность времени, в течение которого прогнозируемые поступления денежных средств превысят сумму инвестиций. Другими словами – это число лет, необходимых для возмещения стартовых инвестиционных расходов. Период окупаемости равен отношению исходных фиксированных расходов к годовому притоку наличности за период возмещения (при равномерном поступлении), например, при вложениях 36000 у.е. и годовом доходе 11400 у.е. Период окупаемости = 36 000 у.е./11400 у.е. = 3,16 лет При неравномерном поступлении используется метод кумулятивного накопления доходов. Период окупаемости = 3 года + (4000/8000) = 3,5 года. Если рассчитанный период окупаемости меньше максимально приемлемого, то проект принимается, если нет – отвергается. Зависимость стоимости денег от времени Наверное, все согласятся, что на тысячу рублей сегодня можно купить больше товаров/услуг, чем скажем, через три года, или, что одно и тоже, обладание тысячью рублями сегодня ценнее обладания тысячью рублями завтра. Иными словами, за право получить 1000 руб. через год инвесторы сегодня согласятся заплатить сумму, меньшую 1000 руб., и значительно меньшую сумму они согласятся заплатить сегодня за право получения тех же 1000 руб. через 10 лет. Причиной этому служат инфляция, процентные ставки банков и предпочтение иметь деньги в ликвидном виде. Поэтому должны быть приняты в расчет не только все поступления денежных средств и платежи, являющиеся следствиями реализации инвестиционного проекта, но также должна быть учтена и зависимость стоимости денежных средств от времени. Напоминаем, что поскольку целью инвестиций является увеличение притока денежных средств по сравнению с существующим уровнем, при оценке инвестиционного проекта необходимо рассмотреть все дополнительные потоки денежных средств, связанные с реализацией рассматриваемого проекта. Не денежные затраты (такие, как амортизация) и затраты, уже понесенные до принятия решения об инвестициях, не должны учитываться в расчетах. Учёт зависимости стоимости денег от времени осуществляется через дисконтирование будущих потоков денежных средств, т.е. приведение их к текущей стоимости на сегодняшний момент по соответствующей процентной ставке. Текущая стоимость будущего поступления денежных средств вычисляется с помощью формулы сложных процентов: , где: FV – прогнозируемое в будущем поступление денежных средств, PV – текущая стоимость поступления денежных средств, другими словами сегодняшняя ценность будущих денег, r – ставка процента, или ставка дисконтирования, n – количество периодов времени до поступления денежных средств, в каждом из которых действует процентная ставка. Комплекс обычно называют коэффициентом дисконтирования. Для расчёта коэффициента дисконтирования могут быть использованы компьютер, калькулятор или опубликованные таблицы дисконтирования (таблицы сложных процентов). Процентная ставка, применяемая при дисконтировании будущих поступлений денежных средств для того, чтобы привести их к текущей стоимости, зависит от ожиданий инвесторов в отношении будущих процентных ставок. Ее называют ставка дисконтирования. Величина ставки дисконтирования отражает риски, связанные с обесцениваем денег из-за инфляции и с возможностью неудачи инвестиционного проекта, который может не принести ожидаемых прибылей. Эта ставка также отражает общий уровень стоимости кредитования для инвестиций. Рассмотрим небольшой пример. Допустим, что Вы решили копить средства, чтобы приобрести квартиру через три года стоимостью 70000 у.е. Если ежегодная процентная ставка банка составляет r=8%, какую сумму следует положить на депозит сейчас, чтобы через три года выкупить квартиру по указанной стоимости? Очевидно, Вы начнете рассуждать по следующей схеме. Пусть Х – сумма, которую следует положить на депозит. Если бы срок был один год, то 70000 = Х*(1+r), если два года – 70000 =X*(1+r)(1+r), если три года, то 70000 =X*(1+r)(1+r)(1+r). Или же , В этом примере текущая (нынешняя) стоимость будущего платежа размером 70000 у.е., осуществляемого через 3 года, составляет 55568,26 у.е. Чистая текущая стоимость (net present value – NPV) проекта – это разность между дисконтированными величинами поступлений и инвестиций по проекту. Дисконтирование учитывает уменьшение стоимости денег с течением времени с помощью коэффициента дисконтирования r. Допустим, делается прогноз, что инвестиция (INV) будет генерировать в течение n лет годовые доходы FV1, FV2 ….., FVn. Общая накопленная величина дисконтированных доходов (PV) рассчитывается по формуле Чистая приведенная стоимость проекта рассчитывается по формуле Если инвестиция не разовая, а многократная в течение ряда периодов, то ее также дисконтируют. Если       NPV > 0, то проект следует принять NPV < 0, то проект следует отклонить NPV = 0, то проект ни прибыльный, ни убыточный. NPV измеряет всю массу дохода, полученного за период осуществления проекта, в современной стоимости и отражает не только выгоду в денежном выражении, но и масштаб. Поэтому это один из наиболее популярных в практике критериев. Внутренний коэффициент отдачи (internal rate of return – IRR) – требует расчета такой ставки дисконтирования r, при которой дисконтированные поступления денежных средств равны инвестициям (т.е. NPV проекта обращается в нуль). Другое название – внутренняя норма прибыли или рентабельности. Пример Первоначальная инвестиция составила 18000 у.е. Проект генерировал доходы в течение 5 лет по 5700 у.е. ежегодно. Определить IRR. По смыслу определения записываем уравнение Решая полученное уравнение либо методом подбора, либо с помощью компьютерной программы, определим, что внутренняя норма прибыли, необходимая для того, чтобы уравнять текущую стоимость денежного притока и текущую стоимость денежного оттока, равна 17,57%. Величина IRR сравнивается со стоимостью капитала (CC) Если       IRR > CC, то проект следует принять IRR < CC, то проект следует отклонить IRR = CC, то проект ни прибыльный, ни убыточный. Стоимость и структура капитала Структура капитала – соотношение заемных и собственных источников средств, используемых фирмой для финансирования. Привлечение того или иного источника финансирования всегда связано для предприятия с определенными затратами: акционерам нужно выплачивать дивиденды, банкам – проценты за предоставленные ссуды и т.д. Общая сумма средств, которую нужно заплатить за использование определенного объема финансовых ресурсов, выраженная в процентах к этому объему, называется ценой или стоимостью капитала. Стоимость капитала характеризует ту норму рентабельности инвестированного капитала, которое должно обеспечивать предприятие, чтобы не уменьшать свою рыночную стоимость. Зная точную стоимость капитала из различных источников, мы можем определить средневзвешенную стоимость капитала фирмы и увидеть, как использовать такую стоимость капитала, сравнив ее с различными ставками доходности для принятия решений об инвестициях. Стоимость основных источников капитала Можно выделить три основных источника капитала: заемный капитал, акционерный капитал, отложенная прибыль (различные фонды и нераспределенная прибыль). Основными элементами заемного капитала являются ссуды банка и выпущенные предприятием облигации. Облигации. Если r – ставка процента по облигациям, то цена этого источника средств (СКобл) будет составлять величину r плюс удельные затраты на размещение займа (сумма затрат, деленная на сумму займа). Последняя составляющая обычно значительно меньше величины r, поэтому в расчетах используют чаше всего именно величину r. Так как обычно проценты по облигациям выплачиваются из чистой прибыли, то к величине r не применяются поправки, связанные с налогообложением прибыли. Ссуды банка. Использование ссуд банка имеет такую особенность, что проценты за их использование включаются в затраты предприятия, уменьшая прибыль, подлежащую налогобложению. (В России в себестоимость включается процент по ставке рефинансирования, устанавливаемой Центробанком, плюс 3%). Поэтому цена единицы такого источника средств (СКбс) будет меньше, чем уплачиваемый банку процент r: СКбс = r(1-Т), где Т – ставка налога на прибыль. Акции. Акционеры в обмен на предоставление своих средств предприятию получают дивиденды. Их доход численно будет равен затратам предприятия по обеспечению данного источника средств. Поэтому с позиций предприятия цена такого источника приблизительно равна уровню дивидендов, выплачиваемых акционерам. По привилегированным акциям выплачивается фиксированный дивиденд, поэтому приблизительно цена такого источника средств может быть рассчитана по формуле: СКпа = Д/ Цпа, где Д – размер фиксированного дивиденда, Цпа – текущая (рыночная) цена привилегированной акции. Как и в случае с облигациями необходимо также учитывать расходы по размещению акций. Размер дивидендов по обыкновенным акциям заранее неизвестен и зависит от эффективности работы предприятия. Поэтому цена этого источника средств (Цоа) обычно рассчитывается с меньшей точностью. Одна из моделей предлагает так рассчитывать цену капитала, привлеченного с помощью обыкновенных акций: СКоа = Дп/ Цоа + g, где Дп – прогнозное значение дивиденда на ближайший период, Цоа– текущая (рыночная) цена обыкновенной акции, g – прогнозируемый темп прироста дивидендов. При этой модели возникают трудности, если компания не выплачивает дивиденды. Кроме того, не учитывается фактор риска. Для оценки стоимости акций как источника капитала часто используется другая модель, которая снимает эти недостатки, известная как модель определения цены капитальных активов (CAPM, capital asset pricing model). Формула, используемая в методе CAPM, такова: где CK – стоимость капитала (ставка доходности) Rf – ставка доходности по безрисковым вложениям Rm среднерыночный уровень доходности обыкновенных акций – ковариация доходности по ценным бумагам данной компании и по рынку ценных бумаг (мера систематического риска). Показатель бета больше 1, если относительный риск по акции превышает среднерыночный, и меньше 1, если относительный уровень риска ниже среднего. Для расчета необходима информация о рынке. Ведущие брокеры такие как Тройка-Диалог и др., также газеты типа «Финансовые Известия», агентство АКМ публикуют подобную информацию. Коэффициент устанавливает взаимосвязь дополнительных доходов акций отдельной компании и доходов по диверсифицированному портфелю. Нераспределенная прибыль. Подход к оценке стоимости такого источника капитала как нераспределенная прибыль (НП) заключается в том, что постулируется, что доходность НП как капитала равна доходности по альтернативным проектам того же уровня риска с учетом вмененных издержек инвесторов (владельцев обыкновенных акций) на подоходный налог с дивидендов и брокерское обслуживание. Раз инвесторы согласились получать определенные дивиденды по обыкновенным акциям, то эта ставка может быть принята за базу. СКНП = СКоа *(1-Тинд)*(1– ?), где – Тинд ставка налогообложения доходов по дивидендам индивидуальных акционеров, – ? – относительная ставка услуг финансовых брокеров. Стоимость собственного капитала (обычно обозначается как re) есть взвешенная сумма стоимостей привилегированных акций, обыкновенных акций и нераспределенной прибыли. Взвешенная цена капитала Определив специфическую стоимость различных источников капитала по отдельности, мы получили конкретные исходные данные, необходимые для принятия решений. Но т.к. многие компании используют более чем одну форму долгосрочного капитала при финансировании как инвестиций, так и текущей производственной деятельности, и поскольку со временем структура источников, используемых для финансирования долгосрочных потребностей, может измениться, необходимо определять стоимость всей структуры капитала в целом. В результате мы хотели бы получить средневзвешенную стоимость капитала WACC (Weighted Average Cost of Capital), учитывающую стоимость всех источников. Этот показатель можно рассчитать по следующей формуле: Где – ri – цена i-го источника средств – di – удельный вес i-го источника средств в общей их сумме. Основным достоинством такого подхода является простота его использования и ясная физическая сущность в предположении, что: соотношение заемной и собственной составляющих не меняется за время жизни проекта; проект финансируется денежными средствами в той же пропорции, что и составляющие полного капитала. Основным недостатком такого подхода является то, что все проекты рассчитываются с одним и тем же процентом дисконтирования независимо от степени их риска. Иногда формулу записывают в следующем виде: Средневзвешенная стоимость капитала (WACC) =(стоимость долга)*(% долга) + (стоимость собственного капитала)*(% собственного капитала) E – рыночная стоимость компании (величина собственного капитала по рыночной стоимости) D – рыночная величина задолженности компании T – ставка налога на прибыль rd – стоимость долгового капитала re – стоимость собственного капитала Рыночная стоимость собственного капитала предпочтительней потому, что величина этого капитала взятая из бухгалтерских записей искажена историческим учетом затрат и не отражает текущее состояние и тем более не будет отражать будущее состояние для новых проектов и условий. Аналогичный подход должен использоваться и для заемного финансирования, однако, трудно предположить, что нам будут ссужать не по рыночным ставкам, поэтому использование бухгалтерской величины такого финансирования менее критично, чем для собственного капитала. Другие подходы к определению ставки дисконтирования Методика NPV хороша лишь постольку, поскольку хороши допущения, используемые для определения ставки дисконта и, разумеется, прогнозируемых денежных потоков. Обычно используют следующие базы для расчета ставки дисконтирования: – стоимость долговых обязательств, – банковские ставки – стоимость собственного капитала, – безрисковая ставка + премия за риск. Если первые три позиции интуитивно понятны, во всяком случае сильно не ошибетесь, если за ставку дисконтирования возьмете кредитную ставку банка, то последняя позиция требует дополнительных комментариев. Безрисковая ставка – в качестве безрисковой ставки, как правило, берутся ставки по государственным ценным бумагам с соответствующим сроком погашения. Они характеризуются тем, что в свою очередь имеют реальную и инфляционную составляющую, подвержены влиянию экономических циклов, временные лаги могут не совпадать с проектом. Премия за риск обычно включает: дополнительные проектные риски, – предпринимательский риск, – валютный риск, – Вашу оценку перспектив развития экономики. Постановлением правительства РФ от 22 ноября 1997 г. №1470 предлагаются для оценки проектов следующие поправки на риск. Логика этой таблицы имеет очень простое объяснение. Из теории маркетинга Вам может быть известна простая матрица Ансоффа «товар-рынок», характеризующая степень риска при разных маркетинговых стратегиях. Выход с новым товаром на новый рынок считается самым рискованным делом. По статистике только около 10% такого рода проектов имеют успех, в то время как развитие старого товара на старом рынке с вероятностью 90% обречено на успех (разумеется, если это развитие хорошо спланировано). Матрица Ансоффа и степень риска Пример расчета по методу дисконтирования Компания «ЦБК» рассматривает, какие из четырех проектов по установке новой регулирующей арматуры выбрать для выполнения. Установка новой регулирующей арматуры должна улучшить качество регулирования на отдельных технологических линиях производства бумаги. Прогноз денежных потоков для каждого проекта показан в таблице 1. Поступления ожидаются в конце соответствующего года. На основе приведенных выше денежных потоков, определите, какие проекты компания могла бы считать приемлемыми. Четко аргументируйте Ваши выводы. (Годовая стоимость капитала компании 10%.) Предположим, что компания готова инвестировать в эти проекты до 4 млн.ф.ст. Какие проекты Вы порекомендуете и почему? Таблица 9.4 Ответ приведен ниже, в табл. 9.4.а. Таблица 9.4.а. Это задание показывает, как можно работать с дисконтированными денежными потоками. Результаты расчетов NPV приведены в таблице. Табличные данные и результаты вычислений обычно округляются. Опираясь только на эти величины NPV, можно сделать вывод, что предпочтение должно быть отдано Проектам 2 и 3. Далее мы можем расставить приоритеты и мы пойдем дальше простого вычисления NPV и срока окупаемости. Тот факт, что только два проекта (самые дешевые) имеют положительную NPV означает, что ограничение инвестиций четырьмя миллионами практически несущественно. Можно определить приоритетность проектов, рассматривая другие факторы. Хотя Проект 1 имеет отрицательную NPV, по величине она весьма мала, поэтому многое зависит от нашей способности предсказать ставку дисконтирования на 3 года вперед. Простая оценка на основе срока окупаемости может показать, что он тоже приемлем, а рассчитанное значение IRR лишь слегка меньше принятой ставки дисконтирования. Принятие и этого проекта наряду с Проектами 2 и 3 будет означать превышение предела в 4 миллиона, что может вызвать сомнения в обоснованности данного ограничения. Но простое предложение «берем дополнительно 500 тыс. руб.» неприемлемо. Оценка на основе NPV показывает, что Проекты 2 и 3 явно выгоднее, но по сроку окупаемости 3-й лучше 2-го, т.к. связан с меньшим риском. Также вполне допустимо, что эти Проекты могут быть разделены на этапы, чтобы выполнять их последовательно в трехлетний период, и тем самым освободить фонды, так что Проект 1 можно будет рассматривать без нарушения лимита в 4 миллиона. Эта идея разделения весьма перспективна, учитывая, что фактическая продолжительность обоих проектов – 2 года. Несмотря на самый большой (кажущийся) доход в 1 млн. руб., Проект 4 сопряжен с большим риском, т.к. денежные поступления предполагаются в самом конце. NPV может использоваться только как один из показателей, также могут быть рассмотрены срок окупаемости и IRR. Метод NPV – теоретически наиболее универсальный и поэтому Проекту 2 следует отдать предпочтение по сравнению с Проектом 3, несмотря на меньший IRR. Ожидаются ссылки и на некоторые другие факторы, например: – Какие денежные потоки ожидаются от Проектов 1 и 4 в четвертом году и далее? Несмотря на сильное дисконтирование, они могут оказаться достаточными для того, чтобы обеспечить баланс. – Организация может предпочесть один проект другому, принимая во внимание нефинансовые доводы (обеспечение занятости персонала, стратегическое присутствие на рынке, приобретение опыта и т.д.). – Требуется в явном виде рассмотреть степень риска, которая возрастает, если денежные поступления отодвигаются далеко в будущее. С этой точки зрения основные поступления по Проекту 2 ожидаются во 2-м году, а по Проекту 3 они более равномерно распределены между 1-м и 2-м годами. Фактически этот аргумент опять основан на сроке окупаемости. В нашем небольшом обзоре мы изложили наиболее известные способы финансовых оценок проекта, которыми пользуются инвесторы и заказчики инвестиционных проектов. Выполнение финансовых оценок по представленным способам представляет собой сложные процедуры и вычисления. Наш обзор достаточно краток, поскольку в любом случае Вам предстоит работать с бухгалтером или специалистом по финансам, чтобы получить полную количественную финансовую оценку. 1.5. УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ С ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ СТОРОНАМИ ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ ПРОЕКТОВ Цель данного раздела состоит в том, чтобы продемонстрировать важное значение управления людьми для успешного выполнения проекта, выявить тех специалистов, организации и группы, участие которых в проекте важно для его успеха, а также рассмотреть способы максимизации участия таких специалистов и организаций в проекте. Успешность проекта, как системы отношений между специалистами и организациями, зависит от наличия в нем людей, исполняющих следующие роли: – менеджеров проекта, ответственных за проект; – членов проектной команды, отвечающих за проект; – внутренних и внешних потребителей, т.е. тех, для кого выполняется проект – «конечных пользователей»; – организационных «покровителей» проекта, например, высшего руководства; – заинтересованных сторон, подверженных влиянию результатов проекта; – внешних поставщиков товаров и услуг, от которых зависит выполнение проекта. С точки зрения организации отношений между участниками проекта у менеджера будут определенные и ключевые виды деятельности. К ним относятся: – формирование целей; – получение ресурсов; – прояснение ролей и структур; – организация эффективного общения; – видение полной картины; – продвижение вперед. Формирование целей означает быть ответственным за формирование и достижение общих целей, реагируя на их изменения и проясняя любую проблему в связи с этими целями. Получение ресурсов предполагает определение необходимых ресурсов, проведение переговоров с целью их получения, эффективное управление ими в контексте данного проекта. Прояснение ролей и структур состоит в разъяснении своей роли, ролей членов команды, функциональных работников и других привлечённых работников. Организация эффективного общения – это деятельность по связыванию между собой различных групп людей, участвующих в проекте, чтобы заручиться их поддержкой и приверженностью. Видение полной картины – это как бы видение проекта «с высоты птичьего полёта», управляя временем и другими ресурсами, предупреждая реакции заинтересованных сторон, определяя связи с другими релевантными видами деятельности. Продвижение вперед – это совершение действий, даже рискованных, чтобы пройти через трудные этапы. Ключевые навыки менеджеров проекта включают технический аспект, т.е. знание бизнес–сектора и умение строить межличностные отношения, к которым относятся: лидерство, мотивация, создание команды и общение. В то же время всегда появляются и барьеры эффективному общению. Это: – «Шумы» – Выборочное и предвзятое восприятие – Конфликт – Язык и тон общения – Отсутствие обратной связи. Менеджер проекта может способствовать эффективному общению. Для этого нужно проводить действия, способствующие эффективному общению между участниками проекта. Действия могут быть следующими: – убедитесь, что созданы рабочие коммуникационные «связи»; – убедитесь в понимании всеми заинтересованными сторонами целей и задач проекта; – выберите подходящее средство передачи важных сообщений; – обеспечьте достаточное количество уместной и информативной документации; – проводите своевременные и хорошо организованные собрания; – активно работайте с негативными конфликтами между участниками проекта. В каждом проекте, которые проводят инвесторы, существуют совершенно определенные заинтересованные стороны. Так, каждый проект относится к какому-либо отделу или подразделению на предприятии. Поддержка заинтересованных сторон очень важна для успеха проекта, поэтому ключевой обязанностью менеджера проекта является выявление заинтересованных сторон уже на ранних этапах проекта, изучение их реакции на проект, завоевание и сохранение их поддержки. Часто не сразу становится понятным, кто является влиятельной заинтересованной стороной и каковы их приоритеты. Поэтому важно определить круг заинтересованных сторон проекта и то, как можно управлять их интересами. Одним из способов решения этой задачи является проведение анализа заинтересованных сторон. Он позволяет менеджеру проекта спрогнозировать потенциальные точки сопротивления, а также выявить потенциальных сторонников и проводников проекта. Первым шагом в этом процессе является определение заинтересованных сторон проекта, что можно сделать посредством составления карты заинтересованных сторон – схемы, в которой показано, каким основным заинтересованным сторонам необходимо уделить внимание. Затем нужно выявить их интересы. И наконец, нужно проработать вопрос, как лучше всего управлять этими интересами. ЗАДАНИЕ Как составить карту заинтересованных сторон? Для составления карты заинтересованных сторон в центре отведенного пространства напишите наименование проекта, над которым Вы работаете, или который осуществляется при вашем участии. Затем вокруг названия проекта напишите имена специалистов и организаций, подразделений, как в своей компании, так и у заказчика, которые, по вашему мнению, имеют определенную заинтересованность в реализации проекта. Разместите наиболее важные из них ближе к центру. Для каждой индивидуальной или групповой заинтересованной стороны определите следующее: 1. Каковы их приоритеты, цели и интересы? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2. Какой тип поведения ожидается от них в связи с проектом? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3. Каково их наиболее вероятное отношение к проекту? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4. Как можно заручиться их поддержкой? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Ниже показан пример готовой карты заинтересованных сторон, рис. 1.8. Рис. 1.8. Пример карты заинтересованных сторон Вероятно, на вашей карте заинтересованных сторон будут показаны разные люди или группы. Это члены проектной команды; высшее руководство; коллеги, работающие в различных частях вашей организации, которые заинтересованы в проекте; работники вашей организации, которых затронут результаты проекта и люди из других организаций, которые принимают участие в проекте или получают от него выгоду. Как Вы, вероятно, отметили, многие интересы, например, ожидания от проекта различных участников, могут конфликтовать между собой, что затрудняет завоевание общей поддержки проекта. Однако, зафиксировав участников на карте заинтересованных сторон, Вы можете приступить к выработке стратегии получения максимально возможной поддержки, т.е. карта заинтересованных сторон предоставляет основу для управления теми, кто каким-либо образом заинтересован в проекте. Далее Вам необходимо проанализировать существующие между заинтересованными сторонами отношения, поскольку им, возможно, придется долго работать вместе в одном проекте, а также понять, как можно реагировать и влиять на отношения по ходу выполнения проекта. Не менее важно понимать, что не все потенциальные заинтересованные стороны очевидны в самом начале проекта, некоторые могут возникать по ходу выполнения проекта или по мере осознания, что их интересы могут зависеть от результатов проекта. Таким образом, при анализе заинтересованных сторон должны также учитываться отношения между заинтересованными сторонами и их действия на разных этапах проекта. Успешное осуществление проектов, особенно крупномасштабных, зависит от сильных и эффективных отношений между участниками проектных команд. В этом смысле эффективное руководство отношениями внутри команд должно стать главной заботой менеджера проекта. К ключевым факторам успеха таких проектных команд или групп относится: – командная культура партнёрства; – вовлечение; – отождествление с командой; – индивидуальная готовность принимать новые идеи. Для того чтобы проектные команды работали слаженно, должны быть созданы и развиваться определенные навыки. Навыками, связанными с содержанием, являются: – навыки специалиста в определенной сфере, связанной с проектом, например в области ИТ; – понимание организационной политики и стратегий; – операционные знания работы подразделений организации. Навыки, связанные с процессом, это: – навыки построения команды, чтобы способствовать совместной групповой работе; – понимание того, что сам процесс работы не менее важен, чем ее содержание; – готовность и способность отдать время и приверженность команде. Навыки, связанные с контролем, это: – системный и целостный взгляд на проект и отношения в нем, – умение соблюдать сроки, – административные навыки. Работа даже сложившихся проектных команд осложняется тем, что это не постоянный процесс, поскольку поведение и задачи проектной команды отражают жизненный цикл проекта. Считается, что проектные команды, проходят четыре стадии развития, от начальной, когда происходит "притирка" до "зрелой" с хорошим взаимопониманием и распределением ролей. При этом, на каждой стадии от менеджера проекта требуется определенный комплекс мер для достижения наилучших результатов. ЗАДАНИЕ Оцените сильные и слабые стороны работы команды. 1. Проанализируйте проектную команду, в которой Вы работали. Составьте список с указанием специализированных знаний и навыков членов команды. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2. Сравните свой список с желаемыми навыками проектной команды ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3. Какие роли и знания в вашей команде были представлены хорошо, а какие отсутствовали? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4. Как это повлияло на способы работы команды? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Возможно, Вы обнаружили, что у вашей команды наблюдался избыток навыков по управлению содержанием и было недостаточно навыков по управлению процессом и контролем. Обычно это вызвано тем, что проектные команды чаще всего образуются с целью достижения технических аспектов проекта в ущерб всему остальному. Такой подход для построения проектной команды потенциально опасен, поскольку для успеха проекта важны также навыки управления людьми и администрирования. Навыки менеджера проекта в этом отношении могут быть решающими, поскольку прежде всего на нем лежит ответственность по обеспечению отлаженной работы проектной команды с учетом более широкого круга организационных вопросов и сроков проекта. Стадии и способы развития команды, соответствующие этим стадиям показаны ниже: 1. Неразвитая команда (требуется развитие сплоченности); 2. Экспериментирующая команда (требуется пересмотр своих методов работы, развитие открытости); 3. Консолидирующая команда (требуется создание методических способов работы, согласование процедур и методов командной работы); 4. Зрелая команда (требуется уверенность, готовность к более широкому кругу вопросов, определенная независимость). Значительное влияние на работу проектных команд оказывает мнение руководства вовлеченных организаций. Его роль особенно проявляется в узаконивании взаимоотношений, обеспечении доступности ресурсов, и контроле за развитием проектов. По этой причине руководство организаций необходимо обеспечивать информацией о продвижении проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта. Вы должны открыто объяснять руководству, что проект является реально осуществимым. Важно чтобы высшее руководство могло сформировать реалистичные ожидания от проекта, четко понимало и разделяло его цели. Однако руководители часто оказывают нежелательное воздействие на проект и даже подрывают его результаты. Они могут: – позволить клиентам диктовать условия менеджерам проекта по причинам коммерческого давления; – саботировать проект, потому что он не выполняет те цели, на которые они рассчитывали, поскольку они стремятся ограничить влияние менеджера проекта; – перехватить управление проектом, узурпировав власть, принадлежащей менеджеру проекта. Для сохранения поддержки высшего руководства менеджер проекта должен использовать хорошие политические навыки. При этом могут возникнуть вопросы относительно этики его поведения. Его приемлемость можно оценить по следующим критериям: – Приемлемо ли поведение с этической точки зрения? – Имеет ли инициатор поведения обоснованное право реализовать его? – Можно ли достоверно обосновать такое поведение? – Не наносится ли вред репутации инициатора? Менеджер проекта обязательно столкнется с политикой в повседневной борьбе за приобретение и удержание власти, поскольку ему приходится участвовать в конкуренции за ресурсы и поддержку своих проектов. Это неизбежно, учитывая вероятное многообразие опыта и ожиданий вовлеченных в проект заинтересованных сторон. Политические навыки будут необходимы, чтобы договариваться и разрешать конфликты с заинтересованными сторонами, на которые у менеджера проекта не будет формальной власти. Для этого Вам необходимо будет выполнять ряд действий. 1. Оцените политическую среду 2. Соберите информацию о властных структурах в организации 3. Сохраняйте видимость 4. Управляйте ожиданиями заинтересованных сторон 5. Производите впечатление успеха. Как мы уже видели, реализация проекта может зависеть от вовлечения и сотрудничества нескольких подразделений как внутри организации, так и у владельца инвестиционного проекта. Построение хороших отношений между ними может быть не так легко, как кажется сначала, поскольку каждое подразделение в организации имеет свои собственные приоритеты и интересы, у них могут быть разные ожидания и степень понимания своей роли в проекте. Неудивительно, что чем крупнее проектное задание, тем труднее работа по организации и построению хороших отношений со всеми заинтересованными сторонами, особенно, если данный проект выполняется в нескольких местах. Для того чтобы эффективно управлять проектом в организации, менеджеру проекта необходимо решить три основные задачи. Это: 1. Согласование планирования и реализации 2. Создание чувства причастности к проекту, которое воплощается в том, чтобы: – найти ресурсы для проекта – изменить методы работы – соблюдать сроки – получать общественную поддержку. 3. Переговоры с коллегами. В создании хороших отношений меду участниками проекта менеджер опирается на навыки ведения переговоров. Они необходимы, поскольку позволяют менеджеру проекта добиться согласования обоих подходов к проекту среди отдельных людей и групп, несмотря на их потенциально конфликтующие интересы и приоритеты. Эти навыки также могут оказаться необходимыми по мере развития проекта для того чтобы избежать потенциальных трудностей или разногласий, которые могут препятствовать успеху. Менеджер проекта должен вести переговоры в разных контекстах о формальных мероприятиях, таких как обсуждение с поставщиками и потребителями до неформального убеждения специалиста принять конкретный курс действий. Важно вести переговоры способами, позволяющими выстраивать долгосрочные отношения, а не просто обеспечивать краткосрочные выгоды. Результативные переговоры характеризуются тем, что менеджер проекта определяет заранее, каких целей он надеется достичь и какие типы поведения необходимы для их достижения. Некоторые типы поведения, которые могут оказаться полезными при ведении переговоров, приведены ниже: – Обозначение поведения (сигнализация о предложении решения проблемы или задавании важного вопроса со стороны менеджера проекта) – Резюмирование – Использование одного хорошего аргумента – Использование вопросов. Большинство проектов имеют конкретных потребителей. Для менеджера по проектным продажам важно стать неформальной частью проектной команды клиента и одновременно руководить внутренней рабочей группой или командой, созданной внутри собственной компании для реализации проекта. Установление честных, открытых отношений сотрудничества с клиентами должно быть приоритетом для менеджера проекта и проектной команды, если они хотят успешной работы над проектом. Клиенты, как правило, ожидают: – Честность – Сотрудничество – Общение – Стремление предоставить клиенту наилучший вариант. В этом разделе мы обсудили, как достижение успеха проекта зависит от эффективного использования не только материальных ресурсов, но и ресурсов отношений между специалистами и организациями. Мы отметили, что это особенно важно в крупномасштабных проектах, которые все чаще разрабатываются менеджерами по проектным продажам. Вы ознакомились с анализом заинтересованных сторон как средством определения заинтересованных групп и их проблем, а также разработки эффективной стратегии для управления различными заинтересованными сторонами проекта. Вы приобрели знания по тому, как наилучшим образом управлять отношениями между конкретными специалистами, организациями и проектными командами, вовлеченными в проект. Мы подошли к рассмотрению этого вопроса путем изучения способов создания результативной проектной команды, обсуждения наилучших способов работы с высшим руководством, объяснения ценности построения взаимоотношений в организации и установлении важности удовлетворения клиентов и конечных пользователей проекта. Также Вам была предоставлена возможность понять, какие навыки наиболее важны для управления отношениями в проектах. Вы узнали, как применять эти навыки при необходимости. В качестве наиболее важных навыков для менеджера по проектным продажам были выбраны навыки общения, ведения переговоров и политические навыки. Знание стратегий и методов применения этих навыков обеспечивает менеджеру по проектным продажам успешное выполнение проектов. 1.6. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА В этом разделе мы рассмотрим действия менеджера по проектным продажам при реализации проекта. Сначала мы рассмотрим, как начать необходимые для реализации проекта действия. Хотя планирование и реализация проекта тесно связаны, инициировать действия по выполнению первых частей проекта не всегда легко. После того как исполнители проекта приступили к работе, проект вступает в новую стадию. Управление проектом изменяется от стимулирования начальных действий до мониторинга и регулярных ревизий с целью контролирования хода реализации проекта. Независимо от масштаба проекта системы контроля абсолютно необходимы для получения намеченных результатов. Однако реализация проекта очень редко проходит гладко и менеджер проекта должен быть постоянно готов к тому, что ему придется поддерживать темп работ и решать возникающие проблемы. Большое значение имеют хорошие коммуникации, которые помогают всем участникам проекта сформировать единое понимание состояния проекта. Эти вопросы мы будет рассматривать в этом разделе. Также основной целью данного раздела является снабдить Вас знаниями, необходимыми для управления типичными действиями при реализации проекта. В обязанности менеджера проекта входит создание условий для того, чтобы намеченные действия начинались своевременно и обеспечивались необходимыми ресурсами. Существенное значение для обеспечения выполнения работ в соответствии с планом имеет повседневный мониторинг, который следует дополнить регулярным пересмотром и коррекцией плана с учетом изменяющихся обстоятельств. Мы познакомим Вас с основными средствами, которые могут оказать помощь менеджеру проектных продаж, чтобы отслеживать и контролировать процесс реализации проекта. Мы рассмотрим подходы, наилучшим образом соответствующие тем или иным конкретным обстоятельствам. Для менеджера проектных продаж переход от планирования к действиям не всегда бывает легким. Даже если планирование завершено и задачи распределены, внешние участники проекта и собственный персонал не начинает выполнять эти задачи автоматически. Обычно роль автоматического начала проекта выполняет резюме проекта или план проекта. Но этого мало. Участники проекта должны иметь в виду, что особенно тщательно должны быть расписаны ресурсы и полномочия, требуемые для выполнения поставленных задач, в противном случае начало эффективных действий маловероятно. Первое, что необходимо сделать менеджеру проекта и проектных продаж, – это сообщить план проекта всем участникам. Основной акцент при этом обычно делается на сроках и графиках выполнения работ, оптимальное определение которых является сложной задачей. Основными мерами по обеспечению своевременного начала работ по проекту являются: – подбор специалистов или организаций для участия в проекте (выбор внешних организаций и специалистов, набор персонала при необходимости, распределение ролей и ответственности; мотивация персонала, предоставление возможностей для обучения и оказания поддержки, обеспечение руководства); – согласование сроков начала и окончания выполнения задач; – обеспечение необходимыми материалами и оборудованием; – формирование разделяемого всеми понимания плана и делегирование ответственности за достижение намеченных результатов. Если проект достаточно крупный, может оказаться необходимым назначить ответственных за каждый ключевой этап проекта. Четкое распределение ролей и обязанностей по выполнению задачи прохождения ключевых этапов проекта обеспечивает наличие хозяина у каждого участка работы и чувство ответственности за общий успех. Не менее важно понять линии подотчетности для всех участников и членов команды и рабочих групп, определяющие для каждого из них: – роль в общем плане; – полномочия действовать в интересах проекта; – чувство приверженности; – понимание Ваших ожиданий; – обязанность отчитываться перед Вами о достигнутом прогрессе. На этом этапе необходимо обратить внимание на крайние сроки и даты начала и завершения каждой рабочей группой действий или каждой задачи. Поскольку руководители команд должны значь, насколько их работа согласуется с этим общим планом, может оказаться полезным снабдить каждого из них мини-планом, детализирующим что, как и к каким датам должно быть сделано. Полезный способ добиться ориентации действий на результаты заключается в установлении вех, т.е. дат завершения ключевых этапов и получения соответствующих промежуточных или конечных результатов. На начальном этапе реализации проекта, как и на других его этапах, очень многое зависит от масштаба и характера проекта и внешних обстоятельств. Если в проекте участвует несколько участников, они могут начинать и завершать выполнение задач в различные сроки. Если работа одной команды зависит от своевременного завершения своей работы другой командой, может возникнуть множество вопросов, которые необходимо рассмотреть. Хотя хорошая система контроля и обеспечивает менеджера проекта достоверной и своевременной информацией о прогрессе в выполнении задач, взаимоотношения между участниками проекта и внутренней проектной командой могут оказывать серьезное влияние на процесс. Отношения могут, как способствовать повышению ценности проекта, так и быть разрушительным для него. Участники проекта обладают большими возможностями и для срыва реализации проекта. Они могут затягивать выполнение своих задач, не завершать их в намеченные сроки, работать небрежно и производить расчеты или продукцию низкого качества. Могут складываться отношения, приводящие к конфликтам или напряженности. Участники могут демонстрировать отношение к работе, ухудшающее имидж организации в глазах своих заказчиков. Часто организации должны разрабатывать процедуры, которые автоматически препятствуют плохому выполнению проекта. Для этого используются процессы управления деятельностью для обеспечения надлежащего уровня сотрудничества путем предотвращения и разрешения конфликтов, выявления и анализа рисков, разработки планов снижения рисков и мониторинга выполнения этих планов. В реальной жизни выполнение любого проекта сопряжено с уникальным сочетанием проблем и ограничений, неизбежно порождающих сложности и риски. Планы приходится корректировать в процессе их реализации, и каждый этап проекта может быть несколько раз пересмотрен до его завершения. Возникают все новые и новые вопросы, которые требуется рассмотреть. В связи с этим важно разработать способы мониторинга и контроля реализации проекта, способы выявления рисков и возможностей для усовершенствования, а также способы выполнения работы в соответствии с планами и способы коррекции этих планов. Чтобы контролировать, Вы должны иметь план, показывающий, что и когда должно произойти и информацию о том, что происходит в действительности. Сбор информации о происходящем и сравнение ее с планом мы называем мониторингом, осуществляя который мы можем выявить отклонения от плана. Более точно мониторинг можно охарактеризовать как: непрерывное сопоставление достигнутого прогресса с планом посредством повседневного и систематического сбора и анализа информации. Целями мониторинга являются отслеживание происходящих изменений, проведение регулярных проверок того, соответствуют ли наши предположения о том, что должно происходить, тому, что происходит в действительности. Для устранения обнаруженных отклонений от плана можно либо внести изменения в деятельность, либо скорректировать план с учетом новых или изменившихся обстоятельств. При этом учитывают взаимозависимость систем; рассматривают отчеты о состоянии проекта; разрабатывают график совещаний по проекту; обеспечивают поддержание баланса между тремя измерениями проекта и проводят отслеживание прогресса и изменений в проекте. Для устранения обнаруженных отклонений от плана можно внести изменения в деятельность, либо скорректировать план с учетом новых знаний или изменившихся обстоятельств. Контроль является важной частью управления проектом и предусматривает: – представление отчетов о прогрессе в реализации проекта в сравнении с планом; – анализ причин обнаруженных отклонений от плана; – принятие мер для устранения отклонений. Ключевые элементы контроля показаны на рис. 1.9. Рис. 1.9. Ключевые элементы контроля над проектом К ключевым элементам контроля относятся: – стандарты, содержащиеся в плане проекта, – сбор информации в процессе мониторинга, – механизм сравнения прогресса в реализации проектам с планом для выявления отклонений, – процесс выявления причин проблем и выработка решений проблем, планирование соответствующих действий, – завоевание поддержки предлагаемых изменений плана, – осуществление корректирующих действий для приведения деятельности в соответствие с исходным или скорректированным планом. Для осуществления мониторинга необходим сбор информации на двух уровнях: – на макроуровне, к которому относятся сведения об общих бизнес-целях проекта, сроках, бюджете и стандартах качества; – на микроуровне, к которому относятся сведения о выполнении индивидуальных задач (о дате начала выполнения каждой задачи, прогрессе в выполнении задачи и завершении выполнения задачи в соответствии с планом). Однако, если Вы надеетесь, что ваши подчиненные или другие участники проекта сами предоставят Вам всю необходимую и достоверную неинтерпретированную информацию, то рискуете пропустить ранние симптомы проблемы. Многие опытные менеджеры подчеркивают важность "обхода проекта" как средства быть в курсе повседневных проблем, возникающих в процессе реализации проекта. Методами, повышающими достоверность происходящих изменений в проекте, являются отчеты о состоянии проекта, совещания и «обход проекта». Ключевые этапы проекта и графики выполнения работ должны помочь Вам определить вехи проекта. Вехи – это точки оценки состояния проекта, которые используются для ревизии прогресса проекта. Они устанавливаются различным способом в зависимости от их предназначения: – составление списка целей и дат их достижения; – ключевые этапы проекта; – «досмотр у шлагбаума» (“tollgate review). Досмотр у шлагбаума – это один из радикальных подходов к оценке в продвижении проекта, при котором вопрос о закрытии проекта принимается в конце каждого ключевого этапа в ожидании от участников проекта убедительных доказательств его ценности для организации. Вы должны регулярно рассматривать отчеты о состоянии проекта. Для подготовки отчета необходимо получать от членов команды проекта следующую информацию: – выполнение делегированных задач; – завершение ключевых этапов; – любые отставания от графиков выполнения работ и их причины; – любые проблемы, требующие незамедлительного решения; – любые трудности, ожидаемые в ближайшем будущем. Стандартный шаблон отчета может включать в себя следующие элементы: – название проекта; – краткое описание ключевого этапа, освещаемого в отчете; – имя работника, ответственного за этот ключевой этап; – дата отчета; – действительный прогресс в достижении «вех» проекта в сравнении с запланированным прогрессом; – резюме о прогрессе на рассматриваемом ключевом этапе, включая объяснения всех случаев отставания и описания принятых корректирующих мер; – проблемы или спорные вопросы, ожидающие решения; – вехи, которые должны быть достигнуты в следующем отчетном периоде, и дата следующего отчета. Центральными вопросами, которые, как правило, интересуют руководство и заказчиков проектов, это: – Соблюдается ли график реализации проекта? – Реализуется ли проект в рамках выделенного бюджета? – Достигнуты ли все намеченные вехи? – Какие меры приняты для устранения отставания, если таковое допущено? Для урегулирования вопросов, которые возникают в ходе реализации проекта, проводятся совещания. Для ответа на вопрос, какие совещания нужны для процесса мониторинга, Вы должны спросить себя: Кто нуждается в информации? О чем должна быть эта информация? Как часто она должна предоставляться? Какими способами она должна предоставляться? Для обеспечения эффективного общения на совещаниях могут потребоваться: – Формальные протоколируемые совещания, график проведения которых может определяться вышестоящими инстанциями. – Совещания с покровителем проекта (возможно, «один на один»). – Рабочие совещания с командой проекта. – Индивидуальные совещания с членами команды. – Специальные совещания для решения возникших проблем. Мониторинг связан также и с достижением баланса трех основных измерений проекта: · затраты – выделенные ресурсы · время – график выполнения работ · качество – соответствие характеристик конечных результатов потребностям заказчиков проекта. Для этого необходимы системы для мониторинга: – времени, затрачиваемого на выполнение задач по проекту, – использования ресурсов (людей, материалов и оборудования), – соответствия результатов стандартам качества. Эти три системы призваны поставлять данные в реальном времени и имеют ключевое значение для поддержания баланса в управлении проектом. Получив с помощью мониторинга информацию, подсказывающую необходимость осуществления корректирующих действий, Вы можете воспользоваться широким спектром способов поддержания баланса. Они помогут: 1. Отказаться от строгого соблюдения очередности ключевых этапов, если отсутствует такая необходимость. 2. Сэкономить время и ресурсы, аннулировав или сократив резервы на непредвиденные обстоятельства. 3. Пересмотреть взаимосвязи между действиями в логической схеме. 4. Сократить непроизводительные затраты времени для ускорения выполнения заданий. 5. Минимизировать дублирование работ. 6. Договориться о продлении сроков выполнения работ. 7. Привлечь дополнительные ресурсы. 8. Пересмотреть показатели качества выполнения работ. Большое значение для продвижения проекта имеет отслеживание прогресса. Этому способствуют основные управленческие инструменты, такие как диаграмма Ганта и схема критического пути. Контроль будет включать в себя не только сбор, но и изучение информации с целью выявления последствий происходящих событий для реализации проекта и принятия мер по устранению обнаруженных отклонений от плана. В случае необходимости внесения изменений в проект необходимо оценить дополнительные затраты времени и ресурсов. Для управления процессом изменений необходимо поддержание общения во время реализации проекта, а также умение управлять конфликтами. Поддержание общения во время реализации проекта – это общение с людьми, вовлеченными в проект. На этапе запуска проекта предстоит: · представить членов команды и описать их роли; · разъяснить выгоды от проекта и ожидаемые конечные результаты; · изложить план проекта; · установить основные правила общения; · ответить на вопросы. Общение с командой проекта и другими ЗС может стать фактором, определяющим успех в достижении ваших целей. Проекты нередко проваливаются не из-за проблем в работе как таковых, а из-за того, что люди, вовлеченные в проект, не могут результативно работать вместе. Важную роль в успехе проекта имеет способность менеджера по проектам управлять конфликтами. Проект может вызвать конфликты, если влиятельные участники и работники организации видят в нем опасность для поглощения дефицитных ресурсов или неблагоприятного изменения баланса власти. Все участники проекта неизбежно оказываются вовлеченными в изменения того или иного рода и сопротивление изменениям является фактором, которым необходимо тщательно управлять. Сопротивление изменениями может быть вызвано: – конфликтом интересов; слабой терпимостью к изменениям; – различиями в оценках необходимости изменений; – отсутствием понимания или недостатком доверия. Посредством успешного общения во время реализации проекта можно добиться того, чтобы: · члены команды проекта адекватно реагировали на изменения и наилучшим образом использовали свои способности; · Вы получали информацию, необходимую для осуществления мониторинга и контроля за выполнением задач проекта; · заинтересованные стороны позитивно реагировали на достигнутый прогресс и оставались приверженными успеху проекта. Во время реализации проекта неизбежно возникают проблемы, требующие решения. Для их выявления и решения используют двухэтапный подход, включающий: – мониторинг рисков, – решение проблем. При мониторинге рисков проекта необходимо обратить особое внимание на следующие элементы: – задачи, входящие в ключевые этапы; – задачи, выполняемые несколькими людьми; – ключевые этапы или задачи, для выполнения которых требуется много времени; – связи между последовательными ключевыми этапами; – задачи, которые выполняются Вашими подчиненными впервые; – задачи, для выполнения которых необходимо использовать новые или малознакомые технологии; – ключевые этапы, на которых не допускается отставание от графика. Когда риск становится реальностью, Вы должны оценить его последствия, включая: – влияние на затраты и используемые ресурсы; – возможные последствия отсутствия реакции на проблему; – аспекты проекта, подверженные наибольшей опасности; – степень серьезности проблемы. Владельцы проекта или влиятельные заинтересованные стороны могут потребовать, чтобы Вы незамедлительно уведомляли их о каждой возникшей проблеме. Однако, Вы, вероятно, пожелаете сначала найти решение, чтобы сопроводить уведомление о проблеме и рекомендациями действий. В этом Вам поможет семиэтапная модель решения проблемы, рис. 1.10. Рис. 1.10. Этапы процесса решения проблемы Определение проблемы. Важно правильно определить проблему, для чего нужно ответить на следующие вопросы: Что? – Можно ли разделить проблему на более простые составляющие? Почему? – Почему проблема возникла именно сейчас? Почему она не проявляла себя прежде? Когда? – Это повторяющаяся или единичная проблема? Как? – Что привлекло Ваше внимание к этой проблеме? Как Вы справлялись с подобными проблемами прежде? Где? – Насколько существенно место возникновения проблемы? Может ли эта проблема возникать в других местах? Кто? – Кто те люди, с которыми необходимо проконсультироваться о проблеме и которые выиграют от ее решения? Выявление возможных причин. Основным методом является метод построения "рыбьего скелета" (или по-другому – Диаграммы Исикавы), который помогает разделить проблему на более управляемые составные части и помогает вырваться из пут линейного мышления. Схема работы при построении рыбьего скелета по методу Исикавы следующая: 1. Начните с написания названия проблемы в прямоугольнике у правого края доски. 2. Затем Вы рисуете спинной хребет и несколько ребер. 3. Обозначьте каждое ребро, например, персонал, процессы, процедуры или методы, материалы, оборудование. 4. Каждую основную причину разделите на более частные причины. ЗАДАНИЕ Выявление возможных причин неудачи. 1. Вспомните недавнюю неудачу на работе. Нарисуйте схему "рыбий скелет", относя каждый вносящий свой вклад фактор к возможным причинам проблемы. Задавайте себе вопрос: "Почему это случилось?" до тех пор, пока не будете уверены в том, что установили все причины, вызвавшие проблему. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2. Что бы Вы могли сделать, чтобы предотвратить повторное возникновение этой проблемы? Обдумайте каждую из выявленных Вами причин и решите, как можно предотвратить возникновение подобной проблемы вновь. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Возможно, Вы пожелаете обсудить свою схему и рекомендации по ее решению с вашим руководством или командой, столкнувшейся с этой проблемой. Привлечение к построению схемы других людей, знакомых с проблемой, может способствовать усилению поддержки реализуемого решения. Возможно использование и многих других способов анализа возможных причин. К наиболее популярным из них относятся построение гистограмм и использование принципа Парето. Уточнение определения проблемы. Проведите переформулирование определения проблемы на основе выявленных причин. Генерация возможных решений. Это творческий этап, состоящий в отказе от стереотипов. Одно из средств – мозговой штурм, который базируется на том, что количество идей более важно, чем их качество и на запрете критических комментариев. Выбор наилучшего варианта – состоит в оценке вариантов на осуществимость, уменьшение вариантов до трех-четырех и их оценка на возможные последствия с использованием критериев, связанных с затратами, сроками и качеством. Получение одобрения выбранного решения. На этом этапе необходимо установление максимально возможного консенсуса внутри команды относительно наилучшего варианта и фиксация этого решения. Возможен формальный отчет. Требуется умение «продавать» решение. Реализация решения. На этом этапе проводится разработка плана действий и корректировка проекта. 1.7. ЗАВЕРШЕНИЕ И ОЦЕНКА ПРОЕКТА В этом разделе мы рассмотрим некоторые аспекты процесса завершения сложного проекта. На этом этапе необходимо учитывать несколько моментов. Важно обеспечить достижение намеченных целей и представление полученных окончательных и промежуточных результатов владельцу проекта или заказчику, по возможности решая вопросы, связанные с отклонениями от намеченных показателей. Передача результатов проекта включает в себя разные типы представления для разных типов результатов. В одних ситуациях представленным результатом является готовая продукция или материальный объект, в другом – технологии или процесс, а также услуги. Способы достижения результатов отличаются в зависимости от типа проекта. В любом случае необходимы согласованные процессы для преодоления трудностей, возникающих на этапе передачи результатов проекта и ответственности за их дальнейшую судьбу владельцам проекта. В проектных продажах подобные элементы несколько упрощены, поскольку могут заканчиваться вариантом выполнения договорных обязательств по инвестиционному или проектному договору. В тоже время с учетом тенденции на поставки под ключ или по договорам с обслуживанием на весь срок жизненного цикла проекта (до достижения срока окупаемости) тщательное выполнение и завершение этапа ввода в эксплуатацию становится важным моментом основного по капиталоемкости этапа завершения проекта. Реализация проекта часто завершается оценкой, и мы рассмотрим применение различных форм оценки проекта. Оценка может оказаться дорогостоящим мероприятием, однако, существует несколько способов сузить ее фокус и спланировать так, чтобы избежать лишних затрат. Проведение оценки позволяет Вам учиться на основе анализа происходящего, поэтому в конце раздела мы предложим методы планирования, чтобы лучше управлять проектами в будущем. Нашей основной целью будет помочь Вам научиться управлять процессом сдачи проекта и поставки его результатов, а также планировать завершение и закрытие проекта. Кроме того, Вы научитесь конструктивно подходить к участию в оценке проектов через понимание различных типов оценки. Основными элементами процесса завершения проекта являются: – Сдача проекта; – Поставка/презентация результатов; – Завершение проекта; – Оценка проекта. Сдача проекта – это процедура официальной передачи заказчику или покровителю с подписанием акта результатов проекта, определённых на стадии планирования. Обязательным элементом реализации такого проекта должна стать поддержка или обучение после сдачи проекта. Поддержка оговаривается соглашением о способе завершения проекта. Существуют различные процедуры сдачи проекта. – Сдача проекта одним актом в конце работы; – Сдача проекта актами по промежуточным этапам. При существовании нескольких составляющих компонентов и/или субподрядных элементов по завершении каждого этапа, определённого на этапе планирования, составляется промежуточный акт. По параметрам критериев приёмки проекты делят на «жесткие» и «гибкие». Критерии «жестких» проектов просты и понятны, так как отличаются конкретностью и измеримостью и похожи на процедуру подтверждения получения объектов путем сопоставления спецификаций поставки с бланками заказов. Выработка критериев приёмки «гибких» проектов сложна. Сами критерии могут носить не конкретный характер, а описывают параметры, позволяющие покровителю принять на себя ответственность за результаты на долгосрочной основе. Во многих проектах трудно определить точную дату окончания, поскольку у различных составляющих проекта могут быть разные время и способ завершения. Однако каждое окончание проекта предоставляет возможность доставить удовольствие заказчику проведением презентации удачных результатов. Поэтому важно уделить внимание процедуре поставки проекта или демонстрации заказчику того, что требуемые результаты достигнуты. Для этого подготовьте презентацию как процедуру окончания проекта, чтобы сформировать впечатление. Правда, формирование впечатлений не является целью демонстрации окончания проекта. Гораздо важне отразить наиболее важные результаты проекта и способы его достижения. Из других способов сообщения об успешном завершении проекта/этапов проекта выделяются: – Информирование посредством презентации; – Информирование посредством бюллетеней; – Информирование посредством публичных объявлений. Они должны быть спланированы заранее. Подписание акта не говорит о завершении всех действий. Необходимо предусмотреть: – завершение заключительных задач; – расформирование команды; – «разбор полётов»; – заключительное собрание; – разрешение возникших проблем. При завершении проекта необходимо проверить, все ли цели его были выполнены. Для этого часто предусматривают критерии, логически вытекающие из целей проекта. Эти критерии должны отражать следующие моменты: – все ключевые этапы завершены; – результаты отвечают требованиям спецификации; – акт сдачи–приемки подписан; – проект выполнен в срок и в рамках согласованного бюджета. Заключительным этапам проекта нужно уделять не меньше внимания, чем начальным. Неэффективное управление на последних этапах может очень незаметно привести к ухудшению итоговых показателей. Тем не менее, для завершения проекта и обеспечения выполнения требуемых технических работ необходимо предпринять ряд действий. Для этого необходимо разработать контрольный список действий на заключительном этапе проекта. Контрольный список действий – это список, рассматривающий проведение отдельных действий по завершению проекта (можно рассматривать как мини-проект). Он может включать в себя ответы на следующие вопросы: – Завершена сдача по всем направлениям работы. – Все результаты официально приняты и подписаны заказчиком или покровителем проекта. – Составлен итоговый отчет о завершении проекта. – Завершены все финансовые процедуры и составлены отчеты. – Завершена ревизия проекта. – Проведена оценка работы персонала, и составлены отчеты. – Закончено действие трудовых соглашений с персоналом проекта. – Завершены все взаимодействия и контракты с поставщиками. – Освобождены все использованные для реализации проекта производственные и жилые помещения. – Согласовано использование оставшегося оборудования и материалов. – О завершении проекта проинформированы внутренние и внешние заинтересованные стороны и общественность (если это уместно). – Составлена и отправлена на хранение документация по проекту. Хотя в проектных продажах завершение проекта не является чем-то исключительным, тем не менее, это может оказаться сильным эмоциональным переживанием для членов команды, которые проработали друг с другом определенное время. Несмотря на то, что в планах указаны даты окончания, у менеджера существуют определённые обязательства перед персоналом, это: – проведение заключительного интервью с каждым; удостоверение новых навыков и достижений; – поддержка при анализе карьерных возможностей – эти и другие действия, будучи хорошо спланированными, помогут снять стресс последнего этапа. После завершения проектов необходимо провести и "разбор полетов". "Разбор полётов» – это структурированный процесс общего обсуждения с участием заинтересованных сторон и проектной команды, фокусирующий внимание на выходе из проекта, признании командного вклада и отказе от своей коллективной идентификации. "Разбор полетов" способствует поддержанию приверженности до полного окончания проекта. После процедуры интервью, на котором выясняются все эффективные решения и сложности при проведении проекта, можно проводить заключительное собрание. Заключительное собрание может включать в себя: – обзор результатов; – подтверждение условий для последующей работы; – выражение благодарности команде, покровителю и заинтересованным сторонам за их поддержку; – представление окончательного отчета о завершении проекта на одобрение и подписание. В то же время проекты не всегда развиваются по плану. Если проблемы возникают на заключительном этапе, это всегда представляет особые трудности. Распространённой проблемой на этапе завершения проекта, когда один проект ведёт к другому без видимого перерыва, или когда к проекту даются дополнительные задания, не определенные заранее – это дрейф проекта. Он может быть причиной значительных трудностей в качестве, сроках выполнения проекта и, как следствие, превышении бюджета. По возможности, значительные изменения должны рассматриваться отдельно, как последующий проект, в противном случае они могут не получить достаточных ресурсов. Это может привести к негативным последствиям для мотивации внешних участников проекта и команды проекта внутри компании. Незаконченный по всем правилам проект оставляет множество нерешенных вопросов. Если в результате дрейфа завершение проекта остается нерешенной задачей, то возникает постоянная неопределенность, и становится практически невозможным выполнение нормальных действий по завершению проекта. Если очевидно, что проект невозможно завершить полностью, то, как вариант, целесообразно рассмотреть закрытие этого этапа проекта, который уже завершен. Так, например, можно провести ревизию проекта, чтобы установить, что можно считать законченным, а что оставить без изменений и начать выполнение следующих этапов. Полезно использовать такие ревизии для закрытия выполненных этапов. Это позволит стимулировать восприятие старого проекта как нового и привлечь новые возможности как в начале нового проекта. Такой подход позволяет всем участникам проекта пересмотреть фундаментальные вопросы о предназначении и целях проекта, переопределить ожидаемые результаты, установить новые временные и бюджетные рамки и новые требования к качеству. Оценка проекта должная рассматриваться как непрерывный процесс, включающий в себя: – Оценку на этапе формирования содержания проекта; – Оценку на этапе планирования; – Оценку в ходе реализации проекта; – Оценку по завершению. ЗАДАНИЕ Оценка проекта. Опишите, какую бы оценку Вы могли бы выполнить перед принятием проектного предложения, в ходе выполнения проекта и на его завершающем этапе. 1. Перед принятием проектного предложения __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2. В ходе выполнения проекта __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3. В конце проекта ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Перед началом проекта можно провести его стратегическую оценку, чтобы убедиться в том, что проект способствует достижению организационных и других целей. Эта оценка имеет отношение к тому, каким образом должен выполняться проект, а также соответствуют ли результаты на выходе целям организации. При оценке соответствия проектного плана видению организации важно также понимать ценности и политику организации, на которых базируются методы ее работы. Перед началом проекта не менее важно оценить, насколько потенциальный проект готов к тому, что будут получены результаты, которые оправдают намеченное расходование средств, времени и усилий. В ходе выполнения проекта может проводиться операционная и процессная оценка, включающая в себя контроль за тем, чтобы проектная деятельность была правильно спроектирована и осуществлялась таким образом, чтобы достичь желаемых целей запланированными способами. Общая оценка работы может включать в себя проверку степени экономичности и эффективности действий, посредством которых достигаются результаты. Может также проводиться оценка вложенных усилий для обеспечения проекта ресурсами требуемого качества и количества. В конце проекта может проводиться оценка результатов и степень их соответствия поставленным целям. В ходе этой оценки можно также выявить неожиданные результаты. Оценка на этапе формирования содержания проекта. На ранних этапах лучше привлекать заинтересованные стороны, чтобы узнать, что проект будет означать для каждой из них, и какие они видят преимущества и недостатки, чтобы можно было адекватно оценить ожидаемый эффект от проекта в целом. Оценка на этапе планирования. Оценка на этом этапе заключается в проверке того, насколько высокую отдачу от инвестиций дадут намеченные планы. Оценка на этапе реализации проекта. Оценка на этом этапе проводится с целью определить, насколько запланированные ресурсы соответствуют факту, чтобы понять – не нужно ли корректировать план. Допускается проведение более фундаментальной оценки для определения соответствия проекта выбранному направлению. Оценка на заключительном этапе проекта – это процесс, в ходе которого определяются: – что достиг проект, – удачные аспекты проекта, – не совсем удачные аспекты проекта, – что будет сделано по-другому в следующий раз. Из такой послепроектной оценки могут быть извлечены основные уроки, которые большинство исследователей признает наиболее существенными. Это четыре основных урока, которые многие компании выносят из послепроектной оценки: – Точно определять затраты – Прогнозировать и минимизировать риск – Оценивать потенциальных подрядчиков – Улучшать управление проектами. Часто бывает достаточно простого переосмысления проделанной работы или неформальной оценки, но иногда необходима официальная или формальная оценка. Формальная оценка проекта может оказаться дорогостоящим мероприятием и, как правило, занимает много времени, поэтому ее тщательно планируют. Известно много способов проведения такой оценки, причем выбранный подход будет влиять как на отношение участников к процессу, так и на формирование положительной или отрицательной реакции на проект. Проведение формальной оценки включает процесс планирования, сбора и интерпретации данных. Проектируя процесс оценки, необходимо принять ряд решений: Решения относительно целей: зачем проводится оценка? Кто заинтересован в том, чтобы оценка проводилась? Решения относительно фокуса: что именно будет оцениваться? Решения относительно выбранных методов, каким образом, и из каких источников будет собираться информация? Решения относительно критериев оценки, как будут устанавливаться критерии, и кто будет это делать? Решения относительно процессов: кто будет проводить оценку, и кто будет управлять этим процессом? Решения относительно применения результатов, каким образом будут использоваться полученные в ходе оценки результаты? ЗАДАНИЕ Планирование оценки. Представьте себе, что Вы являетесь членом группы, которая составляет план оценки этапов планирования и реализации проекта. Какие вопросы, по Вашему мнению, необходимо задать? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Важно определиться, какой именно объем работы должен оцениваться, каковы цели и задачи оценивания. При оценке этапов можно использовать такие вопросы: – Что удалось сделать хорошо и почему? – Что помогало бесперебойной реализации проекта? – Чего нам следует избегать при работе над будущими проектами? – С какими трудностями мы столкнулись при выполнении задач проекта? – Какая польза была от плана проекта? – Что в плане проекта было бесполезным или мешало выполнению работы? – Какие дополнительные меры могли бы способствовать бесперебойной работе над проектом? – Как Вы думаете, почему у нас возникла проблема с Х? – Внес ли кто-либо, не входящий в команду проекта, вклад в достижение целей проекта? – Насколько точно мы спрогнозировали основные риски, и сработал ли план на случай непредвиденных обстоятельств? – Удалось ли нам поддержать качество на надлежащем уровне? – Насколько эффективным было управление бюджетом, и удалось ли нам завершить проект в рамках бюджета? – Насколько эффективным было управление временем, и удалось ли нам завершить проект в намеченный срок? Сбор и интерпретация данных. Ниже показаны ключевые моменты, которые следует учитывать при выборе методов сбора информации: – Затраты на получение информации согласно ее значимости для оценки. – Количество источников, к которым нужно обратиться, чтобы представить широкий спектр мнений для повышения надежности результатов. – Время, которое необходимо затратить на получение и анализ информации. – Надежность полученной информации. – Политические аспекты процесса – например, некоторые способы сбора информации могут помочь сформировать поддержку процесса оценки. Анализ результатов. Для анализа обычно выполняют следующие шаги: – Анализ цифр, например: сколько было получено и какой ценой; – Анализ качества, чтобы оно не было завышенным или заниженным; – Выявление как позитивных, так и негативных фактов; – Проведение сравнений; – Поиск закономерностей в фактах. По результатам анализа результатов готовят оценочные отчеты. Они могут быть разными. К их типам относятся отчеты – Для заказчика или покровителя; – Для информирования организации, где работают члены проектной команды; – Для различных заинтересованных сторон. При разработке оценочных отчетов необходимо учитывать следующие важные моменты: 1. Учитывать, для кого он создается, и использовать соответствующий язык; 2. Разъяснять базовую информацию и соотнести с контекстом; 3. Объяснить, как планировалась оценка; 4. Какие методы использовались для сбора и анализа информации; 5. Представить факты и их интерпретацию; 6. Дать рекомендации на будущее. Оценка и разбор проекта могут служить источником обучающего опыта, определения областей изменений, источника коммерческих идей. Правда, можно дать и предупреждение: крупные проекты могут стать свалкой организационных болезней. Для многих менеджеров проекта принятие ответственности за выполнение проекта – это ограниченное временем задание с четкими целями и фиксированным бюджетом. В проекте обычно используется межфункциональный подход с такими аспектами как управление персоналом, финансами, операциями и информацией, что может привести к сложным взаимодействиям и трудным ситуациям. При этом, как правило, отсутствует стратегическая составляющая, связанная с обеспечением согласованности проекта с организационными целями и задачами. Таким образом, представление менеджера проекта о самом проекте равнозначно представлению главного руководителя о своей организации в целом. А значит, есть возможность использовать опыт управления проектом для подготовки себя к выполнению более сложной роли и для демонстрации свой компетентности посредством успешно достигнутых результатов. Для того чтобы продолжать развитие себя в качестве менеджера проекта можно помимо всего прочего заниматься личной самооценкой. Личная самооценка как планируемый процесс самосовершенствования проводится на основе таких параметров, как: – критерии личных достижений в управлении проектом; – информация от коллег и членов проектной команды. Критериями личных достижений в управлении проектом можно считать следующие: – Достигнуты ли цели проекта? – Решена ли проблема, более всего интересовавшая покровителя проекта? – Что бы Вы сделали по-другому для улучшения конечного результата? – Что думают о результатах проекта Ваши коллеги? – Как воспринимает Ваше участие в проекте персонал покровителя? – Насколько хорошие отношения сложились у Вас с покровителем проекта? – Будет ли покровитель проекта рекомендовать Вас своим коллегам? – Просил ли Вас покровитель проекта выполнить дополнительную работу? – Уложился ли проект в рамки бюджета? Некоторую нужную Вам информацию можно получить от ваших коллег и членов проектной команды, например: – До какой степени Вы участвовали в достижении целей проекта за счет своего метода руководства проектом? – Какие конкретные действия Вы предприняли для достижения целей проекта? – Что из Ваших действий помешало нам выполнить цели проекта? – Что из того, что Вы не сделали, но должны были, помогло бы достичь цели проекта? – Назначите ли Вы меня на аналогичную должность в будущем? – Согласитесь ли Вы работать со мной в аналогичных должностях в следующий раз? – Будете ли Вы рекомендовать меня своим коллегам? ЗАДАНИЕ Представьте себе, что Вас только что попросили управлять новым проектом, весьма трудным по сравнению с предыдущим. Напишите, какие методы личного развития могли бы Вы запланировать, и как Вы потом будете оценивать достигнутые результаты. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Существует ряд областей, в которых Вы могли бы запланировать личное развитие. К их числу относится развитие Ваших навыков по управлению проектами, расширение Ваших знаний о методах, используемых в управлении проектами, а также Ваше понимание процессов управления проектами. В частности, Вы могли бы отметить такие навыки как формирование межличностных отношений, лидерство, эффективное общение, управление системами контроля и управление отношениями с партнерами и заинтересованными сторонами. Возможно, Вы сконцентрировались бы на развитии понимания методов путем применения новых знаний в новых ситуациях. Личное развитие можно оценивать точно также как и другие аспекты. Прежде всего, Вам необходимо наметить показатели, по которым Вы будете оценивать свой успех. Спросите себя: как я узнаю, что достиг успеха и определите наиболее существенные показатели. По ходу проекта Вы можете собирать факты, относящиеся к Вашим личным достижениям и имеющие отношение к целям проекта. Это Вы можете осуществлять путем составления портфеля фактов, которые продемонстрирует ваши достижения по каждой цели, намеченной Вами для себя. Еще один способ вести записи – это завести журнал проекта, в котором можно отмечать, что нового Вы заметили и чему научились по мере развития проекта. Некоторым полезно отмечать для себя, что работает лучше или хуже, чем они ожидали и искать причины этого. Иногда удается выявить основополагающие причины успехов или неудач путем ведения личных записей подобного рода. Управление проектом может сделать Вас одиноким, часто трудно добиться обратной связи по поводу эффективности собственной деятельности, особенно, если команда молодая и ее членам не хватает уверенности в себе или если в определенной ситуации от Вас требуется жесткое руководство. Подумайте над тем, чтобы попросить менеджера высшего звена в своей организации выступить вашим наставником на время проведения проекта. Совсем не обязательно это должен быть кто-то, кто сильно заинтересован в выполнении проекта, но этот человек должен обладать способностью помочь Вам извлечь уроки из происходящего по мере развития процесса. Поделитесь с ним своими планами использовать проект для личного развития и попросите помочь Вам максимально использовать возможности, предлагаемые проектом. Вы могли бы счесть полезным набросать план личного развития с указанием некоторых показателей развития и путей определения достижения данных показателей. Возможно, Вам захочется собрать факты о ваших достижениях для того чтобы по мере вашего продвижения оценивать для себя новые карьерные возможности. Мы рассмотрели вопросы, которые возникают при завершении проекта и различные способы оценки проекта. Теперь Вы должны уметь определять основные элементы завершения проекта и объяснять их назначение для успешного достижения целей и задач проекта. Вы также должны уметь планировать эффективное завершение проекта. Вы должны знать, какие проблемы могут возникать на завершающем этапе проекта, и какие области могут быть потенциально проблемными. Сдача-приемка проекта или составляющих его элементов – это важные этапы. Их необходимо планировать, чтобы обеспечить удовлетворение ожиданий владельца проекта, заказчика или других получателей его результатов. Важно убедиться в том, что в конце проекта вся проектная деятельность завершена. Кроме того, эти этапы предоставляют ряд возможностей улучшить впечатление от работы проектной команды. Оценка может проводиться в любое время на протяжении всего проекта и иметь важные последствия для его продолжения, руководства и успешного завершения. Руководителей проектных команд обычно просят поучаствовать в оценке проекта. оценка может также проводиться некоторое время спустя после завершения проекта для того, чтобы проверить степень достижения проектом долгосрочных целей. С полученными знаниями и умениями Вы должны уверенно участвовать в планировании и проведении оценки. 1.8. НОВЫЕ ПОДХОДЫ К ПРОВЕДЕНИЮ СЛОЖНЫХ ПРОЕКТОВ Довольно часто проекты, которые на старте выглядят многообещающе, не достигают финиша, заканчиваясь полным провалом. И причина этого не обязательно в порочности идеи. Нередко плачевный итог – следствие плохого исполнения. Между тем существует способ еще на стадии разработки уберечь проект от провала. Давайте зададимся вопросом, почему даже лучшие проекты терпят крах? И каковы современные подходы к сложным проектам. Внедрение новых технологий, интеграция компаний после слияния, переход на новую стратегию – мероприятия такого рода пожирают огромные ресурсы на протяжении многих месяцев, а то и лет. И несмотря на все усилия и затраты, едва ли не в каждом втором случае "гора рождает мышь". Подобные провалы наносят не только финансовый, но и моральный ущерб: сотрудники, добросовестно трудившиеся над своими разделами проекта, испытывают горечь поражения, хотя сами они ни в чем не виноваты. «На своем веку я принимал участие в реализации десятков проектов – и ни один не дал практического результата», – жалуется менеджер среднего звена крупной компании. При традиционном подходе к управлению проектами внимание исполнителей сосредоточено не на конечном результате, а на разработке рекомендаций, новых технологий и промежуточных решений. Предполагается, конечно, что все эти элементы рано или поздно станут звеньями единого плана, который и позволит достичь желанной цели. Однако, когда проект рассчитан на долгий срок, и в нем задействовано много людей, трудно заранее предусмотреть все необходимые направления и виды работ. За исключением тех случаев, когда проект нацелен на выпуск конкретного продукта, какие-то элементы почти неизбежно выпадают из поля зрения составителей плана. Но даже если разработчики учли все необходимые компоненты, в конце концов, может оказаться, что они несовместимы между собой. Использование таких инструментов, как проектные планы, временные графики и бюджет, позволяет снизить риск реализации – вероятность, что те или иные виды работ не будут выполнены надлежащим образом. Однако при этом не удается учесть два других важнейших риска: риск неполноты (опасность, что какие-то необходимые виды работ не будут учтены в плане) и риск интеграции (некоторые элементы плана могут оказаться несовместимы между собой). Именно поэтому нередко случается, что команда выполнила свою работу безупречно, вовремя и в рамках бюджета, а проект все равно не принес желаемого результата. Существуют подходы к созданию масштабных проектов, позволяющие снизить риск неполноты и риск интеграции. Ключевой элемент подхода – введение в общий план серии мини-проектов, которые можно назвать мероприятиями с быстрой отдачей. Над каждым из них работает отдельная команда: ее задача – быстро реализовать миниатюрную версию основного проекта. Допустим, вы намерены внедрить в компании систему CRM (customer relation management – управление взаимоотношениями с клиентами) и благодаря этому за два года увеличить доход от продаж на 100%. В рамках традиционного подхода к управлению проектами вы формируете несколько команд: одна будет заниматься разработкой и внедрением нового программного обеспечения, другая – анализировать возможности разных способов взаимодействия с клиентами (электронная почта, телефонные переговоры, личное общение), третья – готовить соответствующие тренинги и т.д. Спустя много месяцев, завершив все подготовительные работы и уже начав разворачивать систему, вы вдруг обнаруживаете неожиданное препятствие: продавцы, которые должны работать с CRM-системой, не верят в успешность проекта, и даже зная, как вносить данные в систему, всячески уклоняются от этого. Именно такого рода проблемы привели к провалу программ CRM в ряде крупных компаний. А теперь представьте, что для реализации проекта вы воспользовались методом мини-проектов, выделив несколько мероприятий с быстрой отдачей. Вы создаете специальную команду и ставите перед ней частную задачу – помочь небольшой группе пользоваться этой программой (скажем, отделу продаж в одном из региональных подразделений) за четыре месяца повысить доходность на 25%. Скорее всего, исполнители микрозадачи будут действовать примерно в тех же направлениях, что и команды, работающие над большим проектом, но, если в исходном плане было что-то упущено, в процессе работы над мини-проектом это выяснится гораздо быстрее. Сопротивление менеджеров по продажам вы заметите практически сразу, так что придется заняться «воспитательной работой» – разъяснять персоналу преимущества новой системы. Если по ходу дела выявятся и другие проблемы, их удастся решить столь же оперативно. После того как первопроходцы отработали на небольшом участке все детали проекта, их опытом могут воспользоваться другие команды – либо, реализуя новые мероприятия с быстрой отдачей, либо начав разворачивать масштабный проект. При этом они будут чувствовать себя гораздо увереннее, поскольку уже располагают доказательствами успешности принятого подхода. Таким образом, компания приобретает опыт реализации проекта и быстро получает отдачу от инвестиций, а исполнители, добившиеся реальных результатов, с удовольствием продолжают работу. Как работать над мини-проектами Допустим, Вам поставили сложную задачу на уровне проекта – за 3 года предстояло войти в энергетическую отрасль России и стать надежным поставщиком оборудования. Программы такого масштаба предполагают многолетнюю работу множества команд, объединяющих представителей отделов, профессий и организаций. Менеджеры считают, что они в состоянии предусмотреть все факторы, способные повлиять на реализацию плана, и должным образом скорректировать их воздействие, но, увы, они ошибаются. Проект начался вполне традиционно. Первым этапом стал маркетинг и подготовительная работа по поиску технических решений, которые могли бы быть востребованы в энергетике. Проводились исследования, анализировались отчеты, брались консультации у зарубежных коллег. Затем были намечены основные направления деятельности, включая план поездок, развитие маркетинговых мероприятий и статей, участие в конференциях по энергетике с продвижением и демонстрацией новых технических решений, поддержка студентов профильных вузов с организацией инжиниринговой практики, создание системы обмена информацией, координирующей взаимодействие между коллегами, вовлеченными в продажи в энергетику и т.д. И, наконец, была детально разработана программа деятельности на много лет вперед. Однако реализовать столь масштабный проект в рамках традиционного подхода было немыслимо: только на выяснение полноты и непротиворечивости плана могли уйти годы. Иначе говоря, чтобы понять, есть ли у проекта шансы на успех, необходимо было вложить огромные средства и затратить массу времени и сил. Более того, даже если бы все шло по плану, увидеть первые плоды этой деятельности удалось бы только через несколько лет. Проект осуществлялся в соответствии с графиком, однако через год новый руководитель, только что занявший пост директора, пожелал увидеть хоть какие-нибудь результаты, считая, что неспешный ход проекта больше не уместен. Тогда и было принято решение о выделении в рамках проекта мероприятий с быстрой отдачей. Было выделено несколько специалистов, которые вошли в команду. В отличие от обычных структур такого рода, имеющих горизонтальную организацию, нацеленных на решение частной задачи и длительную работу, они имели вертикальную структуру и были ориентированы на достижение конечного результата в сжатые сроки. Ориентация на результат. Цель мероприятий с быстрой отдачей – приносить вполне ощутимые результаты, а не порождать рекомендации, аналитические материалы или решения частных задач. И хотя цель такого мероприятия обычно не столь масштабна, как у проекта в целом, для ее достижения приходится решать весьма серьезные проблемы. Перед менеджером по проектным продажам стояла задача за 120 дней собрать все недостающие данные и войти минимум в две проектные спецификации для ПГУ (парогазовых установок). Обеспечить его поддержку должны были региональные менеджеры, имеющие хорошие связи с местными энергетическими компаниями, проектный дилер и группа проектов, хорошо разбирающаяся в технических решениях для энергетики. Результатом должен был стать первый проект договора на поставку. Следует подчеркнуть, что ориентация на конечный результат очень важна. Во-первых, только так можно проверить, включены ли в план все мероприятия, необходимые для достижения цели и, если оказывается, что чего-то не хватает, план можно скорректировать. Во-вторых, ориентация на результат позволяет быстро получить ощутимую отдачу, например, 30-процентное повышение количества заявленных спецификаций принесет реальную пользу вне зависимости от того, будет ли успешен проект в целом. И, в-третьих, достижение конкретных результатов гораздо лучше мотивирует участников проекта, чем неспешный поиск решений частных задач. Именно упор на достижение конкретных результатов отличает мероприятия с быстрой отдачей от пилотных проектов, цель которых – тестирование готовых решений или инструментов (например, CRM) и предварительная отладка механизмов внедрения. В отличие от пилотных проектов, используемых обычно для снижения риска реализации, мероприятия с быстрой отдачей нацелены на снижение риска неполноты и риска интеграции. Вертикальная структура. Если представить план проекта графически, то обычно он выглядит как совокупность мероприятий, расположенных вдоль оси времени. Мероприятия с быстрой отдачей на этом же графике будут расположены вертикально, – на коротком отрезке времени объединяются различные виды деятельности, осуществляемой разными специалистами из разных организаций («горизонтальные» и «вертикальные» составляющие должны быть отражены на схеме). Вертикальная ориентация мероприятий с быстрой отдачей дает возможность уменьшить риск неполноты и риск интеграции: ведь добиться мини-результата команда сможет лишь в том случае, если выявит недостающие компоненты и объединит их с другими составляющими в рамках общего плана. Менеджеру по проектным продажам нужно было соотнести в рамках своего мини-проекта самые разные виды деятельности. Так, продукт-менеджерам нужно было объяснить, в какой поддержке он нуждается. Ему обеспечивали доступ к системе управления информацией по проектам, что позволило узнать о проведенных компанией проектах в энергетике по всему миру. Совместно с консультантами ему удалось выявить ключевые формы успеха и научиться отсекать неверные направления, в частности, поставки своих решений в малые котельные. Данные в компьютерную систему поступали из подразделений компании по всему миру. Таким образом, задействовались элементы самых разных горизонтальных процессов, интегрируя их в рамках вертикального мероприятия. По ходу дела обнаружилось, что в исходном плане есть упущения: несмотря на героические усилия сотрудников к 80-му дню работы (на разработку технических решений и проектных спецификаций отводилось 100 дней) было обеспечено всего 50% работы по подготовке проектной спецификации к договору. Но исполнители решили не отступаться от поставленной цели, и за оставшиеся три недели удалось подготовить все недостающие пункты, а план проекта пополнился еще одним горизонтальным процессом – «маркетинг технических услуг». Быстрота. Насколько быстрой должна быть быстрая отдача? Обычно продолжительность таких мероприятий составляет не более 100 дней. Однако это не значит, что их цель – на скорую руку залатать существующие прорехи. И хотя эти мероприятия действительно быстро приносят результат, главное их достоинство в том, что они формируют особый подход к работе. Благодаря своей обозримости проект воспринимается исполнителем как задача, за которую он лично несет ответственность, а необходимость безотлагательно решать эту задачу не оставляет времени на пустопорожние обсуждения и масштабные изыскания, не имеющие отношения к делу. При традиционном подходе разрыв между начальным состоянием и конечной целью гораздо значительнее и ощущение безотлагательности появляется только на финишной прямой, когда до подведения итогов остается совсем мало времени. Именно на этой стадии начинается по-настоящему творческая работа: возникают и проверяются новые идеи, оцениваются первые реальные результаты. А в мероприятиях с быстрой отдачей команда действует в таком режиме с самого начала. Кто несет ответственность При выполнении сложных проектов огромная доля ответственности за конечный результат ложится на менеджеров, планирующих работу и распределяющих обязанности. Отдавая риск реализации на откуп непосредственным исполнителям, которые, собственно, и обязаны соблюдать график и бюджет, сами менеджеры отвечают за риск неполноты и риск интеграции (хотя, возможно, и не всегда отдают себе в этом отчет). В случае масштабных проектов, эти риски могут быть огромными. Однако все можно организовать иначе. Если менеджер возлагает ответственность за выполнение задания на команду, то команда и определяет, какие действия следует предпринять, и как их объединить. При таком подходе за риск неполноты и риск интеграции отвечают тоже непосредственные исполнители. И это вполне естественно: ведь только они и могут определить, что лучше делать в той или иной ситуации. В конце концов, вознаграждение они получают не за выполнение некоего набора операций, а за реальный результат. К примеру, команда, отвечавшая за увеличение количества запросов, довольно быстро обнаружила, что проблема не в количестве запросов, а в "качестве": почти половина запросов была в недостаточном "попадании" в оборудование компании. Задача, следовательно, состояла в том, чтобы качество запросов соответствовало возможностям компании и удовлетворяло крупных проектных дилеров, соблюдающих международные стандарты. Когда проблему сформулировали таким образом, в состав группы был введен представитель проектного дилера – крупнейшего поставщика и комплектовщика проектных спецификаций для энергетики. С его помощью были установлены стандарты, продумана система уровня качества, даны рекомендации по субпоставщикам оборудования. Уже на первом этапе реализации мини-проекта качество запросов стало соответствовать возможностям компании. Но затем выяснилось, что на пути к поставленной цели – резкому увеличению объема поставок – возникло препятствие: цена превышала допустимые по бюджетам уровень. По рекомендации представителя проектного дилера, который теперь был уверен в соответствии оборудования требованиям качества по проекту, стали использовать специализированные компании по ВЭД (внешне-экономической деятельности), что позволило в значительной степени оптимизировать таможенные платежи и снизить общую стоимость проектной спецификации оборудования. К концу срока, отведенного на мероприятие, все члены команды не только достигли поставленных целей, но и увлеклись процессом поиска новых решений. «Я лишь теперь понял, насколько зависит успех проекта от умения работников самостоятельно формулировать задачи и находить пути их решения», – подводя итоги, заявил менеджер по проектным продажам. Такая работа не только эффективна, но и, что не менее важно, приносит больше удовлетворения тем, кто ее выполняет. Интересно, что почти все члены команды предпочитали работать над проектами, направленными на достижение конкретных результатов, хотя при этом им приходилось самим искать решения проблем, а не просто выполнять четкие задания. Как избежать крайностей Несмотря на очевидные преимущества мероприятий с быстрой отдачей, компаниям не стоит вовсе отказываться от горизонтального подхода. Задача менеджеров состоит в том, чтобы найти наилучшее сочетание мероприятий с быстрой отдачей и долгосрочных горизонтальных мероприятий, организовать обмен опытом между командами и объединить найденные решения в общую стратегию реализации проекта. В рассмотренном нами проекте в вертикальные команды входили сотрудники, не прекращавшие работать в горизонтальных командах, таким образом, они имели доступ к наработкам друг друга. Когда, например, группа, отвечавшая за увеличение количества запросов, выяснила, что нужно изменить форму запроса и изначально показывать уровень сертификации оборудования, то горизонтальная команда сразу провела соответствующие действия и сертификаты были получены. В более сложном варианте такой подход может быть применен к более широкому выходу на рынок. Так, в основу своей стратегии по ускорению роста можно положить комплекс горизонтальных программ и мероприятий с быстрой отдачей. Для этого руководители пытались добиться нужных показателей только с помощью и вертикальных и горизонтальных мероприятий: маркетинговых исследований, инвестиций в новые технологии и пр. Если использовать только горизонтальные мероприятия, то компания растет недостаточно быстро. При использовании вертикального подхода создаются команды для проведения мероприятий с быстрой отдачей. Одной из команд, например, было поручено добиться за 100 дней получения заказа на продукт компании, усовершенствованный в сотрудничестве с одним из крупнейших клиентов. Перед второй поставили цель заключить контракты с тремя промышленными дистрибьюторами и разработать на основе этого опыта методику выхода на новые каналы распространения. Третья должна была за 100 дней получить от одного крупного клиента заказ объемом в сотни тысяч долларов, обеспечив ему – вместе с тремя другими поставщиками – полный набор необходимых продуктов. Уже через несколько месяцев стало ясно, что вертикальные мероприятия дают желаемые результаты, и руководители решили распространить этот опыт на всю компанию. Горизонтальные направления работы сохранились, но одновременно с этим команды, объединившие множество сотрудников, приступили к реализации мероприятий с быстрой отдачей. Таким же образом можно действовать и для укрепления связей с ключевыми клиентами. Для этого создаются вертикальные команды, которым поручают увеличить продажи услуг с высокой добавленной стоимостью небольшому числу клиентов. Одновременно с этим горизонтальные команды занимаются обучением сотрудников, совершенствованием операционных процессов и развитием технологической инфраструктуры. Результат здесь может заключаться в том, что резко снижаются издержки, а доходы от продажи услуг с высокой добавленной стоимостью вырастают в разы. Когда под управлением менеджера находится целый пакет вертикальных мероприятий и горизонтальных направлений, одной из главных его задач становится выбор точки приложения вертикальных инициатив. Обычно все начинается с того, чтобы определить слабые места – те частные задачи, которые, вероятнее всего, не удастся решить, не обеспечив их тесной взаимной координации, – а также проанализировать другие возможные зоны неопределенности и риска. Затем менеджеры с учетом этих обстоятельств должны сформулировать такие проекты, которые в миниатюре воплощают стратегические задачи компании и предоставляют максимальные возможности для поиска новых решений. Решая, какие мероприятия с быстрой отдачей провести в компании, ошибиться почти невозможно. На фоне масштабного, многолетнего и многоуровневого проекта практически никакое стодневное мероприятие с четко сформулированной целью не несет в себе риска. Даже если оно пройдет не вполне успешно, вы получите ценный опыт и возможность увидеть проект в новом свете. Решение комплексной задачи в быстро меняющейся и непредсказуемой среде – дело непростое. Едва ли найдется много лидеров и компаний, которым постоянно сопутствует удача. По нашему мнению, первым шагом к успеху должен стать отказ от традиционной модели, в которой лежит детальный план. Менеджеры считают, что они в состоянии предусмотреть все факторы, способные повлиять на реализацию плана, и должным образом скорректировать их воздействие, но, увы, они ошибаются. Зато в их силах создать механизм, обеспечивающий постоянный поиск новых знаний и побуждающий участников проекта стремиться к достижению цели. Создание плана мини-проекта План проекта обычно представляет собой совокупность направлений деятельности, расположенных вдоль оси времени. Но решить, какие именно действия необходимы для реализации долгосрочной программы, в большинстве случаев очень сложно. Мы не знаем, есть ли такие составляющие, которые не попали ни в одно из направлений. Непросто также определить, насколько совместимы все эти направления, так как команды, действующие изолированно, могут разработать решения, не стыкующиеся друг с другом. Мероприятия с быстрой отдачей затрагивают сразу несколько горизонтальных составляющих и фокусируются на мини-версии общей цели проекта, а не на совокупности направлений. Ниже приводится упрощенная версия рассматриваемого здесь проекта выхода в отрасль энергетики. Вертикальная команда включает представителей горизонтальных команд, – таким образом, инициативы обоих типов подкрепляют друг друга. Например, горизонтальное направление «Организация получения запросов от конечных потребителей" включает такое мероприятие, как создание базы инвестиционных проектов. Вертикальная команда, которая отвечает за заключение договоров, включается в эту деятельность, обеспечивая наиболее характерными и выгодными для компании условиями договоров, например, представляя специальные скидки, которые может предложить компания для выхода на новый рынок. Это, в свою очередь, способствует развитию конкурентоспособности, особенно в частных энергетических компаниях. И все это ведет к повышению доли привлеченных проектов и росту качества услуг. ЗАКЛЮЧЕНИЕ ПО МОДУЛЮ Теперь мы можем еще раз посмотреть на некоторые главные вопросы, которые связаны с управлением проектами. При подготовке проекта… Теперь Вы можете определить основные характеристики проекта. Проект – это одноразовая неповторяющаяся деятельность или комплекс заданий, в результате которых за определенное время достигаются четко поставленные цели. Большинство проектов являются ориентированными на достижение целей и имеют четко определенные начало и конец. Они имеют ограничения, которые определяют процессы и результаты, которые могут быть измерены помощью согласованных показателей деятельности. Другие характеристики проекта включают в себя предназначение, цели, ресурсы, ограничения и требования по качеству. Вы также можете пользоваться такими ключевыми измерениями проекта как бюджет, сроки и качество. Основная цель в управлении проектом заключается в том, чтобы поддерживать баланс этих трех измерений. Вы можете установить теперь связи между формулировкой и сферой деятельности по проекту с одной стороны и стратегическими и оперативными целями покровителя проекта с другой стороны и в деталях согласовать формулировку и сферу деятельности по проекту для его эффективного планирования. Очень важно определять четкие цели, поскольку это имеет большое значение, как для выполнения этапов, так и для итоговой оценки на стадии завершения проекта. Цели можно также использовать для того, чтобы убедиться, что результаты проекта вносят ожидаемый вклад в стратегическую и оперативную деятельность организации. Одновременно Вы можете определить и пояснить важность согласования потребностей ключевых заинтересованных сторон в проекте. Люди – это главное в проекте с точки зрения выполнения проекта, покровительства и получения результатов и часто в проекте бывает заинтересовано множество сторон. Еще одной важной частью обучения было большее понимание рисков, связанных с проектом. Теперь Вы можете определить, оценить и проранжировать основные риски, связанные с проектом. Угрозы появления рисков можно предотвращать за счет выявления и причин, а оценка осуществимости рисков играет положительную роль в проведении проекта. После того как риски определены, можно составить ситуационный план, чтобы быть уверенными, что проект может проходить далее, если какие-либо из рисков будут иметь место. Вы также теперь можете показать, что способны оценить осуществимость проекта и согласовать любые необходимые поправки с покровителем проекта, чтобы гарантировать достижение поставленных целей в рамках ограничений проекта. На этой основе Вы можете хорошо определить свой уровень полномочий и ответственности за деятельность по проекту, ресурсы и решения, и в результате гарантировать, что ненужных задержек не будет. Все показанные выше вопросы проекта дадут Вам возможность составить подробный план или резюме проекта, Оно детализирует деятельность и направляет все последующие стадии проекта. Подготовленный Вами план и резюме проекта позволит достичь соглашения с покровителями проекта и устранить возможные конфликты. Само резюме станет основой для разработки подробного плана проекта. При планировании проекта… Вы будете способны в сотрудничестве с другими участниками проекта разрабатывать планы достижения целей проекта. Эта компетентность включает в себя умение находить способы привлечения нужных специалистов к участию в проекте. Вам теперь также будет более ясно, как разделять работу на задачи и определять процедуры передачи проекта по этапам, чтобы сделать работу управляемой, а прогресс в достижении целей проекта отслеживаемым. Вам будет проще устанавливать зависимости между задачами и составлять графики выполнения задач. Этому будут содействовать изученные Вами методики, помогающие в выявлении зависимости между задачами и планировании реализации проекта, используя понятие критического пути. Важной частью ваших умений должна быть способность оценивания будущих потребностей в человеческих, материальных и финансовых ресурсах, а также составления плана получения необходимых ресурсов. Другой Вашей важной способностью на этом этапе должно быть умение распределять роли с разными областями ответственности и линиями подотчетности, а также справедливо и реалистично распределять задачи с учетом рабочей загрузки персонала, не связанного с проектом. Важно, чтобы члены команды воспринимали задачи как выполнимые и знали, кто и за что отвечает. Здесь же представленные Вам материалы должны помочь в развитии способности обеспечивать результативный вклад персонала в проект, что включает в себя умение планировать благоприятные возможности для развития персонала. Практический навык, который у Вас должен проявиться, состоит в способности разрабатывать и согласовывать графики проведения совещаний и методов подотчетности, контроля и организации коммуникаций. Методы финансовой оценки проекта… Хотя мы рассмотрели этот пункт достаточно кратко, но теперь у Вас есть терминологический аппарат и знания относительно того, какие методы финансовой оценки применимы к проектам. Вам должно быть ясно, почему анализ связанных с проектом денежных потоков важен для принятия решения о целесообразности реализации проекта, почему важно разобраться в применении анализа денежных потоков для оценки проекта, понимать основные методики, представляющие основу для общения управленцев с финансистами. Управление заинтересованными сторонами.... Управление людьми и группами людей, которые заинтересованы в проведении проекта, является важным умением менеджера по проекту и проектным продажам. Мы обсудили, как достижение успеха проекта зависит не только от эффективного использования материальных ресурсов, но и от возможностей развития взаимоотношений с заинтересованными сторонами. Мы отметили, что это особенно важно в крупномасштабных проектах, которые чаще всего разрабатываются в современных организациях. Теперь Вы лучше представляете, какие люди и группы важны для успеха проекта и почему, и умеете объяснить основные проблемы, возникающие при управлении этими людьми и группами. Вы познакомились с анализом заинтересованных сторон, как средством определения заинтересованных групп и их проблем, а также разработки эффективной стратегии для управления различными заинтересованными сторонами проекта. В большей степени у Вас теперь есть способность наилучшим образом управлять конкретными группами людей, вовлеченных в проект. Мы подошли к рассмотрению этого вопроса путем изучения способов создания результативной проектной команды, обсуждения наилучших способов работы с высшим руководством, объяснения ценности построения взаимоотношений в организации и установления важности удовлетворения клиентов или конечных пользователей проекта. Вы получили навыки управления людьми в проектах и узнали, как применять эти навыки при необходимости. В качестве наиболее важных навыков для менеджера проекта были выбраны навыки общения, ведения переговоров и политические навыки. Отработка применения этих навыков позволит Вам разработать свои стратегии эффективного управления заинтересованными сторонами. Реализация проектов… Деятельность по реализации проекта является одним из важных умений, которым Вы должны научиться как менеджер по проекту или проектным продажам. Команда проекта должна быть укомплектована подходящими людьми, которым должны быть разъяснены их цели и обязанности. Кроме того, должно быть обеспечено наличие ресурсов, необходимых персоналу для начала работы. После того как работа началась, основными навыками менеджера по проекту становятся мониторинг, предложения и рекомендации по коррекции планов действий и расходованию ресурсов. Отклонения от планов всегда возможны, поскольку на реализацию проекта могут влиять многие события. Обычным оказывается по мере реализации проекта вносить коррективы в сроки и графики выполнения работ, а также в бюджеты, определяющие расходование ресурсов. Все эти изменения должны регистрироваться в плане проекта, чтобы можно было отслеживать общий прогресс в реализации проекта. Вы научились способам, которые можно использовать, чтобы поддерживать общение с заинтересованными сторонами проекта. Проект может иметь множество групп заинтересованных сторон с различными интересами. Зачастую необходимо использовать различные способы общения с этими группами, чтобы они оказывали поддержку проекту и в случае возникновения конфликтов не создавали помех успешной реализации проекта. У Вас теперь есть возможность развить свои способности в том, как вносить свой вклад в решение проблем, возникающих в ходе реализации проекта. Вам более понятны способы прогнозирования, выявления и решения проблем, которые могут возникать в процессе реализации проекта. Журнал рисков может служить схемой, помогающей проводить регулярные проверки наличия проблем, предсказанных на ранних стадиях проекта. Вы сможете воспользоваться способами определения этапов решения проблем, и техническими приемами, которые могут помочь Вам устанавливать причины проблем. Вы знаете перечень вопросов, на которые необходимо дать ответы для анализа проблемы, а также то, как использование схемы типа "Рыбий скелет" и гистограммы, помогает установить причины и найти решения проблем. Занимаясь решением проблем и рисками, менеджер по проекту должен решить, как ему следует скорректировать план проекта, чтобы сохранить необходимый баланс требований соблюдения сроков, бюджетов, стандартов качества и обеспечить достижение целей проекта. Завершение и оценка проекта… Все проблемы, нерешенные на предыдущих этапах проекта, выпадают именно на эту стадию. Однако, многие вопросы, которые Вы, как менеджер по проекту, научились решать на предыдущих стадиях, позволят Вам подойти к этому этапу без больших проблем. Вы уже должны уметь определять основные элементы завершения проекта и объяснять их значение для успешного достижения целей и задач проекта. Вы также должны научиться и уметь планировать эффективное завершение проекта. Вы должны знать, какие проблемы могут возникать на завершающем этапе проекта и какие области могут быть потенциально проблемными. Важный этап, на который Вы должны обращать внимание – это сдача и приемка проекта. Их необходимо планировать так, чтобы обеспечить удовлетворение ожиданий покровителя проекта. заказчика, инвестора или других получателей его выгод и результатов. Важно убедиться в том, что в конце проекта вся проектная деятельность завершена. Кроме того, эти этапы предоставляют ряд возможностей по совершенствованию работы проектной команды. Как менеджер про проекту, Вы должны представлять, что оценка, которая проводится в на протяжении всего проекта имеет важные последствия для его продолжения, руководства, участников проекта, а также для его завершения. Руководителей проектных команд часто запрашивают о вопросах, связанных с оценкой проекта и его продолжением. Оценка может проводиться некоторое время спустя после завершения проекта для того, чтобы определить степень достижения проектом долгосрочных целей. С полученными знаниями и умениями Вы должны уверенно участвовать в планировании и проведении оценки. Умелое руководство проектами должно Вам помочь и в планировании личного развития для совершенствования своей способности управлять проектами, в т.ч. и проектными продажами. МОДУЛЬ 2. ПРОЕКТНЫЕ ПРОДАЖИ ВВЕДЕНИЕ Большинство компаний по продаже промышленного оборудования и промышленных компонентов заинтересованы в том, чтобы их оборудование вошло в проекты потребителей. Это гарантирует использование их оборудования в течение долгого времени, в несколько раз превышающего срок окупаемости проекта, и может доходить до 30 и более лет. В тоже время вопрос о том, как стать участником проекта и как обеспечить ряд действий, которые бы гарантировали компании привлечение ее заказчиками для участия в проекте, остается часто на уровне субъективного понимания менеджеров. Этот модуль предназначен для того чтобы Вы смогли лучше разобраться в этом вопросе и хорошо понимать все особенности действий менеджеров по проектным продажам. Основными целями модуля являются: – улучшить Ваше понимание процесса взаимоотношений с потребителями и помочь Вам совершенствоваться в этом; – улучшить эффективность продаж и научиться продавать больше в проекты. Мы покажем Вам инструменты и необходимые компетенции для того, чтобы стать более клиентоориентированными. Для этого мы рассмотрим следующие вопросы: – как начать разбираться в ключевых фигурах со стороны клиента и определять их роль во время процесса закупки; – как команде продаж нарастить кредит доверия со стороны клиента и как стать более проактивными для того, чтобы лучше продиагностировать критичные для клиента потребности и направления его развития. Нашей задачей будет также овладеть навыками лучшего управления продажами и лидерства в этом процессе. Мы зададимся вопросами: – как применить значимые общие инструменты продаж и управлять командами, часто находящимися в разных городах или странах; – как использовать возможности накопленного опыта внутри компании более эффективно. Важной частью выступает также и умение контролировать стадии продаж. Для этого мы рассмотрим: – как идентифицировать этапы продаж от начала ведения проекта до его закрытия, что сделает процесс более системным; – как сделать цикл продаж более коротким. Основной фокус нашего внимания мы направим на критичные для клиента потребности бизнеса, связанные с оборудованием. В этом плане мы в большей степени должны будем обратить внимание на компетенции, связанные с управлением проектными продажами и, конечно, с улучшением эффективности процесса продаж. Важной целью является и определение соответствия проектов стратегическим целям компании. Мы рассмотрим: – как организовать более тесное сотрудничество для выполнения проекта; – как распознать невыгодные проекты на ранних стадиях работы. Повышение возможности комбинировать свое оборудование с оборудованием от субпоставщиков создает способность предлагать больший комплектный пакет поставки для клиентов. Поэтому следующей нашей целью будет научиться тому: – как коммуницировать и создавать новое качество для клиентов за счет взаимодействия с партнерами; – как получить доступ к ключевым фигурам, влияющим на принятие решения. Успешная работа по проектам не может не основываться на улучшениях, связанных с оперативным управлением процесса продаж и созданием выгод и экономии для ключевых участников проекта со стороны клиента. Поэтому мы должны научиться тому: – как согласовывать свои цели, язык общения с целями клиента и "языком общения", на котором говорят его ключевые фигуры; – как продавать больше полезных ценностей для клиента, к которым относится не только продукция, но различные нематериальные ценности. В результате мы узнаем, кто является наиболее идеальным клиентом для нас, каковы его истинные предпочтения и получаемые от проектов выгоды; как это соответствует его курсу; как эти цели распределены между влиятельными фигурами у клиента и других участников проекта, к которым можно отнести конечных пользователей, ЕРС-контракторов, лицензиаров, консультантов, создающих базовые условия, и других влиятельных участников проекта. Конец ознакомительного фрагмента. Текст предоставлен ООО «ЛитРес». Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/stanislav-lvovich-go/kurs-menedzher-po-prodazham-promyshlennogo-oborudovan/?lfrom=334617187) на ЛитРес. Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
КУПИТЬ И СКАЧАТЬ ЗА: 490.00 руб.